企業成本管理論文【經典】
在日常學習和工作生活中，大家或多或少都會接觸過論文吧，借助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編收集整理的企業成本管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業成本管理論文1
摘要:當前我國處在經濟高速發展階段，隨著經濟體制改革的不斷深入，企業間競爭也日趨激烈，更好的控制企業成本，增強資金利用的有效率成為了企業競爭，提高企業效益的一道關鍵環節。在企業管理當中，資金成本管理的控制結果最終的目的是給企業帶來成本效益，但是在現今的眾多企業內部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負責不到位等原因，導致企業資金成本管理效率低下，給企業造成一定效益損失。本文從資金管理的內容、存在的問題以及解決措施三個方面談談對提高企業資金成本管理的一些意見和建議。 關鍵詞:資金成本 企業管理 原則 問題 優化 有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業發展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業的生產、經營活動實質就是一場經濟活動，資金運動就是其真實本質。目前，在很多企業當中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業缺少資金進行生產、經營，那么企業的經濟效益也就很難提高。由此，加強企業資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現今企業發展必須面臨的重要研究方向。在經濟“多元化、全球化”的今天，傳統的資金管理理念已不能滿足企業快速發展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進一步解決企業資金管理的困惑。
一、資金成本管理概述
(一)資金成本管理的目標 眾所周知，企業的生產、經營活動都是已經濟效益為最終目的的。在企業生產、經營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風險也就越大。在這種情況下，企業要更好的健康發展，必須要對內部資金進行有效管理。由此可見，企業資金成本管理的目標就是在企業正常的運營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風險，為企業帶來更加豐厚的利潤，使企業的發展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則 很多企業內部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業資金管理的混亂，造成了企業效益低下。在企業高速發展的情勢下，企業內部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的`原則就是在適應國家政策的情況下，根據企業內部管理決策有計劃的進行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統一管理相結合，建立資金管理責任機制，提高企業內部部門的資金節約意識，把各個部門結合起來，相互協調，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業管理中存在的問題
(一)資金管理制度不夠健全 企業資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業內部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業在生產經營中的資金浪費，增加了企業經營風險。企業在如何有效、不浪費的進行資金投入，使企業效益最大化等問題上，缺乏一套科學有效的管理制度，久而久之企業資金管理將會更加松散。
(二)資金管理模式模糊 我國許多企業習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產經營的資金投入決策缺乏科學手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產中消耗過多，企業投入成本過高，造成企業資金緊張，致使企業內部各部門資金互相受到牽制，資金周轉嚴重受阻。
(三)資金預算編制粗糙 企業資金管理的好壞，直接影響了企業今后發展的整體規劃。當前，很多企業沒有相關的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業資金流向查無根據，并造成企業資金損失。
(四)資金信息化管理程度低 隨著我國經濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進了企業的生產經營當中。然而，很多企業不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業自身發展。
三、企業資金成本管理的優化
(一)健全資金管理制度 企業要提高資金的使用效率首先必須要制定相關的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進行檢查、分析，及時發現糾正發現的問題，做到“合理使用、減少浪費”，促進資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式 企業必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統化，并對資金管理做好合理規劃，充分利用財務杠桿，以達到企業獲利最大化。
企業成本管理論文2
工程管理是建筑施工企業參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業轉換經營機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上。可見，項目成本管理在施工企業經濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業不斷地改進成本管理。建筑施工企業在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業如何實施成本管理談一些粗淺的看法。
一、施工企業項目成本管理的特點
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監管和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。施工企業項目成本管理具有以下特點：
（一）成本管理的對象具有單一性。施工企業的產品與其他企業的產品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。
（四）成本管理系統具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環節性中，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發，確定成本核算范圍。
二、施工企業項目成本管理工作現狀
由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：
（一）工程項目管理不規范。這主要表現在三個方面：首先，體現在組織機構上，近年來，施工企業一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業的兩層（管理層和作業層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象;與此相反，一些企業一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著企業在項目上對業主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發揮，工程上不去，出現“一收就死”的現象。這給成本管理工作規范化、系統化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數施工企業對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計報量與成本核算嚴重脫節現象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。
三、強化施工企業項目成本管理的措施
（一）建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業責任成本核算工作的.組織領導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監督、稽查等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
（二）深化工程項目管理，完善企業內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業內部的配套改革及制度創新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業是利潤中心，項目是成本中心的企業管理體制。同時，建立和完善企業內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業的資源配置方式，理順企業內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規范化、科學化。
（三）制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環節，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。
（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業知識、各負其責，還要具備其他相關專業知識，具有團結協作、敬業精神;二是采取技術措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。
（五）強化以項目為對象的成本核算，規范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。
總之，項目成本管理在施工企業經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業經濟管理的中心，是企業效益的源泉，是企業生存的基礎，是企業發展的動力，強化項目成本管理，是施工企業成功之本。
企業成本管理論文3
一、工業企業進行成本核算和監控的重要性
企業在日常的生產活動中只有充分利用成本核算和監控機制，節約企業的生產成本，降低企業的管理成本，從而提升企業的利潤空間，在競爭日益激烈的工業市場中保持競爭活力。
二、工業企業在成本核算和監控中存在的問題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業企業中成本管控機制不夠完善，成本監控過程存在一定的局限性。很多企業原材料采購和成本管理的過程中都存在集中管理的現象，這樣的情況下，在進行成本核算時就會忽略環節與環節之間的成本，從而使企業的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業整體運行，而且使企業未來的發展和市場競爭力受到影響。
2.工業原材料的采購過程中的自利性。在工業企業的生產過程中，原材料的采購管理是企業成本管理中的重要環節。原材料采購市場在市場機制的影響下，企業在原材料采購方面會有很大的自由，采購商能夠比較多家供應商的原材料并從中選取質高價廉的原材料進行采購。同時，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業的生產成本，會對原材料供應商進行大幅度的壓價。這樣的話，會使供應商的利潤降低，而在原材料供應市場競爭激烈的情況下，供應商會在較低的價格下接受采購企業的價格。但是，原材料的供應商為了獲取更高的利潤，會不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價格高于原來的采購商的價格，供應商就會停止與原來采購商的合作關系，轉而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時間內找到新的原材料供應商，工業企業在缺少供應商的情況下會形成原材料供應壓力，給企業的生產帶來不良的影響。
3.生產過程中過分追求節約材料成本，過分調低庫存量。材料成本占據了企業生產成本的大部分比例，是企業成本管理的重要組成部分。所以，在生產過程中對生產材料進行適當的節約能夠降低企業的生產成本從而提高企業的利潤。但是，近些年，一些企業為了追求利潤最大化，在生產過程中使用質量較差，價格低廉的原材料進行生產，使產品的質量降低，從而影響了企業在市場上的競爭力。此外，工業企業在生產中必須具有一定的庫存量來保證原材料的供應，使企業能夠順利生產。企業中會存在一定的產品庫存。用于企業生產的原材料很多，企業生產的產品種類也很多，而這些庫存會占用企業一定的資金，如果原材料不能盡快生產為產成品，或者生產完的產品不能夠及時銷售就會造成產品積壓，不能使企業資金流動。所以，一些企業為了減少在庫存中所積壓的資金，而過分調低庫存，使得企業在生產過程中因原材料供應不及時而耽誤生產，或者出現產品不能夠及時供應導致信譽降低等情況。
4.企業會計成本和監控不夠嚴格，成本核算方法落后。企業的會計成本核算是對企業的各項費用進行事前、事中和事后的管理和審核的過程。企業的成本核算的大部分問題是發生在費用發生的過程中，由于企業花費的各項費用缺乏有效的監管力度，使企業的監管和審核機制流于形式，導致費用超出計劃范圍。此外，企業中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現象。企業的成本審核應依據國家的有關方針政策，不能企業自己私自制定。但是在企業的實際執行的過程中，由于沒有認識到企業進行成本審核時應執行的具體依據，導致企業對成本核算政策的執行力度不夠，企業的具體開支不夠透明，使企業的成本開支過大，直接給企業造成嚴重的經濟損失。除此之外，隨著社會經濟的不斷發展，傳統的企業成本核算方法已經不能夠適應企業發展的需求。然而實際的操作過程中，一些企業將注意力集中在經濟效益上，而忽視了企業管理的成本核算過程。這直接導致了企業在成本核算中方法落后、管理模式落后等問題。這不僅影響了企業成本核算的正確性還使得企業的市場競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監控的具體措施
1.建立完善的成本監控體系。工業企業進行管理時，企業成本管理應具有全面性和科學性。各部門做好自己分內的工作并做好成本監管機制是企業發展的基礎。但是，這樣會使企業的各個部門忽視與其他部門之間的聯系，從而使整個企業管理出現間隙，容易使企業的整個成本管理體系受到影響。因此，企業管理時必須對各個部門出現的間隙進行有效的管理，通過企業的管理人員對企業各部門之間的.各個環節進行處理，從而保證企業部門之間能夠實現有效地連接。
2.進行充分的溝通協調。企業的供應鏈條是指企業通過不斷協調和管理自身與上下游企業的關系，從而優化和整合供應鏈中的信息和物流信息。例如，企業可以通過供應鏈管理正確地掌握所需商品的數量和質量，將企業的產品在正確的時間和正確的地點進行銷售，從而使利潤達到最大化。企業的成本監控具有持續性的特點，所以，企業在進行原材料采購時，應與相關的供應商進行及時的協調和溝通，從而不斷優化企業主導的供應鏈條。
3.引進物流金融，降低庫存成本，構建企業文化。物流金融是指在物流的運營中，通過對金融產品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現在內的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業在金融活動中可以利用自身的優勢，增強下游企業資金實力，并通過物流服務對下游企業進行融資，從而擴大自身的銷售量。此外，企業在對庫存進行管理時，可以實行以銷定產的管理方式。庫存的數量和品種根據顧客的需求來確定。也就是說，企業的生產活動以客戶的需求為主要依據，這樣的話企業的庫存減少，庫存所占用的空間和企業用于庫存管理的制度和管理成本就會大幅度降低，從而能夠降低企業的庫存成本。企業文化是企業員工意識和素質的整體體現，同時也是企業思維方式和工作模式的體現。制定良好的企業文化，不僅能夠為企業的生產注入道德血液，為企業生產高質量產品提供保證，同時也為企業正確成本核算的實現提供保障。
4.選擇合適的企業會計成本核算方法，加強費用核算的監管機制。企業成本核算中包括品種法、分批發、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據核算對象的不同，其具備的優缺點也不同。所以在進行企業核算時，應考慮企業的具體情況并結合企業未來的發展目標，選出適合企業生產的成本核算方法。此外，應加強對費用發生過程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結語
企業的成本核算和監控不僅能夠從根本上提高企業的生產效益，而且能夠為企業的生產節約大量的成本投入，為企業節省大量資金，從而提高企業的競爭力。所以，工業企業應重視生產過程中的成本核算和監控，及時修補其中存在的漏洞，保證企業成本核算和監控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
企業成本管理論文4
1 施工企業成本管理概述
施工前期的成本管理有兩步。
第一步，通過正常競標的方式獲得工程項目。而在競標的過程中，施工企業需要充分考慮到項目的類別、難易程度、所在地理位置、建設單位、監理單位等，選擇合適的工程項目，然后再開始進行投標，在投標中實行不平衡報價。在做標書的過程中，盡量運用有相關工作經驗和業務能力強的人員，力求保底基礎上增大利潤率。防止低價中標和盲目投標中標，避免給企業、項目施工帶來不必要的困難，避免造成管理上不必要的難題。
第二步，成本預測。在工程開工前，在企業內組織專門的成本核算小組，做好成本預測。對工程施工圖紙、技術方案、人財物消耗、原材料價格變化機制等進行分析和評價，尋找到節約成本的方法，從而確定目標成本。筆者在湖北十堰柳林立交橋項目中負責工程計量、合同管理、工程造價預(決)算和成本分析工作，在工程建設前期就對工程項目進行成本預測，通過計量清單的方式合理預估每一項成本，制作出最終的工程造價預算，找到節約成本的方法，促進企業經濟效益的提高，并在施工過程中做好合同管理，減少了糾紛扯皮現象的出現，維護了施工企業的權益。施工階段的成本管理主要是人力、材料、機械的成本管理。
2 做好成本管理對企業管理的意義
2.1 有利于增產節支
項目施工中，前期的成本預算決定了后期成本管理的工作方向。做好前期成本管理，有利于施工單位有序的開展施工階段的成本管理工作;有利于施工單位確立成本管理工作方針和工作方法，提高成本管理工作效率，有效促進企業的健康發展。如果不做好前期的成本管理，一旦投到不合理的工程項目，比如說，工程項目對施工企業來說太難，那么企業就需要耗上大量的人力、物力、財力來做好工程項目，而最終結果也不一定盡如人意，于是在竣工結算階段又與建筑單位發生矛盾糾紛，一個項目下來很多官司糾紛的不斷，投到這種工程項目不僅不利于施工企業提高經濟效益，嚴重的還會影響到施工單位的發展和聲譽。
而做好各個階段的成本管理有利于施工企業對工程項目進行全過程控制和管理，完善成本管理體系，嚴格控制工程造價，提高企業的經濟效益，促進企業增產節支。筆者曾在衢州塔底水電站項目負責工程計量，合同管理和工程造價預決算工作，并且從項目開始施工到竣工結算對項目整個施工過程做過全程的成本分析工作，通過有效的工程計量、合同管理和預決算工作，嚴格控制了工程成本，提高了工程項目的經濟效益，促進了企業增產節支。
2.2 有利于企業加強經濟核算
經濟核算是成本管理中的重要內容，也是企業有效控制工程成本的重要方面。企業根據工程項目的特點組織專業人員做好經濟核算，不斷提高經濟核算人員的職業道德和業務素質，提高工作效率，以高質量的經濟核算提高企業的經營管理水平，促進企業的可持續健康發展。
2.3 有利于企業優化人力資源配置
施工企業是勞動密集型企業，其人力成本在工程項目中所占的比例很高，優化人力資源配置，降低人力成本是成本管理中的重要內容。施工企業做好人力成本管理有利于企業提高現代化水平，有利于企業提高人才競爭力，并逐漸提高其核心競爭力，在激烈的市場競爭中健康發展。人力成本管理是企業管理中的重要內容，通過良好的人力成本管理，有利于在企業內部形成良好的工作氛圍，使每一個員工都能積極昂揚的開展每一天的工作，促進企業的健康發展。而人力成本管理可以從以下三個方面開展：
首先，施工企業應建立合理的人力資本管理制度，注重員工的業績考核，強化員工培訓，努力提高員工的業務素質，并通過企業文化的建設在企業中形成學習氛圍，使每一個員工都能基于自身發展不斷學習新知識，從整體上提高員工的素質，提高人才競爭力。
其次，優化人力資源配置。在每一個工程建設中，施工企業都必須解決好各類員工數量的問題，解決好一線基層員工與中高級技術員工的配合問題，充分調動每一個員工的工作積極性，使每一個員工的價值都能最大程度的發揮出來。
最后，建立合理激勵機制和約束機制。為了降低人力成本，施工企業可以建立合適的激勵機制和約束機制，使每一個員工都能在一定的`壓力和動力下積極工作，努力提高工作效率，從而促進企業減少人力資本的消耗。
2.4 有利于降低工程造價，提高經濟效益
工程施工中，材料成本是最主要的成本，一般而言，在建筑工程中，有70%成本來源于材料，因此，控制好材料成本可以有效提高施工企業的經濟效益。做好材料成本管理可以有效減少工程造價，同時也能提高企業管理水平。在減少或杜絕材料浪費現象的工作中，可以使員工逐步形成節約的工作作風，并將這種作風映射到企業管理中，使企業管理人員能物盡其用、人盡其才，提高管理水平。
首先，嚴格控制原材料的價格。施工企業的采購人員在充分了解市場行情之后選擇最優的供貨商，并選擇最佳的運輸路線和運輸方式，減少運輸成本，嚴格控制材料成本。同時，將進貨的頻率控制在一定的范圍內，做到既不積壓材料，也不造成施工中材料供應不足。筆者在安哥拉甘德杰拉絲項目中負責物資管理和現場施工的工作，所有的工作人員對工程建設進行實時跟蹤，并對市場進行正確分析和預測，并監督每個工作人員的材料使用情況，大大減少材料浪費現象，最終減少了原材料的成本。
其次，做好施工現場的材料損失工作。在大型施工項目中，企業要做好材料損失工作，做好物資管理，避免出現材料偷盜現象。
2.5 有利于提高企業的管理水平
施工企業要想不斷發展壯大，要想提高現代化水平，那么就必須與時俱進，及時更換設備。采用先進的機械設備不僅能提高工作效率，還能達到節約能源的效果。筆者曾在安哥拉魯娜機場公路項目負責現場設備管理、工程內業、后勤和出納工作。不同的設備采用不同的管理方法，每次使用之前都確保機械的正常運轉，不會出現故障，通過良好的維修保養工作有效提高了設備的性能和壽命，節約了能源，提高了工作效率。
做好機械設備的成本管理有利于在企業內形成嚴謹的工作作風，使每一個員工都能在自己的工作崗位上做好本職工作，提高責任感，提高工作積極性，并不斷尋求突破。有效的機械設備的成本管理有利于減少企業成本，提高企業經濟效益，使企業以低成本創高效益。做好機械設備的成本管理，有利于企業做好機械設備的維修保養工作，提高企業的技術水平，有利于企業不斷更新設備，提高企業的核心競爭力，促進企業在現代化社會里健康成長。
3 結束語
隨著經濟全球化的加強，施工企業面臨的競爭壓力越來越大，施工企業要不斷改進成本管理方法和制度，以優質的成本管理降低企業生產經營成本，提高工作效率，提高經濟效益。并將成本管理的影響力輻射到企業其他管理上，提高企業管理的水平，促進施工企業由勞動密集型企業走向管理密集型企業，以高效管理創企業發展新風象。
企業成本管理論文5
摘 要：隨著市場經濟的不斷發展，在企業的經營和管理中目標成本管理為企業的發展起到了一定的促進作用，目標成本管理在企業中的實施，能夠使企業的各項成本控制在合理的范圍之內，促進企業經濟效益的提高，使企業在激烈的市場競爭中占有一定的優勢地位。
關鍵詞：目標成本管理 企業經濟管理 應用研究
在企業中進行目標成本管理是從企業的成本和效益兩方面來進行管理，在對企業成本進行控制的過程中能夠有效的促進企業經濟效益的提高，將企業在生產和經營中一些不必要的成本進行控制，生產過程中可能出現的損耗進行有效的規劃。在企業進行目標成本管理中還需要建立一些相關的配套設施，包括企業的人力和財力，有效促進企業目標成本管理更加的科學和有效。
一、企業管理中目標成本管理存在的問題
1.目標成本管理的方法單一。在企業中實行目標成本管理需要將企業生產和經營以及管理各個環節所需要的成本進行總體的規劃，在實際的實施過程中，需要針對企業各個部門和崗位員工的實際情況，制定出符合企業管理實際的目標政策，在管理目標制定的過程中要充分的保證制定出的目標成本管理措施能夠符合企業的實際運營狀況，為企業的各個環節節省不必要的成本，保證政策制定的可行性。但是在大多是企業中在目標成本管理制定的過程中沒有對企業中各個崗位人員和具體的工作職責進行明確，并且沒有對企業各個環節所需要的成本有科學的預算方法，對于企業中各個部門也沒有準確的成本目標，另外少部分企業制定了企業成本管理的目標，但是并沒能結合當今市場競爭中的實際情況，對相同性質的企業在市場競爭中的優勢和地位進行分析，導致制定出的成本管理目標不能為企業在市場競爭中帶來一定的優勢。因此，由于企業在成本管理上的方式單一，導致企業在市場競爭中的產品定價要于同等企業，致使企業在競爭中處于不利的地位。
2.企業成本管理控制缺乏一定的嚴密性。目標成本管理方案在實施的過程中需要滲透到企業經營和管理的各個方面的，因此，對于在實施過程中的管理工作要求較高，需要工作人員具有一定的嚴密性，在成本管理過程中需要企業中的各個部門進行積極的配合，這樣成本管理工作才能順利的展開。但是就目前大多數企業在成本管理過程中的實施效果來看，不沒有達到取得理想的效果，在具體的實施過程中由于整體規劃的不足，管理實施在控制中具有一定的漏洞，導致成本管理實施不能明確實施的具體情況，并且對成本管理實施后所產生的結果也沒有制定相應的績效考評體系，導致實施的結果不能及時的進行反饋。由于考評體系的缺失，會使成本管理在實施的過程中員工的積極性和主動性不足，各個部門之間的協調配合工作做的不到位，最終會導致成本管理在實施后不能取得明顯的效果，對促進企業經濟效益的增長的效果不夠明顯。
3.企業管理人員缺乏成本管理的意識。要想企業成本管理工作能夠順利的展開，首先要保證在企業中管理人員和基層工作人員要有足夠的意識，具有這種成本管理的意識之后才能轉化為實際的行動，才能使成本管理工作落實的企業生產和經營的各個方面中。但是，就大多是企業來說，企業的管理層人員并沒有意識到成本管理工作的重要性，由于管理層人員對這種意識的缺乏，致使企業中的`各個部門員工也并沒有重視企業成本管理工作，致使各個部門在落實成本管理工作時部門之間不能積極的進行協調和配合，成本管理在企業中的實施效果就會受到一定的影響。
二、目標成本管理在企業經濟管理中的實施策略
1.完善企業管理制度，保證各個環節的有效實施。成本管理要想在企業中得的更好的實施效果，必須完善企業的經營和管理的制度，保證企業成本管理在各個環節的有效落實，有了制度作為保障才能充分保證成本管理工作的有效實施。首先，應該對市場中的信息和客戶的具體需求進行收集和整理，并開展有效的分析，這樣才能保證制定出的成本控制能夠符合實際需求，在對信息和客戶需求進行收集和分析的過程中要充分保證信息的真實性和完整性以及代表性和及時性，這樣才能有效的保證制定出的成本管理具有科學性。其次，要在企業中對成本管理的科學分析工作進行不斷的完善，在制定成本管理制度時必須要對企業的經營和管理狀況以及各個環節所需要的成本進行有效的科學分析，包括企業的財務工作都要進行科學的分析，對企業未來的經營狀況和成本進行預算，將預算的結果下發至企業中的各個部門，對成本管理的計劃應及時的進行調整，以適應市場的不斷變化。
2.提高企業管理人員的成本管理意識。企業管理人員有足夠的成本管理意識才能充分保證成本管理工作的有效開展，并且要讓企業中各個部門的員工都積極的投入到目標成本工作的管理中，使企業制定的成本目標能夠積極有效的完成。在成本目標管理中還要對員工創新目標管理的概念進行及時的培養，增強員工的成本控制意識，促進企業各個部門之間的協調工作，并將各個崗位員工的管理責任進行有效的落實，并確定階段性的管理計劃，促進企業經濟效益的增長。
三、結語
企業制定完善的成本管理制度能夠有效的提高企業的經濟效益，使企業在激烈的市場競爭中占有足夠的優勢，因此，企業應該對成本管理工作投入更多的重視，并結合企業的實際情況制定出科學合理的成本控制策略，保證企業在未來能夠健康穩定的發展。
參考文獻：
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企業成本管理論文6
要增強煤炭企業的市場競爭力，提高其盈利能力，根本途徑只有一條――創新。對煤炭企業來講，需要充分認清其成本管理現狀，只有實施成本管理改革創新，運用先進的成本管理理論和方法來指導成本管理的變革，才能促進企業成本管理水平和競爭力的提高。
一、煤炭成本管理中存在的問題
1、在成本控制上，控制的深度、廣度不夠，措施不得力。在成本控制深度上，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。在成本控制的廣度上，只側重于企業內部成本構成要索的控制，而忽視了企業外部影響成本變化因素的控制。
2、在成本核算分析上，廣度和深度不夠。一是礦級成本核算分析的多，區隊、班組、崗位成本核算分析少；二是只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析：三是只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；四是適應外部會計要求核算多，圍繞內部管理需要核算少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。
3、在成本考核和分配上，一是考核力度不夠，成本控制成果沒有直接與職工利益相掛鉤；二是只重視生產區隊、班組的考核，忽略了職能管理部門、崗位和輔助生產區隊的考核；三是考核招標不配套不協調，成本考核沒有納入煤炭企業統一的考核分配體系，致使成本控制存在許多空白；四是不按成本習性進行區別考核，而是只與某一計劃水平下的單位成本對比考核，造成評價責任不清，成本升降的原因不明，給基層單位留下了通過提高產量降成本的余地，不利于礦井的可持續發展。
二、煤炭企業成本特點分析
1、煤炭成本管理的特點
1.1技術的經濟合理是影響成本變化的重要因素。技術設計所確定的成本水平是成本發展和管理的基礎，是先天性的，煤炭企業進入市場后，技術與經濟相脫節的問題越來越突出，技術工作帶來的成本損失已越來越多地引起了廣大企業管理者的重視，技術與經濟相結合已越來越成為煤炭成本管理的重點。
1.2煤炭成本管理制約因素多，并且不斷變化。煤炭生產是地下作業，成本管理活動受地質、水文等自然條件影響大，生產場所、人、機、物、料的布置受到嚴格的限制，致使成本管理受到很大制約，影響了成本管理方法和措施的制定和落實。這要求煤炭企業必須充分考慮制約成本管理的這些因素以及它們的變化，因地制宜、因時制宜，有創造性在開展成本管理的――系列工作。
1.3投入與產出不成比例，致使煤炭成本管理復雜化，煤炭生產是地下作業，并且輔助生產環節多，在一定時期內，投入與產出往往不成比例，不像制造、業那樣成本隨產出的增減而增減變化。如當水文地質條件復雜多變影響生產時，投入 多產出小，甚至只有投入沒有產出。當原煤生產穩定正常，產量增加時，投入卻不增加，甚至減少，這就要求在煤炭成本管理中，不斷研究煤炭生產過程中的投入產出規律，合理控制成本的發展和變化。
2、煤炭成本形成的特點
2.1煤炭生產中消耗的材料不構成煤炭產品實體。這一特點使得煤炭生產中消耗的主要材料可以回收復用和替代，并且材料的回收復用和替代影響煤炭成本的變化。同時，由于消耗的材料不構成產品實體，所以生產中消耗的材料品種和質量不能影響產品質量，不能按質量成本的一般原理去控制煤炭質量成本。
2.2煤炭成本水平受地質條件、生產技術條件影響大。煤炭成本的變化與許多因素有關，如開采開拓方式、地質水文條件、服務年限、機械化程度以及煤炭產量等。在這些因素中，水平地質條件和技術條件對成本的影響程度要大于其他因素，并且產量因素引起的成本變化，往往小于其他因素引起的成本變化。這就決定了成本控制和成本核算分析的多樣性，以及煤炭成本水平在不同企業之間以及同一企業的`不同階段的可比性較差。
2.3煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大，煤炭生產中輔助生產環節多，非直接生產占用高，設備及工程投資大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，據不完全統計，煤炭成本中固定成本和混合成本約占65%―80%，這就要求在煤炭成本控制中，更要加強固定成本和混合成本的控制，以提高煤炭成本控制效果。
三、企業管理創新理論與成本管理創新
成本管理是企業運營最重要的環節之一，對成本管理的創新是企業持續發展的關鍵。縱觀成本管理理論的發展歷程，成本管理在廣度上，已從企業內部的成本管理發展到供應鏈成本管理；在深度上，已從傳統成本管理理論的產生、發展與應用，在成本理念、管理對象、核算方法上都是一種突破與創新。
成本管理創新，就是要對企業的成本管理體系持續不斷在進行觀念創新、戰略創新、組織創新和體制創新，把創新滲透于整個管理過程之中，建立健全成本管理的創新機制。
四、煤炭企業成本管理與控制創新
1、建立成本控制管理理念的轉變。在現代企業管理中，管理理念的創新至關重要。成本管理理念的創新，是要樹立與市場經濟相適應的、能激發與調動各方面積極性的成本管理新觀念，并將先進的成本理念融入到具體的管理過程以及員工的思想意識中。培養全體員工的成本意識和素質，特別是工程技術人員更要增強成本意識，在工作中將經濟性與技術性很好地結合起來，這對于降低企業成本、提高經濟效益具有重要意義。
2、建立成本控制組織保障體系。成本控制保障體系由決策、控制和執行三部分組成。以煤礦領導為主，吸收有關職能部門人員參加，行使控制目標決策職能；以總會計師、總經濟師為主，由技術、質量、企管、計劃、物供和財務等部門人員參加，行使成本控制與協調職能；以各作業中心負責人為主，吸收成本核算員、技術員、材料員參加，行使成本控制目標執行職能，形成縱橫交錯的成本控制責任網絡。
3、精簡機構。要盡快在精簡機構，分離煤礦非煤職能機構、社會職能和以產定人的基礎上分離非煤成本要素，使煤炭成本真正反映煤炭生產發生的消耗，還原煤成本的本來面目，以有利于成本控制和管理，促進煤炭企業的可持續發展。
企業成本管理論文7
隨著我國市場經濟體制的發展，企業的財務成本管理已成為整個企業管理的核心。本文主要通過對企業財務成本管理體系中的戰略管理會計應用、方案實施、完善成本控制體系、建立財務風險防范體系等方面進行論述，對完善企業財務成本管理體系構建方面進行探討。
一、財務成本管理的定義
財務，顧名思義為一切財產性經濟業務。企業要想創造利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業的財產性經濟業務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業的財務成本管理過程和活動目的。在商品經濟環境下，資金就是財產的貨幣表現體，所以說企業的資金活動就是其財產活動過程。企業財產活動的目的主要是為企業創造應有的經濟效益，也就是所謂的資金活動結果。所以，企業財產的所有經濟性活動，就是指企業資金活動的過程和結果。
企業傳統財務成本管理在很多方面還存在一定的不足，現階段已經有一些企業開始進行財務體系改革，在未來發展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業管理會計的發展，經營模式的創新都有著非常大的幫助。從企業內部成本結構可以看出，企業成本的歸集和分配都將是未來發展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發生費用、成本歸集和分配等的運用還不足。新的市場環境下，企業相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業管理水平的競爭。
二、財務成本管理的主體
財務成本管理的主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務成本管理主體具備獨特性，主要表現為：（1）擁有獨立資本，此項為財務成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨立財務活動權利，財務成本管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務成本管理主體的主要表現形式；（3）能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務成本管理主體的范疇。因為財務成本管理活動能夠利用價值運動來制約企業其他的活動項目，并且貫穿于活動的整個過程。所以，企業財務成本管理在企業管理中是否占有主體地位，決定著企業生產經營的好壞。
三、財務成本管理的對象
從上述財務成本管理的定義中可知，財務成本管理的本質在于：財務成本管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。財務成本管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業在實施財務成本管理的過程中，采取一系列的財務成本管理手段把持資金運轉正常，進而最大化實現企業價值。所以，財務成本管理就是指資金活動，又因為資金活動的形式具有多樣性特點，影響著企業財務成本管理對象的特征形式也具有多樣性。
四、企業財務成本管理體系構建
企業實施財務成本管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業應當監督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業的財務成本管理水平，才能確保企業經營計劃的可靠執行。伴隨著戰略管理會計的問世，企業也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續發展戰略上。隨著全球經濟一體化，企業外部環境從根本上發生了改變，科學技術的發展日新月異、產品壽命不斷縮短、市場化競爭加劇。同時，電子信息技術的發展和電子商務的出現，推動了很多新興事物的出現與發展。最終導致企業決策者不再滿足于傳統的管理會計和財務會計模式。
（一）依實際情況應用戰略管理會計。企業的戰略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業應當了解分析自身所處的實際狀態，以長遠為目標制定合理的戰略發展計劃。在戰略計劃的制定過程中，企業必須清楚自身的優點和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計劃。針對企業的優勢，應當采取可持續發展的措施；針對缺陷，應當從整體戰略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態、產品市場占有率以及新產品研發情況、經濟戰略計劃等，同時研究競爭企業的優勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認清企業在市場中所處的地位，重點把握引進國內外同行業先進的技術和經驗，制定可持續發展的戰略目標。在制定戰略目標的基礎上，制定企業長期發展的戰略計劃，主要內容有產品的引進、開發、創新；人才的招收和培養；資金的'融合和運轉；管理機制的建立和完善；科技成果的共享和市場化等等。經過上述過程，企業的戰略管理地位就被確定下來，接下來就要制定相應的戰略管理會計。
（二）采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案。現階段，國內企業很少能實現戰略管理，這就給戰略管理會計的開展造成困難。但是逐漸地，戰略管理觀念受到各階層企業管理者的青睞，戰略管理會計被廣泛應用到企業管理當中，戰略管理思想的應用是有目標性的，主要是為了利用戰略管理會計的優勢，讓企業加快發展進而融入到國際化當中，但是如果不顧企業自身的實際情況，盲目實施戰略管理會計，將會使企業脫離實際。目前，國內逐步建立了現代化企業管理制度，電子信息技術飛速發展，為戰略管理會計的推廣提供了技術性和組織性的可靠支撐。不過，目前國內大部分企業的信息化基礎還較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業的財務信息管理體系。所以，企業要想推廣應用戰略管理會計不可能一蹴而就，應當遵循逐步推進的方式，由簡人難，由低級到高級，由點到面。
（三）完善成本控制管理體系。在現代化的市場環境下，企業財務成本管理體系指的是對產品的價值和使用價值的綜合管理，它具有高效性和復雜性的特點，其主要內容有生產管理、銷售管理、技術管理、人事管理以及財務成本管理等。財務成本管理作為企業的一項重要管理內容，其體系構建也具有綜合復雜性。在企業的經濟活動中，成本控制是財務管理的核心目標，節約成本就意味著增加利潤。所以，控制好企業各環節的費用成本，既可以減少企業的成本投人，又可以提高企業的整體經濟效益，因而在企業財務成本管理體系中具有極其重要的作用。企業的成本控制體系主要是根據實際情況采取具體措施，抓住關鍵環節，針對資金周轉過程中的每個關鍵點和關鍵程序，建立相應的制度，嚴格控制各項支出，切實提高資金的使用效率。
（四）建立財務風險防范體系。現階段，企業經營風險需要由投資人來承擔，經營者以及債權人也會承擔較大一部分風險。企業希望發揮財務杠桿的作用以提高資產負債率，大大增加了債權人的風險。由此可以看出，企業應當建立財務風險防范體系，一是為了健全財務監管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業筑起牢固的第一道風險防線。二是確立清晰的企業財務風險監管步驟，確定監管職責，分級落實個人責任制。三是建立規范的風險報表制度，用以分析企業的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監測系統，以先進的技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計師事務所和律師事務所等，實現風險監管作用。五是企業在決定投資方向時，必須進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來的風險以及企業將會獲取的經濟效益。
五、結語
企業成本管理是財務管理工作的核心部分，加強企業的成本管控對企業具有相當重要的作用。有利于加強投融資管理的資金籌集與使用效率，有利于節約建設、生產資金，提高企業的整體經濟效益。在企業財務成本管理體系中，企業的決策者應根據實際情況應用戰略管理會計合理規劃全局。理論結合實際，全方位、全過程進行財務成本核算和有效監督，將事前、事中和事后監督緊密結合起來，重視財務風險管理，合理籌集資金、高效運作資金，建立資金安全防范體系，提高資金的使用效率，充分發揮企業財務成本管理體系在企業資金營運中的作用，使財務成本管理更好地服務于企業經濟活動中的各項工作，推動企業自身價值不斷增值，使之更好更快地發展，創造更大的經濟效益和社會效益。
企業成本管理論文8
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業成本管理發展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環境下，企業成本管理特征以及企業獲得持久性競爭優勢的戰略成本管理路徑進行了具體探討。
1.企業成本管理的演進與特征
戰略成本管理是現代企業處于開放性經濟環境下成本管理必然選擇的結果，而企業成本管理的演進與社會經濟的發展環境密切相關。20世紀是世界經濟發展速度最快的時期，也是促進成本管理發展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業成本計算法（ABC），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過融入戰略管理思想并創立戰略成本管理，以適應外部環境劇變和戰略管理發展的需要。
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業戰略層次上，從戰略高度對企業生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創造企業的長期競爭優勢。戰略成本管理是對企業傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續發展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業內部經營活動，延伸到與企業經營活動密切相關的企業外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業利用成本信息進行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業外部環境的要求并實現競爭優勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發展企業競爭優勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續的管理方式，具有長期性。
2.企業戰略成本管理路徑分析
企業戰略成本管理的路徑是以價值創造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業管理方法。本文提出企業戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業成本控制和責任中心考核三個環節上，使成本規劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發進行成本控制，將成本動因拓展到作業，使成本管理的重點轉移到作業成本管理；以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規劃
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本企業目標成本規劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的`成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業成本控制
作業成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業首先應用的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本法著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業消耗資源，產品消耗作業。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，消除一切不能增加價值的作業，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業經營活動提供真實相關的決策信息。作業成本法控制體現在：
第一、以作業成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業成本法認為，企業是一個由各種作業構成的價值鏈，企業活動是一系列作業的結果，這些作業由研究與開發、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環節組成，并相互連接構成了作業鏈，這些作業的傳遞過程形成企業價值增值的過程，作業鏈又是價值鏈。作業成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配到發運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業中心為責任中心使責任成本核算和作業成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業的使用產生大量有助于業績考核的數據和信息。作業成本控制中的責任由于作業成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業動因為前提，而這些資源動因和作業動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業績評價提供了可能。最后，促使業績評價指標趨于多樣化，作業成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業中心業績評價與考核的指標。
3.戰略成本管理要求與運用總結
一般而言，企業通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢和成本降低機會。但戰略成本管理的重點是對企業內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業外部環境和競爭對手分析，有效實現企業戰略目標和成本優勢的一個過程。所以企業戰略成本管理運用應體現企業戰略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場調研、企業內外環境分析以及企業競爭優勢提升為企業進行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業戰略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業為對象分解為作業成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業的成本實行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業績。
企業成本管理論文9
一、引言
本文主要圍繞基于價值管理的企業成本管理模式研究為主題，首先 闡釋價值管理在傳統成本管理中的體現，其次分析成本管理中的價值管理，探討企業成本管理與價值管理之間的關系。從經濟學角度研究，成本管理在企業發展經濟鏈條中起著重要的作用，在當前的市場經濟發展下，企業想要獲得更多的利益，一方面要擴大銷慳份額，另一方面則需要管控企業在各環節中的成本。企業營銷是企業獲得收益的重要途徑，而成本管理則是在獲得利益的基礎上，保障企業經濟了利益最大化。實際上企業成本管理也可稱之為價值管理，是一種基于價值的企業管理方式，在企業中各項企業活動都要依托管理而執行，是一項企業發展規劃與企業文化相互結合的價值理念，將這種雙面的。針對上文分析的“営改增”給建筑企業帶來的影響，我國建筑企業需要從以下幾個方面入手：
(一)提髙財務管理意識，培養綜合管理人才
與其他行業相比，我國的建筑行業屬于典型的傳統行業，企業對建筑技術的重視明顯高于對管理的重視，企業的財務管理體系相對比較落后，專業的財務管理人員也比較缺乏。建筑企業要想在未來獲得長期穩定發展，必須以國家“営改增”稅收體制改革為契機，提髙財務管理意識，將企業的財務管理提升到與工程管理同等髙度，提升企業的財務管理水平。同時，企業在培養工程施工人才的同時培養一批綜合財務管理人才，將建筑企業的業務特點與國家增值稅管理體制緊密結合，為“營改增”在建筑企業全面推廣做好人才準備。
(二）加強稅收籌劃，降低企業稅負
國家推行“營改增”的最初目的就是避免重復征稅，降低企業的稅收負擔。但與營業說稅收體制相比，增值稅的稅收體制更加復雜，而我國建筑企業財務管理體制落后，專業的稅收籌劃人員也相對較為缺失。針對這一現實情況，我國建筑企業要加強稅收籌劃工作，在釆購業務過程中要盡魚選擇一般納稅人作為合作對象，并且在發生業務之后要及時的回收發票，并核對發票的真實性，為日后的抵扣做好準備。同時，建筑企業還應該結合行業特點，依據收款特點及時準備相應的抵扣發價值理念落實到工作之中，以便于幫助企業更好的掌控成本，幫助企業實現經濟利益最大化。
二、價值管理在傳統成本管理中的體現
成本管理在企業經濟發展中，占據著重要的地位，任何企業不能脫離成本管理而獨自發展。所謂的成本管理即對企業各項活動支出進行掌控和控制，通過核算對超出預算成本的部分釆取相關措施進行彌補，但是其最終實現的都為同一種目標，即實現企業經濟快速發展。價值管理在成本管理的體現，本文將從以下幾方面進行論述。
(一）成本部署
在企業經濟發展中，傳統成本管理已經可以實現與企業經濟發展相契合的目的，并在企業運用中以一種完整的編制方法所呈現。而項目測算法則是編制方法中常用的一種手法，項目測算法可以實現企業成本的降低，節約企業活動中各項花銷的支出。在企業的成本部署中，成本的降低實際上作為年終的節約部分而存在，而規劃年終節約的部分則需要全公司共同努力而實現，并呈現階梯狀發展趨勢而發展，維持企業支出平衡，將成本部署在公司規劃中展開。
(二）成本支配
在企業經濟發展中，每項活動中都將涉及到成本的支出，因此成本管理也應根據各項活動支出而展開，通常情況下，各項都具備一定的成本控制范圍，有些成本在可控制范圍之內，而有些成本則在非可控制的范圍內。在成本可控制范圍中，企業可通過對企業活動進行核算，將企業活動中使用的資金份額進行控制，以便于達到成本控制的目的0企業的成本支配中，不僅包括各項活動的支出，還包括企業員工獎金、資金亦或是其他福利的支出，通常企業在開始經營中就已經形成了符合自身發展的工資基金指標，按照指標發放員工工資。此外，企業的成本支配實行費用指標，將成本指標進行分解，落實到各個單位之中。
(三）成本揣度
成本揣度的過程也是成本計算的過程，釆用定額分配的方式，按照平行結轉分步法進行揣度，在企業生產和經營過程中，將成本管理實施至各環節之中，并在完成生產后，對生產支出，消耗等進行統計，在統計后對實現成本揣度。實施成本揣度可實現企業對日常生產支出迸行管理，可方便做到及時查看與統計企業的生產成本，將成本與企業生產相結合，在保障企業生產質?雖的同時，通過技木提升等方式，降低企業成本，實現企業利益最大化。
(四）成本分解
成本分解即將成本支出管理，分解至企業的各環節之中，實現將各部門的成本支出進行歸納與聯系，從而對企業整體發展進行概括和總結，在進行成本揣度后對企業經濟發展進行分析。此外，按照企業實際支出份額進行分配，結合企業規劃，可實現企業對實際發展進行全方位掌控，了解企業發展方向，反映本季度或本年度的經濟狀況。同時，成本分析站在企業發展的角度來看，可實現對各單位成本的掌控，將每個部門的成本支出進行核算后得出企業整體的支出情況，以便于擴展企業對各部門掌控的`維度，使得成本分解內容得以進一步的擴展。
從成本部署、成本支配、成本揣度、成本分解幾方面對成本管理的價值進行闡釋，從生產，支配等各方面對價值管理進行掌控，可實現對企業發展的良好掌控。但經濟市場的非穩定性也導致企業在發展中不斷的變化，雖然當前企業傳統成本管理可以良好的與企業發展相互配合，但是企業不斷的更新，傳統成本管理的局限性也得以逐漸暴露，因此企業若占據市場更多份額，應及時的更新傳統成本管理模式，實現企業成本管理價值的最大化。
三、成本管理中的價值管理
在成本管理中由于連接著各部門的成本管理，因此在長期的實踐中，成本管理逐漸形成一種價值鏈。在企業發展中各項經濟活動都不可避免的增加企業的支出成本，這一部分也被稱之為價值增值部分。在企業成本管理的價值鏈中，包含著企業內部各部門的成本掌控，也包含著外部活動的支出部分，故企業成本管理的價值鏈可將所有成本進行連接，幫助企業更加淸晰的掌控公司整體運行狀況，尤其活動消耗。成本管理價值鏈在企業發展中起答?重要的作用，在企業發展中通過對價值鏈的研究，可得出企業發展的整體方向和發展步伐，因此，企業可通過對競爭對手成本管理價值鏈的分析，掌控對方企業資源消耗情況，從而分析企業成本以及收益情況。總之，企業成本管理中的價值管理，以價值鏈的方式而存在，并被具體分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈。
(一）縱向價值鏈
縱向價值鏈是以企業發展為中心，在經濟市場中，站在企業角度進行分析，研究企業在經營過程中，價值鏈中各項環節都存在一定的風險，而企業生產隨著市場經濟的變動而逐漸變動，從而進行整合活動，在經營中企業可實現與經營商之間的合作共處，雙方以合作人的身份重新搭建合作的平臺，在供應價格上，雙方可依據價值鏈，在長期合作的基礎上，維持雙方經營的平衡，而并非只求一時的利益，在經濟利益的基礎上實現雙發的經濟共同支撐點，使得雙方共同建設良好的合作關系，從而實現價值鏈的交接。
(二）橫向價值鏈
橫向價值鏈是指在經濟市場中除合作伙伴以外的價值鏈接，即共同搶占市場份額的對手。實際上是主要成本因索的積累下對雙方的經濟利益進行分析，從而得出對方的企業經營價值鏈，通過透析對手的成本管理價值鏈，從而得出對手的經營方式，在了解對手的以上信息后，可在市場中尋找與企業發展更加企業的合作伙伴，從企業的生產成本、生產技術上進行革新，以便于在市場投入中，以更加低廉的價格、卓越的品質獲得更多消費群體，擴大企業營銷范圍，增加企業的利益，在嚴格控制生產成本后，收獲更多的利益。
(三）內部價值鏈
內部價值鏈是指在對企業的成本進行研究后，查找出企業在發展中與各企業戰略的關系，通過活動構建戰略部署的連接點，使得企業各戰略之間產生息息相關的效應，緊密的聯系在一起。并在構建的過程中，得以站在全局的角度對企業資源進行分析，在差異性的作用下，更好的幫助企業提升價值生產技能，并通過在戰略活動搭建中，逐漸體驗到價值鏈搭建的意義，從而提升企業繢效，發揮企業競爭優勢，實現更多的經濟利益0
總之，成本管理中的價值管理，可用于企業實行經濟活動中，本文認為通過各項價值鏈的搭建，幫助企業查漏補缺，若成本管理中的價值管理得以充分發揮，將會對企業的發展產生重大的經濟效益。
四、結論
綜上所述，企業的成本管理在企業發展中具有重要的地位，管控好企業的成本，即可提升企業的利潤收成。因此不論是傳統的成本管理還是新型的成本管理中，各價值鏈的表現形式都存在共同的目標，即實現企業經濟發展的巨大利益，幫助企業在市場發展中，搶占市場份額，并在成本管理的基礎上，實現企業經濟利益的最大化。
企業成本管理論文10
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
前言
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
―、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理（SCM）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的`成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用
1、深入成本信息分析，實施企業經濟決策優化戰略
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰略
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
企業成本管理論文11
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
―、戰略成本管理的內涵和基本內容
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（1）長期性。戰略成本管理的最終目標是企業的可持續發展，是—種長遠策略，目的在于提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位；
（2）外叫性：戰略成本管理突破企業圍墻的限制，延伸到了企業的外部，考慮到了企業外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；
（3）競爭性，戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業的競爭能力，提升企業的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業競爭能力的弊端；
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業戰略成本管理應用現狀及問題
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的'特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
三、中小企業實施戰略成本管理的途徑及措施
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
企業成本管理論文12
近幾年,我國企業成本管理取得了許多成績,但同時也存在很多問題,主要有以下幾點:第一,企業成本管理觀念落后。目前,在成本管理的現實操作中,我國企業普遍存在觀念落后的現象,很多企業仍將成本管理的范圍局限于產品生產過程,把降低成本的著力點放在對生產成本的單一管理上,卻忽略了企業項目開發、產品設計對產品成本的影響。第二,成本管理主體觀念有誤。長期以來,我們把成本管理當成少數高級管理人員的專利。大家都認為成本管理是財務部門、生產部門或經營管理部門的事,從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
加強企業成本管理的幾點看法
1. 轉變思想,更新觀念是加強企業成本管理的首要條件
1.1企業必須在現有成本管理的基礎上,轉變觀念大開創新之路,把新發明、新創造、新技術、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠比只從內部挖潛節約更占優勢。因此,在轉變思路力求創新的基礎上,進一步重視新的科學技術研究,并把科技成果盡快的向生產力轉化,也是強化成本管理和控制的一條創新之路。
1.2傳統企業成本的管理,主要強調的是節約、節省,力求避免某些費用的發生,這是保守經營的具體表現,不利于市場競爭,也不會獲得理想的經濟效益。隨著市場經濟的迅速發展,企業應關注適應瞬息萬變的市場環境,放眼本企業產品在市場上的占有率和所實現的經濟效益,才能取得持續性的競爭優勢。因此,現代企業的成本管理應以成本效益觀念作為指導思想,嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用,應不應該投入主要看“投入”與“產出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關鍵。成本率是一項比值關系,是效益與其相關成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發生會使企業近期成本有所增加,但就長遠而言,企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步增加和提高。
2. 加強企業成本管理的具體措施、制度
2.1建立健全企業內部的控制制度
企業應當建立健全成本管理的崗位責任制,明確內部相關部門的崗位分工、職責、權限,確保辦理成本業務的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換,避免同一人員長時間負責同一業務。并配備合格人員辦理成本的核算業務,辦理成本核算人員必須具備良好的業務素質和高水平的職業道德,遵紀守法,客觀公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同時,企業對成本的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度,明確審批人員對成本業務的授權方式、程序、權限、責任和相關的控制措施等。規定辦理成本業務經辦人員的職責范圍和工作要求,經辦人員必須在授權范圍之內進行審批,不得超越審批權限。
2.2建立健全成本核算制度
企業為了加強成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統一的會計制度的規定,應用會計方法,系統的記錄企業生產產品所發生的一切成本,確定各種產品的單位成本和總成本。對生產經營中的材料、人工和間接費用等應進行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認標準和計量方法,更不得出現多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時應制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領取、發放和結存的管理制度,制定相應的內部結算方法和結算價格。成本的計算方法應當保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經過有效的審批。對與成本核算有關的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。
2.3制定成本內部控制目標
制定成本內部控制目標是進行成本控制的方向,企業能否正確制定成本內部控制目標,關系到企業成本控制的有效性,它最終的目標是成本的最小化。確立成本控制目標的基本要求:
2.3.1保證各項成本的合法性。企業各項成本開支,必須符合國家有關財經法規的規定,嚴格遵守國家規定的成本開支范圍和開支標準,不準隨意擴大成本的開支范圍和提高開支標準。
2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個完善的`成本核算體系,嚴格組織成本核算,按照國家統一的會計法規制度,用科學的成本核算方法,采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學的方法正確計算產品的成本,努力節約成本開支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經濟效益。
3. 樹立并提高企業全員的成本管理意識和成本管理素質
3.1加強成本的管理是實現財務成果的重要保證,是企業獲利的有效途徑和手段,是實現企業價值最大化的關鍵。成本的管理是一個全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業全員樹立成本管理意識,進一步提高成本管理素質。
3.2企業的成本管理必須實施職能部門各司其職,各盡其責,共同做好成本管理和控制工作。企業必須認識到,應把所能影響到產品成本的各個環節均納入成本管理和控制的重點之中。同時,對成本的控制實行歸口管理,即在企業財會部門負責全面成本管理的基礎上,再由各職能部門各司其職、各負其責,共同做好成本的管理工作,形成一個企業上至領導下至全體員工共同實施的權責分明、制衡有力、動態應變的成本管理機制。
企業在保證產品質量的前提下,必須把產品成本控制在同行業的先進水平以下。只有降低了成本,企業才能占有競爭的優勢,爭取更大的市場空間,獲得更大的經濟效益,這才是企業保持持續經營穩步發展的根本保障。
企業成本管理論文13
摘要：變動成本法能更好地反映企業利潤與銷量之間的關系以及能更好地幫助企業預測、決策及考核業績。然而企業在實際運用變動成本法中存在著不少問題，因此要改變固有思維模式，克服變動成本法的局限性，與傳統成本法相結合，充分考慮企業實際情況，為變動成本法的應用制訂具體的實施方案，提高相關人員的專業能力。
關鍵詞：變動成本法；企業；應用
變動成本法是比較常用的成本計量方法，不但具有核算的功能，還能為管理者做決策提供參考。在使用變動成本法進行成本計算的過程中,成本性態分析是前提條件,產品成本只考慮那些變動性的生產成本,然而固定生產成本和非生產成本作為期間費用。根據我國企業會計準則的要求，雖然在編制對外報表時要用傳統成本法來計算產品成本，但是出于內部管理和短期決策的需要，企業往往更偏向于采用變動成本法來核算產品成本。
一、變動成本法與傳統會計核算方法的不同之處
(一)產品成本的構成
變動成本法下的生產成本只包含變動生產成本，即直接材料、直接人工和變動性制造費用；把混合成本性質的制造費用分為變動性制造費用和固定性制造費用兩部分，變動性制造費用歸入產品成本，而固定性制造費用則直接歸入期間費用。變動成本法之所以這么核算的依據是：固定性制造費用是為了維持正常的生產經營活動而產生的,不管在此期間內是否利用其效益，該費用都不會減少，因此應該與會計期間相聯系。固定性制造費用與企業生產持續經營的時間長短成比例,與產量沒有相關性，因此不宜遞延到下一個會計期間，也不應列入產品成本，而應該歸屬于當期，列入損益，作為本期銷售收入的扣減項。
（二）損益的確定程序
采用變動成本法編制的損益表被稱作貢獻式損益表，它的編制依據是：在產品銷售收入的基礎上，減去已售出產品的變動生產成本，算出貢獻毛益，再把固定性制造費用和管理費用、銷售費用等其他期間費用從當期損益中扣除。在企業某一期間單位變動成本與固定成本保持相對穩定的情況下,貢獻邊際在評價企業盈利能力上更具有優勢。傳統的成本計算方法下總成本通常分為生產成本和期間費用（不包括固定性制造費用），銷售毛利是傳統法下提供的中間評價指標。與傳統成本計算法比起來，變動成本法能更真實地反映產品的生產盈利能力，更有利于管理者做出正確的生產經營決策。
二、變動成本法在企業運用中存在的問題
（一）沒有改變傳統的思維模式，方法使用不正確
我國中小企業的擴張速度是驚人的，長期以來企業運用的'都是傳統的成本核算方法，因此很難從傳統的思維模式中轉換到變動成本法中。由于變動成本法與傳統成本法存在相同之處，在實際應用中容易混淆。例如在實際工作中，很多成本項目都是一個混合成本的狀態，很難真正區分開，不但沒能提高管理者的決策效率，反而導致決策錯誤。另外，由于大多數企業在固定成本和變動成本上比較困難，干脆直接忽視，只關注變動成本，使得數據分析不準確，沒有發揮變動成本法的作用，導致變動成本法的使用初衷被改變了。
（二）產品定價考慮不夠全面，產生偏差
變動成本法下核算的產品成本僅是總成本的一部分，也就是變動成本。通過邊際貢獻這個中間指標雖然能夠很直觀的讓管理者看到產品的盈利能力，但是把固定成本放入期間費用中，產品的成本降低了，從而會導致產品的定價過低。產品的價格降低會進一步使企業利潤降低，對企業的長遠發展以及長期決策的制定不利。但是如果企業在使用變動成本法的最開始就把固定成本也考慮進來，不但會增加企業工作量，還會降低管理者做決策的效率。另外，變動成本法便于企業做出趨勢圖分析產品成本，以此來觀察未來趨勢，但是這些成本數據不夠全面，很難符合實際發展狀況，無法為企業做具體的定價決策方面提供幫助，不具有代表性。
（三）變動成本法的運用難以滿足對外財務報告的要求
變動成本法的應用會對所得稅、存貨的價值以及損益的計量結果產生影響，因為變動成本法的核算是把固定成本作為期間費用計入損益中，這么一來企業的存貨成本就會降低。采用變動成本法計量出來的存貨價值和損益變動與現行會計報表的要求有較大的差異。除此之外，變動成本法下的企業應稅所得和稅后利潤也不符合現行所得稅的要求。因此，變動成本法下的成本計量不但在會計系統中不兼容，也難以滿足我國對企業的規范性要求，由于變動成本法自身的局限，企業只能運用于內部管理中。
（四）缺乏具體的實行方案，相關人員專業水準不高
變動成本法目前的運用普遍缺少一套具體的實施方案，企業在短期決策方面確實利用到了變動成本法的優勢，但是不利于企業制定長期決策，并且由于變動成本法和企業某些財務數據本身存在著沖突，如果沒有一個可行的方案去調和這些矛盾，變動成本法很難真正的發揮其作用。目前大多數企業的相關人員專業水準也不能滿足使用變動成本法的要求，沒有在工作中遵循變動成本法的基本規律，容易忽略固定成本的影響，導致決策片面。當然這個現象的產生與企業是脫不了干系的，企業沒有重視對相關人員的培訓，特別是在針對變動成本法的運用和日常事務的應變能力上，因此變動成本法在實務中應用顯得困難重重。
三、企業充分發揮變動成本法優勢的方法及改進措施
（一）改變固有思維模式，采取傳統成本法與變動成本法相結合的形式
為了提高經濟實力，企業必須選取一個合理的管理模式和適當的成本核算方法，否則難以獲得長久的穩定發展，由于變動成本法和傳統成本法在概念以及準則上存在著沖突，可以將變動成本法和傳統的成本計量方法相結合，這樣變動成本法的優勢能被企業充分利用，但是又不違背會計準則的相關規定。在日常經營管理中，企業可以運用變動成本法對成本進行科學的分析與合理的預測，但是在對外公布財務報表等財務信息時將企業的成本和利潤進行調整，以便數據能運用于對外財務報表中，同時也不違背相關會計準則的要求。企業首先要做到的是明確區分變動成本法和傳統成本法，然后在明確變動成本法優勢的基礎上在對企業內部各個部門之間的合作進行協調。無論是管理層還是員工，在日常經營中都要明確企業的規劃，并且會利用變動成本法核算出來的成本數據制作成圖表，例如趨勢圖等，為企業短期決策提供便利。長期決策由于受到變動成本法局限性的制約，要站在宏觀層面多參考傳統成本法，發揮變動成本法的有效性。
（二）結合實際情況對產品進行定價
采用變動成本法的企業在成本定價上要比采用傳統成本計量方法的企業要考慮的更多，必須進行綜合考慮，在不增加過多工作量和不影響企業決策效率的前提下還需要考慮固有成本的作用和影響，并且確保企業的利潤不受到定價的損害。具體操作體現在，企業內部必須成立一個專業的團隊，這個團隊必須對企業情況了如指掌，在日常經營中協助財務部門對企業資金的流入流出、成本的增減變動進行統計分析，并且用最直觀的方式表達出來，進而最大限度地適應企業的需求，充分發揮變動成本法的優勢。對于企業來說，定價的科學與合理是最難做到的，變動成本法能更直觀地讓企業看到自己的產品成本中的可控制部分，因此需要克服的是如何去控制固定成本，以便在定價中取得優勢，擊敗競爭對手。
（三）為變動成本法的應用制訂具體的實施方案
由于變動成本法自身的局限性，企業必須專門制訂一套適合可持續發展的實施方案，并且以此作為標準對變動成本法調整，以防企業在使用變動成本法來核算的過程中偏離了正確的軌道。變動成本法不能毫無約束的運用，因此必須在特定的規范下實施才能發揮變動成本法的優勢。企業要提高對變動成本法的重視，在制訂方案之前，先對變動成本法進行綜合分析，列出可行性方案，對今后可能會涉及到稅收、對外財務信息等要結合企業自身發展的實際情況和傳統成本法使用的必要性進行斟酌，得出一個相對客觀準確的結果，不能盲目地使用變動成本法。
（四）提高相關人員的專業能力
變動成本法與傳統的成本計量方法存在著巨大的差異，尤其是企業財務工作環境必須要適應變動成本法的要求，相關工作人員如果在技能上和思維上沒有提高，那對企業來說便很難順利應用變動成本法。首當其沖的是財務人員，在理論上必須對變動成本法的內容理解透徹，在實踐中必須結合企業實際情況進行分析應用，例如區分企業的變動成本和固定成本。變動成本法是否能在企業中合理順暢的應用取決于相關工作人員是否具備了相應的專業能力，因此相關工作人員應該保持積極學習的態度，以便于跟上發展的腳步，使變動成本法的應用能夠順利展開。企業還應該結合自身情況，對相關人員進行培訓，同時多引入符合企業經營和市場需求的創新應用型人才。
四、結論
本文通過分析變動成本法在企業實際應用存在的問題，提出了一些行之有效的措施，但是要想從根本上解決變動成本法的局限性，徹底改變傳統成本法，還需要多方的努力，這將是一個漫長的過程。
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企業成本管理論文14
一、企業成本管理體系的重要性
(一)成本管理能夠增強企業的內部控制
成本管理本身是企業內部控制中的重要內容，對提升企業內部控制質量有直接的推動作用。企業在進行成本控制制度建設時，可以及時發現問題并及時改進。在企業的實際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個企業的經營管理。
(二)成本控制能夠增強企業成本資料的準確性
企業的成本控制是貫穿于企業整個生產過程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業成本控制可以直接提高企業的成本資料真實性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業成本
新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業生產成本外，降低企業管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業可以通過成本控制節約企業資源，提高資源的利用效率，從而提高企業的效益。
二、目前我國企業成本管理中出現的常見問題
(一)企業自身價值補償不足
隨著企業面臨的外部經濟環境越來越復雜，使得很多企業的自身價值補償不足。企業所生產出來的產品，除了人工成本、原料成本、研發成本、銷售成本外，產品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產品的剩余價值不足，也無法轉化成企業的直接利潤。企業自身價值補償不足問題，是阻礙企業經營發展的重大問題，嚴重的會導致企業倒閉破產。
(二)產品損失成本在持續增長
一個現代企業的成本與企業的生產設備、生產技術等方面有密切的關系。很多企業因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設計過程中，沒有重視對產品損失成本管理的重視，所以導致企業的生產設備老化、生產技術的不足等現實問題等不到及時解決。這些企業由于在生產原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產需要的原材料存在質量差、與采購回來的原材料和生產不對口的問題，加大了原材料在企業生產過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產過程中的利用率，給企業造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業的剩余價值。
(三)企業成本管理觀念老舊
企業成本觀念老舊主要體現在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現全面成本管理。全面成本管理需要企業不僅重視對生產的成本控制，還要突出對企業管理成本、制度成本的控制。很多企業忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統，而且企業沒有及時根據市場的需求進行生產調整。很多企業的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產品的成本，希望通過增加產品的銷量提高利潤，忽視創新元素。
(四)成本管理沒有與企業長遠發展目標相結合
很多企業為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業長遠發展目標相結合。因為我國一些行業的法律法規不完善，很多企業利用法律漏洞為企業牟利。例如，我國對承包經營的相關規定不明確，較為模糊，使得企業利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的那部分工程，造成工期延誤，工程質量差等問題，這些短期工期的行為，對企業的損失巨大，直接增加了生產成本，給企業的成本管理帶來重大損失。
三、增強我國企業成本管理體系的相關措施
(一)提升企業的綜合價值
提升企業的綜合價值可以有效彌補企業自身價值不足的問題，可以實現產品的.剩余價值轉換成企業利益。隨著我國社會主義市場經濟體制發展越來越越完善，企業必須提高應付市場變化的能力，然后不斷提高企業的綜合價值，樹立科學發展觀。企業在硬件價值上，要對生產工具、設備進行更新，提高企業的生產效率。軟甲價值不如贏佳價值體現的直觀，要進行細致的梳理和考察。軟件價值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時在制度上，要及時對管理系統進行更新。
(二)增加產品的業務創新改造
消費者對新事物的好奇還有需要時現代企業競爭的有利武器，一個現代企業的創新能力是一個現代企業發展力的重要評定項目。企業的成本管理不能盲目追求產品生產環節的成本控制，還要努力創新產品，根據消費者的需求對產品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業造成一定的成本上升，但是在產品投入市場后，就會給企業帶來巨大利益。企業增強創新能力，要注重創新性人才的培養，而且要時刻注重把握市場動態，要有企業發展的長遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業務管理方面，隨著工業化的深入發展，很多業務都有專門生產的企業，企業可以對一些不重要的業務進行虛擬生產出去，縮短成產時間，從而實現壓縮勞動力成本的目的。
(三)制定科學的預算管理方案
提高預算管理水平可以直接有效的實現成本控制效果。企業要確保預算編制的科學性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業務要進行嚴格的審批，保證企業的資金在可控范圍內。企業在制定預算控制管理方案時一定要以市場還有成產資料反饋回來的最新的信息為依據，把網絡技術還有計算機作為預算控制管理方案的科學手段，提高信息處理的準確性。企業還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學的績效考核體系，督促預算管理部門提高效率，保證預算管理的質量。
四、結語
成本管理體系是現代企業內部控制制度中的重要環節，企業不能再秉持傳統的一味的降低生產成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產品創新等方面實現對成本的有效控制。同時企業的成本管理要與企業發展的長遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長遠發展。企業只有建立了科學的成本管理體系，才能實現健康穩定發展。
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企業成本管理論文15
一、價值鏈角度下企業成本管理容易出現的問題
在當前市場環境下，企業的總體結構是由多個部門組成，即企業是由多個部門組成的一個整體。在這種組成結構下，成本核算與激勵制度的實施，不僅會導致企業員工過于重視部門的利益，而忽略了這個企業的利益；同時也會導致企業員工過于追求自身利益的獲得，從而導致企業的發展受到影響，嚴重情況下還會做出損壞企業利益的行為。除此之外，企業對業績考核的太過重視，也會極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業出現不良競爭現象。同時，企業對員工之間的不良競爭現象的置之不理，不僅會使企業的人力、財力等出現極為嚴重的浪費現象，也會使企業價值鏈形成出現問題，這對企業的發展和經濟利益的獲取極為不利。在企業成本管理中，企業價值鏈分析是不可缺少的工作，也是實施成本管理的重要前提。因此，如果企業的價值鏈出現問題，則企業成本管理也就很難取得太大的成果。
二、價值鏈角度下企業成本管理的改善方法
1.建立科學的成本管理系統
隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭也變得越來越激烈。在這種市場環境下，企業要想得到更好的發展，則必須掌握市場競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業才能獲得更好的發展，同時企業所獲得的經濟利益也才能得到提高。要想實現這一目標，企業就需要加強對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴格控制企業的發展成本，并對企業發展進行科學的管理，企業的發展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業成本管理的成效，則必須要建立科學的成本管理系統，并且要在成本管理系統中融入一些信息處理方法，如ERP系統等，以便在此基礎上提高成本管理的成效。成本管理系統的建立應該以滿足企業發展需求和市場需求為目標，利用科學的管理方法對企業資源進行合理的分配，并降低企業生產過程中所產生的人力、物力、財力的浪費現象，以便使企業的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業的發展速度能夠得到有效的提升。隨著市場經濟的不斷發展，企業建立更加高效的成本管理系統已經成為了企業發展的重要支持依據，同時也是提高企業發展速度，對企業發展進行科學管理的主要方法。現如今，企業發展速度由于受到內部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業成本管理逐漸成為了企業發展必須要解決的問題。在如今競爭越來越激勵的市場中，企業要想得到更好的發展，則必須要對企業成本進行管理，而要想實現這一目標，建立成本管理系統是必不可少的手段，也是提高企業所獲得的經濟利益的最直接、最有效的方法。同時，企業只有更好的對其的發展成本進行管理，企業的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場中也才能占有一席之地。
2.對成本管理理念進行創新
隨著市場經濟的不斷發展，為了更好的適應市場的變化，對企業管理理念進行創新已經迫在眉睫。在如今這個時代背景下，傳統的企業管理理念已經無法滿足企業成本管理的需要，這也導致企業的發展速度受到了很大的影響。從價值鏈角度分析，企業的發展要想不受影響，則必須要適應市場的變化，這就要求企業的成本管理理念必須要符合市場的`發展要求。市場會隨著競爭的激烈化而逐漸發生改變，企業要想在市場發展過程中不被淘汰，則不需要適應市場的變化。要想實現這一目標，企業必須要對成本管理理念進行創新，以便保證企業成本管理理念能夠完全適應市場的變化，從而確保企業的發展速度能夠得到相應的提升。在市場經濟發展過程中，企業的發展不僅存在一定的風險，也會遇到一定的機遇；而企業要想保證自身的發展速度，并提高企業的經濟利益，則必須要懂得規避風險，抓住機遇，只有抓住機遇，企業的發展前景才會更加廣闊。在企業發展中，風險是影響企業發展速度的重要因素。企業要想更好的規避風險造成的破壞，則需要進行成本管理，并且要對企業成本管理理念進行創新，只有保證企業成本管理理念能夠符合市場經濟的發展規律，并確保企業的成本管理能夠取得一定的成效，企業的發展速度才能得到有效的提高，同時企業的發展前景也會變得更加廣闊。
三、結語
綜上所述，從價值鏈角度而言，限制企業發展速度的主要影響因素就是企業發展所花費的成本過高，造成這種現象的主要原因是企業發展中資源浪費現象過于嚴重，從而導致企業發展成本過高。要想真正解決這一問題，則企業必須要實施成本管理，只有對企業發展成本進行科學的管理，企業才能獲得更大的經濟利益，同時企業的發展速度也才能得到有效的提升。
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