企業成本管理論文[精]
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企業成本管理論文1
摘要：成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在投標工作開始至工程竣工的各個階段，尤其在控制成本的施工階段，要把施工項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內，是實現項目成本管理的關鍵所在。
關鍵詞：施工企業，工程項目，成本管理
工程施工項目管理的重點，主要集中在合同管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六個方面，而這六個方面的管理無不與成本管理息息相關。因此，成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在施工項目管理的全過程，像一雙無形的手制約、影響、推動或遲滯施工項目的各項管理工作。施工項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，這一系列相互聯系、相互作用的各環節貫穿于從投標階段開始到工程竣工驗收的全過程。
一、工程投標階段
在工程投標階段，根據《招標文件》對工程概況的描述以及現場勘察情況，根據同類施工項目的成本資料和近期內其他工程的實施情況、市場行情等推測未來哪些因素會對本施工項目的成本水平產生影響，在此基礎上確定該項目的預測成本，然后結合本企業的實際管理與施工水平，結合競爭對手的情況，提出投標決策意見。
當企業做出投標決策后，便立即進入投標階段。在此期間，注意做好兩項工作：首先，根據《招標文件》的要求、圖紙及工程量清單，依據當前執行的定額及與之相適應的費用構成、取費標準等，結合擬采用的施工組織設計、施工方案、技術組織措施以及現場實際情況編制出一份詳細合理的工程預算。一份好的工程預算，不僅增加了中標機會，而且也是工程項目成本管理中進行成本控制的重要依據。其次，認真研究有無“開口”項目，并處理好如何將這些“開口”項目在報價中得以合理體現。
二、工程施工準備階段
工程中標簽訂合同后，項目部根據公司制定的成本管理的內容及思路，以分項工程實物工程量為基礎，聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃，在優化的施工方案的'指導下，編制計劃成本，并編制明細而具體的成本實施計劃，并按照部門、施工隊和各班組的不同分工進行分解，把責任成本落實下去，為今后的成本控制做好準備。
三、工程施工階段
1.認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保工程質量，同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見；對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。
2.優化施工組織設計。施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度。選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設備基礎費用。同時嚴格控制進退場時間；合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現場精心布置，避免材料二次搬運，臨時設施要考慮生產高峰時需求，一步到位。 3.精心組織。組織力是一個企業的核心競爭力，減少管理層級和管理人員，做到分工明確，事事有人做，確定適宜的質量成本，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。
4.合理安排進度，降低工期成本。精算工期，提高預見性。進度的滯后，勢必造成設備租賃費用及管理費用的增加，同時造成企業信譽成本的增加。
5.抓好進度結算，轉嫁資金風險。根據合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送建設單位并收取進度款；同時對分包商和供貨商提出相當的墊資要求，降低資金使用成本。
6.及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發生變化，而許多業主在變更時，項目部應主動將期間發生的工程變更從自身角度出發，辦好相關簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓縮到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”“分包違約，沒有追償”等的弊端。
7.嚴格分包及材料供貨費用的審核，及時進行總結。在合理周密的合同基礎上，嚴格審核結算賬單，從一線施工、材料部門到經營部門層層把關，減少項目不應有的開支，止住項目成本的“出血點”。在合同履行過程中，不斷總結。對出現的問題，在以后的合同中及時進行調整和修改，使合同盡可能的嚴謹、詳細，讓分包商和供貨商無空子可鉆。
8.加強材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整個工程成本中的比重最大，一般可達70%左右，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，以限額領料來落實；對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。在部分自購材料采購中，嚴把質量價格關，通過貨比三家，利用時間差來降低采購成本。同時，材料的入庫驗收一律采用嚴格檢查的辦法進行，絕不能讓進庫材料出現虧空；領用材料一律按施工設計要求提前算好用量，用多少領多少，有效控制成本支出。
9.密切關注市場動態，設法提高甲方確認價，及時調整采購價。對市場價格上漲的材料嚴格按合同價執行，對價格下調的材料實行重新定價或更換供應商或分包商，節約成本，減少支出。
10.按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
四、工程竣工驗收階段
在竣工驗收階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
五、結語
作為施工企業，搞好項目成本管理工作是一項復雜而又系統的工作，忽視任何環節的重要性都會影響成本管理的效果。項目部作為成本管理的中心，要充分發揮其核心作用，借鑒先進、科學的成本管理經驗，扎扎實實做好每一階段的工作，使工程成本管理顯得有成效。
企業成本管理論文2
本文在闡述價值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。
但傳統的成本管理方式已經不能適應現代企業管理的需要，就要對企業產品生產和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業經營活動的基于價值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進行成本管理的一個重要方式。
一、基于價值鏈的戰略成本管理的基本內涵。
價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業都是在研發、生產、銷售和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業的內部活動，又包括企業的外部活動。具體包括企業內部的價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發現降低成本的途徑。具體就是指企業要站在戰略的高度，管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品的生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。價值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業戰略管理的需要而發展起來的新的管理系統，其本質都是通過戰略的制定與實施，形成企業的競爭優勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統價值鏈思想的基礎上，以企業價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創新，主要以價值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以構建和優化價值鏈，降低價值鏈各環節的成本，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期成本競爭優勢。不僅包括企業內部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業價值鏈分析。
二、基于價值鏈的戰略成本管理的原則。
成本管理原則是對成本管理活動規律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰略成本管理目標，企業在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協調優化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統進行協調優化，遵循強強聯合的原則，實現最佳業務績效。企業進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產、銷售、售后的某一具體環節，而要從價值鏈整體出發，對整個價值鏈的相關各企業進行系統分析和控制，充分發揮系統成員的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性，建立和保持企業長期競爭優勢，使整個價值鏈做到優化，發揮最佳的效能。
（二）戰略導向原則。
價值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價值鏈發展的長遠規劃和預見性，價值鏈系統發展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業價值鏈優化和競爭優勢的提高。
（三）創新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創新和改造。堅持創新在企業總體目標指導下進行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業的各方的能力和優勢，發揮企業全體人員的智慧，并與關聯企業共同協作，發揮價值鏈整體優勢。
（四）顧客需求原則。
價值鏈的內在特性決定企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。企業采購什么、生產什么、如何生產以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
三、戰略成本管理的價值鏈分析方法。
價值鏈分析就是通過對企業價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業戰略決策服務，幫助企業創造成本持續降低的環境；而價值鏈分析可以從多方面發現企業的成本是處于競爭優勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現戰略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業內部、競爭對手以及整個行業三個方面進行分析：
（一）企業內部價值鏈分析。
企業內部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯系的一個系統。企業內部價值鏈分析的目的在于通過識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業，并對價值進行戰略管理，從而構建或重構支持企業良性價值鏈，解決降低企業內部成本問題和提髙企業整體效益目的，使價值鏈最優化，提高企業競爭優勢。
（二）行業價值鏈分析。
產業價值鏈是指一個產業從最初原材料的采購、產品生產的完成到最終消費所形成的一系列不同作業的結合。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，影響企業成本的因素不僅局限于企業內部，更重要的是企業與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業的價值系統中，從戰略高度分析企業與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，努力提高企業自身的綜合效益，實現雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業應對競爭手價值鏈的'調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。
四、價值鏈分析在企業戰略成本管理中的應用。
價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業長期以來只是單純地分析生產部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業能夠在的激烈的市場競爭中生存和發展，建立以價值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業管理具有很強的現實意義。具體來說，可以通過企業內部價值鏈分析；行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業成本競爭優勢和相對成本持續降低。
（一）運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈。
企業內部的價值鏈是由若千產品研發、生產、銷售和售后等作業連接在一起組成的價值鏈。而企業內部價值鏈優化正是通過企業內部的價值鏈分析來實現企業的戰略目標和成本的持續降低。內部價值鏈優化具體來說有四大步驟。
一是確定企業價值鏈。企業通過對自身價值鏈的優勢環節和薄弱環節全面分析，優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈具有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉移到企業外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業和非增值作業的基礎上，減少或去除非增值作業，確認企業待優化的價值鏈。
三是業務流程再造。要打破企業部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業務流程，使業務流程的各個步驟根據業務流程的性質重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現最優化，獲得顯著的成本優勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業成本優勢，即保持成本優勢的持久性。
（二）運用行業價值鏈分析增強企業競爭優勢。
行業價值鏈是指某一行業中從最初原材料的采購到產品的最終消費形成的一系列不同價值作業的結合。任何一個企業都處于行業價值鏈中的一個或多個節點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業互為競爭對手。為尋求競爭優勢，企業應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業價值鏈之間的聯系進行分析，進一步降低成本或調整本企業在行業價值鏈中的位置及范圍。發現與上下游之間不必要的成本環節，從而采取戰略行動，建立同供應商和購買商的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，實現雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業必須從戰略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置，比如改善企業價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業的整體優勢。行業間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業競爭對手之間進行，可以通過建立戰略聯盟，使每個企業都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優勢。
（三）運用競爭對手價值鏈分析創造企業相對競爭優勢。
受企業經營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業處于同一價值鏈環節，有的跨越價值鏈的幾個環節。有效的競爭對手分析可以幫助企業明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰略行動，消除劣勢，創造優勢。但是在現實經濟環境中，行業競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰略環節、價值鏈以及所在的價值系統；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業，確定重點環節；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業相關內容進行對比，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的戰略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業已取得的優勢競爭地位，并以此為基礎，對企業戰略做出相應的調整，不斷改善本企業的價值鏈和相應的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優化企業的核心業務流程，從整體上降低企業管理成本，提升企業的核心競爭力，確保有效地實現企業持續戰略成本優勢和持續競爭優勢。
企業成本管理論文3
前言
隨著房地產市場競爭的日趨激烈，房地產企業的成本控制面臨著前所未有的挑戰，成本控制的過程是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，降低成本途徑的過程。加強房地產企業的成本控制，以保證成本管理目標實現，有利于提高企業的核心競爭力，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。為了有效地增強房地產企業的市場競爭力,科學地組織實施成本控制勢在必行。如何以最低的成本，實施合理的成本控制方案，提高企業的投資效益,成為房地產企業關注的焦點，研究房地產企業項目成本控制管理對房地產企業的發展具有十分重要的現實意義。鑒于此，本文對房地產開發企業項目成本控制做了相關探討。
一、房地產企業成本控制中存在的問題
在企業管理中，成本控制是非常重要的一項工作，房地產企業管理的核心內容是成本控制。目前房地產企業成本控制管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要有以下幾點：
1.成本控制意識淡薄
企業成本是企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。目前在房地產企業項目成本控制管理中，許多房地產企業的成本管理受各種傳統因素的影響，對成本控制存在錯誤的認識，參與成本控制主體只有財務人員，主要以產品的生產過程為中心，僅僅靠擴大投資規模來實現企業的利潤，沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費用的影響，甚至認為其它階段對成本控制的影響不大，不能把生產與經營相統一，對企業外部的價值鏈更是視而不見。這種企業成本管理觀念不能控制全過程項目的成本，遠遠不能適應現代房地產開發企業發展的需要，更削弱了房地產開發企業的競爭能力，嚴重影響資金的周轉和生產的正常運轉。
2.成本監督控制欠缺
在開發房地產項目過程中,很多企業并沒有有效控制和監督開發過程中的成本狀況,很多企業往往十幾個項目同時開發,而財務部門和經營部門只是計算季度和年度的經營收支情況,將所有的資本運營統一考慮，監督的管理模式已越來越不適應現代經濟發展的需要。對于項目期間的費用比如管理費用、財務費用、銷售費用的支出情況則沒有做具體分攤記錄,單個具體項目開發成本的記錄和考察只是一個大概的情況。在房地產開發企業會計核算監督管理中，監督手段滯后于業務發展需要，僅停留在對紙制傳票、報表、賬薄的事后監督，對事前監督和事中監督缺乏實時有效的監督，這種方式對企業的發展造成了很大問題。
3.成本控制方法落后
許多房地產開發企業普遍存在成本控制管理的方法落后的現象，對成本控制分析方法過于簡單，主要根據傳統的房地產企業成本控制方法財務部門的決算報告，忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理，企業成本管理的目的局限于降低成本，過于依賴目前的`成本管理系統，這種核算體制不能充分發揮成本控制的作用，使企業在生產發展中受到嚴重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準確地發現，目前的成本控制方法與現代房地產企業管理的要求存在很大的一段距離，已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境，采取有效的措施控制企業成本是房地產開發企業的迫切要求。
4會計核算方式有限
房地產開發企業的會計核算，涉及到設計、施工、銷售等各個環節是一個復雜的系統。但是目前很多房地產企業在成本控制上處于粗放狀態，會計核算方式十分有限。大多數房地產開發企業仍然采用傳統的手工會計核算方式,具有較大的隨意性，存在著控制功能不足的風險。現行的會計核算方式不能涵蓋核算業務的全過程，往往不能夠對成本支出沒有一個很好的監控和管理作用，會計核算制度滯后于會計電算化建設的步伐，加之有些企業的會計從業人員的素養不夠高,會計核算水平參差不齊，控制環境比較薄弱，嚴重地阻礙了企業現代化管理方式的進程，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失。
二、解決房地產企業成本控制問題的對策
隨著現代市場經濟的不斷發展，對房地產開發企業項目成本控制管理提出了更高的要求，為了加強成本控制管理，下文針對上述房地產開發企業項目成本控制管理中出現的問題，提出了以下幾點解決房地產企業成本控制問題的對策。
1.樹立成本控制意識
現代企業的經營必須要以市場為導向，房地產開發企業的項目成本控制管理也要以市場為導向，高度重視成本控制的實際工作,在意識上充分認識到良好的成本控制給企業帶來長遠的利益。在房地產開發企業的經營管理中，要樹立成本控制意識，充分重視成本的控制與管理，以適應社會主市場經濟發展的需要。成本控制不能局限于產品的生產過程，應結合經濟與技術，管理與生產并重的原則，把房地產企業成本控制工作視為一項系統工程，成本控制的觀念貫穿房地產項目建設的始終，降低企業的生產成本，增強企業的成本效應。積極開展培養全員參與控制企業成本的培訓，加強對成本專業人才的培養和使用，使房地產開發企業在激烈的市場競爭中企業能立于不敗之地。
2.加強成本控制監督
由于房地產開發項目本身的建設過程是一個建設周期長的工作,對于每一個項目實際工作的環節,成本控制監督直接影響財政資金使用效益的好壞。房地產開發企業的領導和相關工作人員應設置一個科學合理、具有操作性的預算、結算和監督成本控制體系，統籌整個項目的成本控制，將成本控制的工作納入到企業內部監督的體系之中。成本控制管理通過該體系揭示存在的問題、分析研究原因、提出解決問題的建議意見，起到嚴格控制成本的作用。同時還應積極推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，堵塞管理漏洞，加強對物資消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分調動各相關部門工作的積極性，實現優勢互補且互相監督與制約，有利于為成本核算和控制創造條件，從而達到降低企業成本的目的。
3改善成本管理方法
由于目前房地產開發企業的成本控制方法，不能適應新時期房地產開發企業發展的需要，因此，改善成本控制方法是加強房地產開發企業成本控制管理的有效途徑之一。房地產開發企業應將項目開發投資的成本控制在預算的范圍內，一是建立健全成本管理系統，通過合理分配企業人、財、物等戰略資源控制費用支出，擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。二是根據企業競爭戰略確定成本管理的重點，運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。三是借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，極大地豐富和健全企業的成本管理方法體系。
4實施信息管理系統
現代企業的成本控制需要一個全面信息化管理系統,房地產企業為擺脫高成本和低效率的粗放式經營方式，在房地產管理領域應運用先進的信息技術進行企業項目成本控制管理。充分利用現代化的計算機技術進行成本控制，推進企業成本管理信息化工作，建立以財務部門為中心，經營計劃，人力資源，監察審計等相關部門一起參與成本管理信息系統，能夠實現企業各項業務活動高效率地運作。當前，ERP成本管理系統是進行成本控制的較理想的信息化管理系統。它建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。
結語
總之，房地產開發企業項目成本控制管理是一項復雜的工作，影響房地產開發經營成本因素眾多，房地產開發企業要結合自身的實際，正確處理成本、市場、工程質量、開發周期、資源、效益之間的關系，嚴格控制項目的開發成本和期間費用。只有把握好項目成本控制是的實施和管理是企業實現組織目標，是提高競爭力的關鍵，不斷加強企業的成本控制管理，減低房地產開發經營風險，才能提高投資回報率，降低企業財務成本。控制房地產的開發經營成本，對促進房地產企業集約經營的意義重大。
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企業成本管理論文4
一、企業成本管理存在的問題
（一）成本管理主體確立錯誤
很多企業在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區，他們認為成本的管理指存在于企業的管理層，而實際上成本管理不只是財務人員和少數決策者的權利，特別是一些長期受現行經濟體制和企業經營環境制約的企業。這些企業在工作人員分工時常常會一概而論，把產品的生產者規定為在生產車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業的領導層負責，企業的成本和利潤只能由財務部門的員工負責。這種管理理念不利于企業長久的發展的。成本管理人員不僅要了解企業的管理以及企業的成本、利潤，而且應當對企業的產品、生產技術、工藝成本、技術成本等有一定了解，所以，單單由極少數管理者或財政部門員工來負責是無法有效地進行成本管理的。
（二）成本管理范疇過窄
很多企業在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產成本的管理和控制，而忽視在制造產品時的各種成本費用、安排比例對產品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產費用等與產品單價標準和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業對成本管理的需求，實現企業利潤最大化。同時，企業也要重視分析其他環節的成本動因，了解企業內部各方面活動與產品之間的聯系，權衡產品成本和帶來經濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產品的成本和效益的影響來對企業進行成本管理。另外，企業在具體核算成本時，不應當只考慮分析企業內部價值，核算財務成本，還應該注重于分析管理成本；再者，企業在成本管理時容易忽視投產前產品在研發階段各生產要素投入而產生的成本，往往只重視管理投產后的成本；而且，企業還有可能忽視的一點是對同行業競爭對手的企業內部價值鏈進行分析，對供應商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。
（三）成本管理模式不合理
企業在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業的管理體制在多變的市場環境中出現漏洞，例如，一些企業習慣引進或模仿其他管理較好企業的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業自身本身的能力和水平，反而會造成企業內部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業將人力資源傾向企業的日常的管理與經營。在高成本的運作狀態下，有可能導致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導致在現有生產工藝條件下一些企業產品設計成本出現誤差，影響企業日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業的成本企劃管理模式并不適用于所有企業，僅僅在生產控制階段可以取得較為明顯的成效。
二、提高企業成本管理水平的對策建議
（一）樹立成本管理優先思想
實現效益的最大化是企業經營的重要目標，效益由成本決定，所以，企業要想維持良好競爭力、就要通過企業自身管理體制的優化不斷強化成本管理管理，在產品的成本上盡量擇優，削減不必要的開支，樹立成本管理優先的思想。成本管理優先思想要滲透到整個公司的運行中，從內而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務知識、會計知識和管理技能，了解企業的經營狀況，在必要時對企業的生產和戰略進行調成根據市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業制定科學合理的現代管理制度，包括財務管理制度和成本管理制度。確保企業上下在進行管理時能夠依照管理制度和準則行事，更好地進行企業管理。然而，企業管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業成本管理，還要在每天的經營活動時，拋棄傳統落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉變戰略，觀察成本控制目標。另外，財務部門要在經營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業要制定好相應的財務目標和成本目標，并根據這些目標適時對企業戰略進行調整，控制好項目的成本。企業上下樹立成本管理優先思想有利于企業防范未然，良性發展。
（二）樹立成本管理系統工程思想
系統工程是適用于全體系統結構的科學方法，具有普適的'特點，用于指導系統的籌劃、設計、研發、實驗和應用。在成本管理中應當突出系統工程思想的作用，使用系統工程思想指導成本管理。這要求企業管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優化籌劃設計、優化組織管理、優化控制過程。一方面，要明確企業的目的是獲取競爭優勢，這就要求企業成本的水平需要保持在行業的較低水平并具有可持續性，借此實現利潤的最大化。要做到這一點，企業應當全方位提高企業成本的管理控制能力，從各個角度提高企業成本的管理控制水平，如在企業文化、組織結構、管理制度、工作程序、資源配置、企業業余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業是外向的，不僅僅內部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業的生產銷售鏈、生態鏈、產業鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權衡問題，控制戰略成本。
（三）構建成本管理制度
沖動、突發奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業的成本控制必須常態化、制度化，并為此建立相關的制度。成本管理制度應當分為兩個模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現代會計準則、中外財務管理制度、世界500強相關的規章、中國的相關法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業的所有商業活動都納入成本控制之內，將企業所有職員的行為納入成本控制。條例的設置只能保證在正常運轉中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執行條例，就需要強有力的獎懲制度，經過明確可辨識的考核，對職員進行相應的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準則條例出現了問題，可以通過獎懲激發職員的積極性，發現更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。
（四）樹立成本管理動態化思想
首先，根據企業產品的生命周期進行成本管理。產品的生命周期成本包括生產成本、使用和維護成本、廢棄產品處理成本，這不僅體現了科學發展觀要求的可持續，還可以使企業的成本能夠維持在較低水平，為企業在行業中的獲得主動權，使企業獲取更強的競爭力和長久的發展潛力。其次，將成本控制與企業中長期發展戰略相結合。從預期的企業未來狀況推算未來企業的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結構和變化趨勢。動態計算成本不僅需要判斷經濟大環境對企業和行業的影響，還要判斷行業內競爭對手的成本變化，進而可以指導企業對未來競爭力的預測，為中長期計劃提供理論依據，有利于企業的戰略目標實現。
三、結語
企業只有在成本管理上做好，才能進一步對企業施行戰略性改革、提升企業在生產方面的技術等，所以，成本管理對于企業的生存及發展都是至關重要的。
參考文獻：
[1]朱燕群.關于中小企業成本管理的問題及對策研究[J].全國商情(經濟理論研究),20xx,(12):26-28.
企業成本管理論文5
船舶建造的定制性使造船企業面臨諸多風險，大批量生產產品的成本控制理論難以發揮作用。本文對如何管理質量風險，確保利潤目標，從質量成本管理角度進行了有益的探討。質量成本管理要聚焦于質量問題，是定量管理，動態管理，改善的策略，首先要從風險識別、風險評估、風險控制、策略應對上層層遞進地做好質量風險管理;其次要從質量意識、質量規范教育入手，發揮體系的保證作用，實實在在做好自主管理和精益質量管理;此外，更需要從售后、外購品、內部不合格等方面建立健全再發生防止對策體制。
當前，我國的造船企業普遍存在內在功力不厚，生產經營成本居高不下的情況。加快船舶信息化建設，降低造船企業的成本，可以加快我國從“造船大國”邁向“造船強國”的步伐。船舶建造的定制性使造船企業面臨諸多風險，制約了造船企業的效益，大批量生產產品的成本控制理論在造船企業中難以發揮作用。如何管理質量風險，控制質量成本，確保在承接訂單時的利潤目標，對造船企業的生存和發展有著重大意義。
對于造船企業來講，如果沒有或缺乏系統的質量保證，即使提升研發設計能力、增加營銷手段、控制物品采購價格等方面下了功夫，但是還不能確保企業的可持續發展。質量保證應貫穿造船的營業、設計、生產、質量管理、售后服務、信息溝通等生產經營全過程。
有很多質量問題常常被我們輕視，從而造成質量損失。質量成本管理正是為了系統解決各種質量問題以減少質量損失。一般而言，質量成本就是與產品和服務是否合格相關聯的成本：一是預防不符合要求而開展的調查工作所產生的成本;二是鑒定產品和服務是否符合要求所產生的成本;三是產品和服務因不符合要求所產生的成本。
造船企業應鮮明提出降本增效的成本控制理念，逐步建立并不斷完善質量成本定量、動態監測系統，持續改善公司質量成本，從而真正實現降本增效。
一、質量風險管理
質量風險分布在造船生產的全過程，屬于造船企業的管理不善成本，是非增值作業，最直接有效的方式就是從源頭抓起控制風險源。對質量風險管理應從風險識別、評估、控制、策略對應等四個方面依次展開。
1.風險識別。船舶建造過程和生產環境的風險管理需要廣大員工全面參與，系統收集各種質量建議并分類整理，融入風險因素的識別之中。另外，應召集與質量直接相關的.各部門人員，成立風險管理小組，應用頭腦風暴法識別工作中的風險源。
2.風險評估依據各部門提供的風險源識別清單，召集各部門領導及相關主管人員，根據以往在生產活動中遇到的問題及同行業曾經發生的一些質量事故進行評估，按照風險源影響程度分為三類，一類是重大質量風險源;二類是質量風險源;三類是輕微質量風險源。形成造船企業總的質量風險源清單，在后續的生產過程中不斷完善、更新。
3.風險控制。對風險源信息及時通報，提示相關部門在生產過程中予以注意避免。重點針對一類、二類風險源進行風險控制，將風險控制類型分為三類，一類是外部輸入風險;二類是制造輸入風險;三類是設計輸入風險。針對三類輸入風險制定詳細的預防體系，主要實現途徑為自主管理，建立風險控制數據庫，實施風險信息共享。
4.策略應對。在船舶生產過程中，各相關部門根據風險控制數據庫，將相關對策細化到作業基準、作業要領等生產指導性文件中，并實施對策效果評價，將質量風險管理按照PDCA管理手法實施閉環管理，以實現預期的目標。
二、重視質量管理基礎和體系管理
鑒定產品和服務是否符合要求是質量成本的重要組成部分。為了減少因鑒定產品和服務是否符合要求產生的質量成本，關鍵在于對產品生產過程的控制。
(一)質量行為意識教育
質量意識是指一個造船企業及其員工重視質量的程度，質量在其心目中的地位，是造船企業員工在工作過程中逐漸形成的并支配其行為的關于產品或工作優劣程度的態度和信念，它對員工工作過程的質量行為起到引導和規范的作用。造船企業要發展，就離不開人，就離不開指導人進行行為活動的質量意識。
造船企業應提煉在長期的生產經營活動中形成其特有的質量理念、行為準則、價值觀等，從而形成其特有的質量文化。造船企業通過質量文化的建設，通過潛移默化的方式凝聚員工的質量意識，將質量目標、質量觀念、質量行為根植于內心，引導全員為實現質量改進目標而共同努力。
(二)質量行為規范
眾所周知，降低鑒定產品和服務是否符合要求所需的質量成本，取決于從市場調研、產品設計、采購、生產制造、售后服務等若干環節，即質量職能落實和發揮的好壞。而落實與發揮又是通過一系列質量行為才能得以實現，所以只有通過建立適宜的、充分的、有效的管理模式才能從本質上確保質量行為得以實現。
要充分認識到質量管理模式的重要性，在充分分析造船企業質量成本的基礎上，在管理模式上進行創新。不斷完善基于ISO9001國際標準要求，建立的嚴格實施的全員、全過程、全造船企業參與，充分運用自主管理和精益質量管理等方式的全面質量管理體系。
1.采用質量自主管理
質量自主管理要求自己做、自己檢查、操作者控制工作質量。對產品而言，在向顧客提交前，造船企業內部應做到不設專門檢查員進行檢查，制造環節通過自檢、互檢、自檢小組實施自主檢查，質量部門的職能應是質量保證而不是質量控制。由于自主檢查體制減少了專職檢查環節，不僅減少專檢時間，也大幅度減少專職檢查員配置，從而極大地降低質量成本。
2.追求精益質量管理
精益質量管理是六西格瑪關于作業系統相關理論方法和精益生產相結合的基礎上，對作業系統質量、效率、成本綜合改善的管理模式。隨著近年來中國造船技術和管理能力的長足發展，造船企業應努力追求員工多能化、制造智能化、作業標準化、度量精細化、改進持續化。
(1)員工多能化
熟練是技術員工是造船企業最寶貴的財富，應努力培養員工“一專多能”，它是生產線上流水作業高效率的基礎：第一，掌握員工的各種技能，培養員工的特長技能和其它配套技能;第二、根據需求合理進行人員配備與調整，實施動態管理;第三、改革配套的分配制度，能者多勞，多勞多得，保護好“一專多能” 員工的積極性，引領其他員工的看齊意識。
(2)制造智能化
造船企業作為典型的制造企業，需要以信息化和工業化融合為主線、以智能制造為發展方向，加快向制造智能化轉型，以提供足夠的質量保證。
具體地講，就是要將擴大機器人應用和實施生產線改造等智能制造手段作為深度融合的切入點，以大幅度降低人工成本、降低作業難度、降低勞動強度、改善作業環境、提高生產效率和產品質量，從而持續提升造船企業核心競爭力。
(3)作業標準化
作業標準化是把作業進行整理，使可能重復或經常重復的作業不致改變，這種做法本身就是一種改善。通過標準作業，物品流程的方式、作業方法以及作業動作等均能得以極大改善。最大程度上消除了作業者技能上的差距，以實現無論誰作業，幾次作業，在同等條件下均能夠以同樣的作業順序，達到同樣的作業效果。
(4)度量精細化
一個精細的度量可確保測量設備和測量過程適應企業質量管理的預期用途，它對實現產品質量目標，防控由不正確測量而造成測量結果不合格的風險是重要的基礎性工作，不可或缺。
(5)改進持續化
持續改進是質量管理永恒的目標。造船企業應通過對持續改進方法的不斷探索，開展針對質量相關的改善活動，包括QC小組活動、KPS活動、TQC活動、質量合理化建議征集等。
三、健全再發生防止對策體制
造船企業通過自身積累逐步建立、健全再發生防止對策體系，十分必要。
如果缺陷產品是由于船東發現的，那么處理成本就最高。如給船東賠償并進行售后服務維修等，并且船東的負面宣傳效應會損害造船企業的質量信譽;
如果造船企業內部自己發現缺陷并改善，那么成本損失的影響就會相對較小，但質量損失往往無法挽回;
如果造船企業自身建立再發生防止對策體制并對問題持續改善，那么因缺陷造成的質量成本將會最小化。
1.售后事項再發生防止對策
針對售后事項，結合造船行業特點，制定對應的改善方法，對售后事項按等級分為重大報修事項、指定擔當部門事項、一般通報事項。對于重大報修事項及指定擔當部門事項必須制定再發生防止對策，并在在建的船舶上進行水平展開;對于一般通報事項，需要責任部門經過再判斷，判斷是否需要制定再發生防止對策。
2.外購品再發生防止對策
根據外購品造成的經濟損失、發生頻次及對建造工程的影響程度等作為判斷基準，制定再發生防止對策。
3.內部不合格再發生防止對策
一般地講，內部質量損失在造船企業的質量成本中占比較大，但不像外部損失那樣引起足夠重視，有些造船企業甚至沒有量化統計。造船企業應下決心打破職能部門間的壁壘，對內部不合格品進行全面監測，實施系統管理。通過建立內部不合格品處理系統，對內部不合格品監測，尋求改進的機會。同時，建立對應的評價機制，制定再發生防止對策，水平展開再發生防止對策。
通過再發生防止對策體制的建立與運行，可以避免類似問題的重復發生，大幅削減質量成本。
在目前造船行業持續低迷的現狀下，造船企業為了生存和發展，都在致力于降本成本以提高效益，但認識上、方式上各異，相當一部分造船企業沒有真正發揮質量保證的作用。造船企業為了防止在激烈的質量和價格競爭中被淘汰，在市場中占有一席之地，必須積極地改進質量和成本環境，將所有對利潤產生影響的因素都應劃在質量成本中，用全方位的新的視角審視質量成本管理的改善。
企業成本管理論文6
我國中小企業數量眾多，在國民經濟中發揮著重要作用。與大型企業相比，中小企業具有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優點。但生產規模偏小，難以形成規模效益;在生產效益、技術進步、資金籌措等諸多方面無法與大型企業相提并論。以至于長期以來，我國中小企業的高速發展都是以資源的大量消耗為代價，在財務上表現為成本高、贏利少。而且中小企業技術基礎相對薄弱，高級人員配備不足，加上資金因素，很難實施全面的技術更新。因此，中小企業應強化成本意識，注重成本管理。
1、 成本管理在中小企業管理中的重要性
企業成本管理是指企業在成本方面指揮和控制的組織協調活動，是對企業各項成本費用消耗進行的核算、預測、決策、預算、控制、考核和分析等一系列管理活動。
市場經濟是以市場為導向的經濟，是以價格為導向的競爭經濟。現代企業的管理目標已經不再僅僅是利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，但無論采取哪一種方式都離不開成本管理。在現代企業管理中，成本管理是企業內部管理的核心內容，是實現企業管理目標的一個必要途徑，對于中小企業更是如此。
2、 中小企業成本管理中存在的問題及原因分析
隨著改革的不斷深入，社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步建立和完善。我國中小企業加強成本管理,提高自身的活力和竟爭力成為一個突出而又迫切的問題。然而,由于受傳統成本管理思想的影響,目前絕大多數中小企業成本管理還存在著顯而易見的問題，現狀不容樂觀。 主要體現為以下幾個方面：
2.1 管理制度不健全，成本管理體系松散
大多數企業雖有成本管理的一些框架，但由于缺乏相應的內控制度，實施效果不甚理想。有些中小企業尚未建立一個嚴格的管理制度，從而導致企業成本管理工作處于失控狀態，造成成本不斷擴大，同時助長了貪污的風氣。此外成本控制機制沒有在全過程實施，僅僅在事后控制，也不能有效達到企業成本管理的目標。另外個別企業領導成本意識不強。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大帳，按產品成本切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分攤;有的認為成本統計只是雞毛蒜皮之小事，很少過問;還有的認為企業產品結構簡單，生產周期短、工序少，不值得搞成本統計。凡此種種，都使成本管理存在著問題。
2.2 技術創新投入不足，成本管理方法落后
技術創新能力的提高,對于一個企業維持其在市場上的競爭力和保持企業的可持續發展至關重要。而技術創新能力的提高主要取決于企業技術開發投入的多少。國外研究資料表明,企業科研投資占銷售額的1%,則企業難以生存;占2%,企業才能勉強生存;占5%,企業才有較強的競爭力。我國中小企業大多沒有科研投入,即使有也遠遠低于這一指標。在一定時期,一定技術水平條件下，加強管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企業管理者為了降低產品成本，就需不斷提高技術水平。此外,會計核算方法落后，不能適應現代企業的發展需要。從成本管理手段看,雖然部分企業進入了會計電算化階段,但其作用并沒有的到充分發揮。
2.3 產品設計的成本意識薄弱，市場觀念不強
有的企業盡管采取措施強化成本統計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產品的設計關，忽視了產品設計階段各零部件成本的估算統計工作，致使產品一投產就出師不利。市場是企業實現效益的場所,也是生產的導向,但是許多企業卻脫離市場需求進行生產,片面強調高產量，一旦市場需求已飽和或者彈性不大,那么企業的產量越高,所造成的損失就越大。發生在我們身邊一個明顯例子就是國產彩電業之間的競爭，當初引進彩電生產線時，彩電廠商都希望通過上大項目來提高產量,從而拉低成本,利用低成本形成的價格優勢爭取消費者。但是這種做法沒有很好的考慮彩電市場的容量,市場過度飽和帶來的只是一次次的產品降價,有些廠商是在做賠本做買賣,企業的生存都成問題,更不用說發展壯大了。
2.4 產品的無形損失嚴重
產品的無形損失是指由于產品過時、過季及供過于求等原因造成的產品貶值。隨著市場競爭的加劇和產品壽命周期的縮短,產品的無形損失呈不斷增加的趨勢。產品無形損失的根本原因是生產和消費間存在著矛盾。我國中小企業數量眾多、產業重復、產品檔次低,產大于銷,致使產品待售時間長,甚至大量滯銷積壓,只能以低于其價值的價格來實現銷售,產品的無形損失嚴重。我國很多中小企業由于對市場和消費者缺乏及時足夠的了解,沒有掌握消費者對商品需變化,盲目生產毫無特色的大眾化產品,顧客的認可度低,從而給企業造成無形損失。
2.5 成本管理隊伍人才缺乏
人才的流失是成本管理存在的另一個問題，首先，在一些企業人才分配很不合理，存在人不能盡其才的現象，隨著市場競爭的進一步白熱化，如果企業不采取一些措施，人才的流失將變得更為嚴重。其次，未能充分調動各部門及全體員工參與成本管理工作的自覺性和積極性也是企業另一個需要處理的問題。目前，多數企業制定的一些指標不盡合理，且缺乏嚴格的獎懲制度，在一定程度上影響了人們從事成本管理工作的積極性。
因此，我國中小企業現有的成本管理已不能滿足企業市場競爭的需要，必須完善現有的成本管理系統，以提高成本管理水平。
3、 加強我國中小企業成本管理的對策
隨著經濟的全球化發展，加強中小企業成本管理顯得更為重要，在價格既定的情況下，降低成本越多，增加利潤越多。決定著企業今后生存和發展的命運。我國現代企業成本管理要想滿足市場競爭的需要，就必須改善現有的成本管理狀況。
3.1 樹立企業成本管理的整體觀念
在市場經濟環境下，企業應立足于宏觀與微觀環境，建立并逐步完善成本管理體系，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。然后根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，作為控制成本的依據。組織成本核算工作，加強成本審核監督，建立健全成本核算制度，提高企業成本管理水平。另外，監督體系也要不斷完善，很多企業的監督機構少，并且名存實亡，不能達到有效地監督。企業的管理應落實在制度上，使成本管理有法可依，形成一定體系。
3.2 加強企業內部管理，提高資源利用率
做好成本核算與成本管理的各項基礎工作。健全成本費用管理制度，科學合理地確定原材料、能源消耗定額，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率。按照國家統計制度如實統計各項指標，建立跟蹤市場價格的內部核算體系。開展目標成本管理。依據產品的市場價格、目標利潤和原材料、能源消耗定額等確定目標成本，把目標成本分解到產品開發和生產經營的各個環節，目標責任落實到人，嚴格考核成本指標，嚴格兌現獎懲。改進生產組織形式，精選生產人員，發揮技術優勢，合理使用和調配勞力，建立健全勞動管理制度，提高出勤率、工時利用率和工作效率。努力節能降耗。企業主動淘汰原材料、能源消耗高的.落后生產工藝和裝備，加強設備的技術改造，完善設備管理制度，提高設備利用率，減少單位產品的固定資產折舊費用。降低原材料、能源消耗，杜絕各種浪費現象。
3.3 提高全員的素質，健全成本管理專業隊伍
首先,領導對成本管理的作用必須要有充分的認識,把成本管理落到實處。加強對企業經營管理層人員的培訓,使他們具備相應的專業知識和政策水平，提高他們的經營決策能力、組織領導能力和管理藝術,建設一支高素質的管理團隊。市場經濟要求企業的每一位員工都認識到成本管理的重要性,強化成本管理意識,充分調動全體員工的主動性和積極性，使成本管理全民化。
其次,搞好成本管理,僅有成本意識是不夠的,還必須提高全員的素質。成本管理專業人員應熟練掌握現代成本管理的理論與方法，熟悉企業生產經營組織和生產工藝的特點,了解成本管理中存在的問題。其他員工也都應結合自身工作崗位,學習和了解成本管理的基本知識和基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。
3.4 加強產品設計的成本控制，正確處理成本效益關系
在市場經濟環境下,經濟效益始終是企業管理追求的首要目標。在企業成本管理工作中應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。企業的一切成本管理活動都應以成本效益觀念作為支配思想,從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”“成本”的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。因此,要將成本管理工作同市場緊密結合,處處以市場要求為標準,按市場規律辦事,根據市場變化合理調整成本管理方法和成本結構。企業要按市場需求開發產品和組織生產,力求使企業獲取盡可能多的利潤。在市場競爭環境中，企業開發新產品，不僅要作到市場可行，技術可行，還要注重經濟可行。市場可行，是指企業產品必須適銷對路;技術可行，是指企業具備制造該產品的設備、工藝、人員條件;經濟可行，則是指該產品有利潤空間。有的企業強調市場導向，也有的企業搞成本導向，其實二者是一致的。在生產力發達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉向買方市場，消費者需求是企業產品開發的源泉。保證質量，降低成本，是企業產品開發永恒的努力方向。 在產品設計階段，必須對材料質量、加工工藝等作好成本估算，合理挑選制造材料，改進加工工藝，降低生產成本，假如能使產品各零部件功能與其相應成本相匹配，且與產品整體使用壽命基本一致，便實現了產品制造成本的優化。
3.5 通過技術創新，降低產品成本
通過技術創新,在產品質量、款式、性能和工藝裝備上不斷改進,以滿足消費者對需求的升級和變化,并使成本保持最低。但低成本不等于低品質,低成本不能來自于偷工減料,也不等于減少產品功能。以技術創新促進成本管理,從價值角度分析,可以改變產品,消除產品多余的部分功能;可以改變制造過程,使得流程變得更為有效;在采購環節,實行價值分析,對所有原材料、零配件評價其基本功能,尋求最低成本,從而降低采購費用和原材料成本等。技術改造、開發新產品,不僅可以獲取更大的效益,而且有利于爭取競爭的主動權,確立企業在競爭中的優勢。因為創新產品會增加銷售量,提高市場占有率;應用新的技術成果可以提高效率,節能降耗,減廢降損;通過技術創新可增加產品服務的附加值，可以適當提高產品售價。隨著經濟活動對成本管理速度和準確性的進一步提高,科學的成本管理手段成為必然。計算機的應用就將信息處理、傳遞、更新的速度提高了數倍,并能做到實時監控，降低成本。因此,在成本管理中，必須加快電算化步伐,提高電算化應用水平,加速培養電算化人才,從而實現成本管理手段現代化。
3.6 提高產品質量，減少不合格產品損失
產品質量與成本之間互為因果關系,可以兩方面去認識:在一般情況下，高質量的產品是建立在高成本的基礎之上的，成本是原因，質量是結果。但有時企業的高成本卻是因為產品質量不好造成的，一是生產過程中的廢品損失和返修的費用會加大產品成本。二是伴隨質量低劣出現的產品質量不穩，使得產品售后的維修服務費用增加。因此，保證合理的產品質量，就可在很大程度上控制了產品的成本，在相同產品成本的情況下，保證產品的價格優勢，從而獲得較強的競爭優勢，贏得更多的市場需求和企業需求。由于生產和消費本身就是一對矛盾,在通常情況下只能調整生產去適應消費。一旦產品不符合市場需求,就存在著貶值的風險,而且產品待售數量越多、時間越長,無形損失就越大。對多數企業來講,要使生產完全符合市場需求是不可能的,只有通過減少待售產品的數量,縮短產品待售的時間,才能盡量減少產品的無形損失。為避免產品的無形損失,企業應該盡量按市場需求來開發產品和組織生產,盡量縮短產品在流通領域的待售時間,盡量減少產品在流通領域的待售數量。這就要求企業必需建立應對市場的靈活而快速的反應機制,只有這樣,企業才能把無形降低到最低限度。
4、 結語
在社會主義市場經濟完善的過程中,中小企業應與時俱進地實施成本管理活動，擯棄傳統的成本管理觀念，完善現代的成本管理理念，不斷學習掌握成本管理的新理論，并借鑒其他國家、其他企業的成功經驗,不斷更新成本管理的觀念和手段,尋求企業自身發展的成本管理的新思路。提高自身市場競爭能力，向管理要效益，使越來越多的中小企業迅速的做大做強。
企業成本管理論文7
摘要：隨著經濟的發展，企業對環境的依賴不斷增加，企業活動會對環境造成一定的影響。為了推動企業的可持續性發展，企業要對環境負責，因此在企業經營成本中就需要考慮到企業環境成本。企業環境下的經營成本管理在企業發展中有重要的意義，但是當前的企業生產經營的過程中環境成本管理存在著一系列的問題，因此如何有效加強企業環境下的經營成本管理是每一個企業在發展過程中都值得思考的問題。
關鍵詞：企業環境；經營成本管理；具體措施
當前社會的發展追求綠色、環保、健康、可持續的發展模式，企業的發展也要順應這一趨勢。企業發展對環境的需求與依賴與日俱增，企業為了實現更好的發展就必須考慮如何控制管理企業環境成本[1]。目前的企業經營成本管理中存在著不足，需要引起企業的重視。只有在企業發展中加強對企業環境下的經營成本管理，才能夠實現經濟效益與環境效益的共同發展。
一、企業環境下的經營成本管理的含義
企業環境下的經營成本管理是指企業在傳統意義上的成本管理之外，還要考慮到企業在生產實踐活動中對環境的影響，對環境成本加以管理與控制，以實現企業的可持續性發展。企業環境下的經營成本管理與企業的發展密不可分，只有嚴格控制企業成本的產生才能與國家對企業發展的環境要求相適應[2]。企業成本管理除了要準確核算企業在改善與維護環境方面的資金投入，還要對環境成本進行控制，并進行績效評價。它的具體管理內容包括環境成本經營策略、企業環境管理體系、環境數據收集與整理、對國家相關政策規定的解讀以及對環境成本的披露。
二、企業環境下進行經營成本管理的必要性
環境成本管理對企業的發展有重要的意義與作用，因此必須對環境成本進行科學有效的管理。隨著社會經濟的快速增長，企業的數量與規模都在與日俱增，企業對環境的依賴增強，但同時企業對環境造成的壓力也十分嚴重。一些企業沒有看到控制環境成本的重要意義，在生產中對環境成本不加控制，導致成本的增加、資源的浪費。當幾個企業同時進行的生產活動對環境造成嚴重的污染與破壞時，企業之間由于沒有建立環境保護責任機制，很容易導致損失由一方承擔，使承擔損失的企業出現巨大的經濟損失。對環境成本不加控制就很容易導致整個企業的經營成本居高不下，使企業的經濟利益與環境利益都受到打擊[3]。環境成本管理是企業對環境方面維護方面的成本投入，對于企業的發展有著重要的影響，因此加強環境成本管理應是當前企業管理工作中的重點。
三、當前企業環境下經營成本管理存在的問題
1.缺乏環境成本管理意識
傳統的企業經營成本管理其重點在于對經濟活動投入的管理，并沒有將有關環境的經濟問題納入成本經營的范圍。在成本核算時忽略企業對環境的改善與維護的成本，忽視了經濟利益戶環境利益的連帶關系。總的來說就是企業在生產發展的活動中，缺乏環境成本的管理意識，導致會計核算中環境成本的缺失。
2.環境成本核算缺少標準
在經濟活動方面的經營成本核算時都有統一的計算要求與計算標準，有準確的數值作為計算依據。但是對環境成本的計算很難獲得實際的數值作為參照，生態環境與資源的破壞很難通過數值來計量，因此在成本核算上也缺乏統一的標準。另外成本的最終分配也沒有相應的規定與標準，即使環境成本最終核算完成，但是由哪個部門來擔負成本卻難以確定，部門間缺乏明確的責任制度，很容易出現相互推諉的現象。
3.環境成本披露制度缺失
雖然國家環保總局與中國證監會對上市公司的環境成本披露有相應的規章制度，但是規定內容不細致，界限不清，并沒有對信息披露的具體內容作出規定，很容易出現瞞報、漏報的行為。另外，對非上市公司的環境成本披露也沒有明確的規定，因此整個環境成本披露制度存在著嚴重問題。
4.環境成本信息反映不全面
當前環境成本信息的披露主要有五種模式：內部工作會議、會計報表附注、單獨報告、年度報告、董事長報告。但各個企業的環境成本披露方式不同，信息上存在著差異缺乏可比性[4]。同時，披露的環境成本信息反應的是已經完成的環境成本投入，而對不確定的成本信息卻沒有相關的預計，由于信息的不全面，導致企業未來的活動與決策缺乏科學依據。
5.企業環境成本管理模式落后
現階段，大部分企業對環境的管理模式都是事后治理，在環境問題產生后對環境進行治理與改善，治理環境所產生的費用即為環境成本投入。但這種模式并不能對環境成本進行有效的.控制，真正能夠對環境成本進行有效控制的是事前的規劃與投入。企業在生產過程中的資源需求與原料選擇以及生產過程的規范性都是容易對環境造成破壞的環節，只有對這些環節加以控制才能夠真正實現對環境成本的有效控制，事后治理的這種模式已經無法滿足企業可持續發展的要求。
四、加強企業環境下的經營成本的措施
環境成本對社會的發展與企業的發展起到重要的作用，因此如何做好環境成本管理是企業發展中應當考慮的問題，環境成本應當納入企業發展建設的總投入成本之中，成為整體成本控制的一部分。
1.規范環境成本的核算方法
借鑒國內外優秀的企業環境成本管理模式，在實際中找到合理的環境成本計量方法，為環境成本的核算提供依據。將會計核算的知識與環境、經濟等眾多學科的知識相結合，綜合運用理論知識，建立完善環境會計體系，使環境成本的核算的準確性與有效性提高。企業會計也要不斷加強理論學習，增強自身的業務水平，重視環境成本的核算與管理，努力為企業創收。
2.建立健全環境成本披露制度
建立健全環境成本披露制度，規范披露的方式與內容，有利于政府規范企業行為，優化企業準入的環境標準。另外，制度的建立與完善有利于提高環境成本的地位，是企業在發展中重視對環境成本的控制，為環境效益的提高提供制度保證。尤其是對上市公司的環境成本管理，相關的政策一定要細化，不斷完善環境成本披露制度，使企業規范自身的生產活動，在激烈的國際市場競爭中贏得更多的優勢。
3.事前規劃與事后治理相協調
事后治理的環境成本管理模式，雖然在一定程度上有著改善環境的作用，但很難有效地對環境成本進行控制。事前規劃是在生產活動展開前對整個活動進行研究，從原材料的選取、生產工藝的選擇、生產資源的選擇等方面入手，選擇最為環保且節約成本的生產方案，從源頭上對環境成本進行控制，避免原材料與資源的浪費，對污染物進行過濾與凈化后再排放，減少環境污染，提高環境效益。
4.堅持綠色工藝綠色生產
對環境管理成本進行有效控制的手段之一就是堅持綠色工藝與綠色生產，選擇既符合產品生產要求，又環保節能的材料進行生產活動，通過技術手段改進生產工藝，在生產過程中避免出現材料浪費、重復投入使用等現象。將綠色環保的觀念應用到整個生產活動中來，提高企業能源資源的利用率，有效的節約經濟成本與環境成本[5]。
5.完善環境責任保險制度
為了避免環境問題產生后為人負責的現象，必須完善環境責任保險制度。這是對企業生產經營中的環境風險管理，是企業抵御環境風險的能力得到提高。企業在生產活動中造成的環境問題將由多個企業、單位共同負責，實現環境責任的社會化，從而減少了企業環境下的經營成本損耗。這一制度的完善還能夠減少企業環境糾紛，為糾紛的解決提供科學有效的途徑。
五、結語
為了實現企業的發展，推動企業在市場競爭中地位的提高，企業必須對生產成本進行管理與把控。環境成本在企業的經驗成本中占有很大的比例，它的管理對企業的生產發展有著重要的作用。針對現階段的問題，企業可以通過理論的學習、制度的完善、生產的改進、管理模式的改變等眾多的途徑降低環境成本，使企業的經濟利益與環境利益得到共同的發展。
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企業成本管理論文8
1 引言
企業績效評價制度是任何經濟體系的核心問題,成本管理是企業永恒的主題和績效評價的關鍵內容。績效評價與成本管理的內在聯系因社會經濟環境的變遷而動態地向前發展。在當代,知識資本地位凸現、企業競爭加劇和全球經濟一體化趨勢的彰顯,改變了現代企業經營的基本前提,使得有形資產無法維持企業的持續競爭優勢,無形資產的開發和利用能力已成為企業塑造核心能力、持續競爭優勢和企業活力的決定性因素[1].這一經濟背景促使傳統成本管理的理論與方法向現代成本管理的理論與方法變遷。本文試圖避免單純研究績效評價或單純研究成本管理理論的傳統思路,而是對成本管理理論的新進展進行概括并以其為視角來探討企業績效評價問題,從而在績效評價與成本管理理論之間搭建了一座溝通的橋梁,有助于更深入地研究企業績效評價這一理論界和實務界的熱點問題。
2 成本管理理論的新進展
企業之間的競爭很大程度上是價格的競爭,而價格又取決于成本,甚至可以說,企業之間的競爭歸根結底是成本競爭。傳統的成本管理是適應大工業革命的出現而產生和發展的,但是,近幾年來,企業環境的巨大變化(全球競爭力增強;生產與信息技術的提高;更關注于顧客;新的管理組織形式;企業的社會政治和文化環境的改變)已導致了成本管理實務的顯著調整[2].因此,研究成本管理理論的新進展,探討對其他相關問題產生的影響,為成本管理實務提供理論支撐,是一件很有意義的事情。我們經過研究發現,成本管理理論的新進展主要表現在以下幾個方面:
(1)成本管理的空間范圍:由制造成本到社會產品生命周期成本
據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明,產品的研發、制造、管理,銷售和售后服務成本的比重如下:研發成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、銷售成本占15%、售后服務成本占6%,在這樣的成本結構下,傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息,而成本信息是企業高效管理所需的關鍵信息。因此,為達到成本管理的目標,成本內涵的拓展就必然成為當代成本管理的顯著特征,也就是說,成本管理的空間范圍由制造成本拓展到了社會產品生命周期成本。
產品生命周期(Life-cycle)是指從產品的產生至消亡整個過程所經歷的期間。殷俊明等(20xx)從不同的視角將其概括為產品生產周期或制造周期(生產者視角)、企業產品生命周期(企業整體視角)、顧客產品生命周期(顧客視角)和社會產品生命周期(社會視角)。相應地將產品生命周期內發生的成本歸結為四個梯次:第一梯次(制造成本)是指制造過程中發生的成本,主要包括材料成本、人工成本和制造費用等;第二梯次(企業產品生命周期成本)是指在整個企業經營過程中發生的成本,主要包括產品策劃、開發、設計、制造、營銷等過程中的成本;第三梯次(顧客產品生命周期成本)不僅包括上述經營者發生的成本,而且包括顧客使用成本:第四梯次(社會產品生命周期成本)在第三梯次成本的基礎上,還將諸如棄置成本等其他社會成員承擔的成本納入其中[3].隨著社會經濟環境、科學技術、市場競爭的變遷,企業組織形態和經營理念的演化,成本管理范疇的內涵與外延依以上四個梯次不斷拓展。
(2)成本管理視野:由日常經營管理到戰略成本管理
戰略成本管理是將企業戰略與成本管理結合起來,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善,進而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動態分析三部分組成[4].其中戰略定位是戰略成本管理的第一步;價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑;生命周期成本是戰略成本管理的立足點,是全員、全面、全過程的統一[5].戰略成本管理是通過戰略性成本信息的提供與分析利用,以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立,是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革,是當代成本管理發展的必然趨勢。甚至可以說,現代成本管理體系以戰略成本管理為理念指導,以價值鏈分析為基礎,以作業成本法和成本企畫為方法論指導,以全面質量管理為提高顧客價值的目標與保障的一個成本系統工程。
(3)成本控制環節:從下游延伸至上游
被譽為現代成本管理的兩朵奇葩的作業成本管理與成本企畫,從中游和上游對成本實施“改善控制”與“革新控制”,與傳統的從下游入手對成本進行“維持控制”形成鮮明對比。作業成本管理通過盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,達到最終增加“顧客價值”和“企業價值”的目的。作業成本管理是企業成本管理領域一項革命性變革。“成本企畫”是日本人倡導的一種有助于達成高品質、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企業策劃、開發產品時,設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標,并通過從上流到下流的所有過程,同時實現那些目標的綜合效益。“源流”思想與“筑入”思想是成本企畫的重要思想。“源流”思想主張在產品的設計階段乃至企畫階段就開始降低成本的活動。成本“筑入”意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產品的.同時,也將成本一并“裝配”進去。成本企畫著眼于成本的源泉,立足于源泉,作事前的、周密的、全盤的分析考察,把產品的裝配成形視為“成本的裝配成形”。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。
作為兩種卓有成效的成本控制模式都立足于競爭優勢導向的戰略;都脫離了以往單純從產品,從生產角度控制成本的窠臼,轉而對整個企業作業鏈、價值鏈的動態業務過程從上游至下游作包容式的經濟調整,是對成本從“搖籃”到“墳墓”的控制[6].
(4)成本管理導向:由“生產導向型”向“市場導向型”轉變
傳統成本管理的基本立足點是生產,是一種“生產導向型”成本管理。現實經濟管理要求:成本管理的目標不再僅僅局限于控制價值犧牲這種低層次的認識,而應上升為“用戶滿意”乃至“社會福利最大化”;成本管理對象由內部資金流向外部環境延伸;成本管理手段出現前瞻性的實體管理等。因其立足于市場來實施全面的成本避免和成本控制,從本質上說是一種“市場導向型”成本管理[7].
(5)成本降低形態,由成本節省到成本避免
成本節省是力求
在工作現場不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出,它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式,是成本降低的一種初級形態。而成本避免的基本思想是立足預防,從管理的源流來挖掘成本降低潛力,屬于成本降低的高級形態。“零基預算”這樣的成本避免只是局限于單一價值管理的思路,美國的“成本設計”與日本的“成本企畫”模式則在成本避免上走出了獨特的一步。現代成本避免的實質是“成本革新”。進而形成針對產品全生命周期業務過程以成本節省和成本避免這兩種基本思想,綜合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段實施成本控制的廣義成本控制思想[8].
總之,在成本理論研究方面,已從“生產型”成本管理向“市場型”成本管理、從內部成本管理向戰略成本管理轉變,提出了以市場價值鏈為管理源頭的“作業成本管理”模式和以全生命周期成本為基礎的成本企畫等模式。已有研究的貢獻在于將成本管理與控制的范圍大大加深與拓寬,從而構筑了“大成本”分析框架。
誠然,成本管理理論取得的這些新進展還不是盡善盡美的,仍然需要向前繼續發展,不斷完善。比如,產品的研發成本、制造成本、營銷成本、顧客使用成本和棄置成本的有效控制,無不與“人”的因素息息相關,甚至可以說,成本管理應以“人”為中心,人的因素是決定企業成本高低的關鍵。因此,從各方面充分挖掘人的潛力和調動人的積極性,是保證成本目標實現的重要前提,忽視人本理念的成本管理在實踐中很難達到預期目的,也難以適應需求多變的市場環境。因此,現代成本管理新進展昭示著:大成本分析框架必將與以人為本的理念進行有機耦合!但是,這不能否認成本管理理論新進展所具有的里程碑意義,也必將對成本管理實務與企業績效評價等諸多方面產生深遠的影響。
3 成本管理理論新進展對企業績效評價的影響
既然成本管理是企業績效評價的關鍵內容,而社會經濟環境的快速變化導致成本管理出現許多新動向,必然要求績效評價體系做出相應的調整,方能實現績效評價的目標。現將成本管理理論的新進展對績效評價的影響分析如下:
(1)企業績效評價模式:由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡
從前面的分析可以看出,企業成本控制的內容由“制造成本”擴展到“研發成本、制造成本、營銷成本、使用成本和棄置成本兼顧”,其出發點由“生產者利益”向“生產者利益、顧客利益和社會利益兼顧”轉變。成本管理的這一趨勢反映了單邊治理思想向共同治理思想變遷。事實上,20世紀80年代末90年代初,隨著世界經濟一體化的加快和市場競爭的加劇,對企業績效的評價不僅企業的“特型財務資本”供給者(股東和債權人)關注,而且企業的“特型人力資本”供給者(經營者和一般雇員)、“特型市場資本”供給者(顧客和供應商)以及“特型社會資本”供給者(社會公眾和政府)都關心企業的績效評價。事實上,我們可以通過建立如下利益相關者的利益均衡模型,為相關利益者分享企業剩余收益提供理論支撐。
假定存在兩類利益相關者;一是企業的核心利益者,一是相關利益者,核心利益者需要在市場搜尋相關利益者以獲得企業發展,個體需要在給定的市場條件下搜尋企業,兩者結合就成為相關利益者并存在“匹配”(Match)問題;搜尋中存在摩擦(Frictions),如果個體不能實現與企業結合,就存在“資源閑置”,如果企業不能搜尋到相關利益者,就存在“資源空缺”。市場上同時存在“資源閑置率”u和“資源空缺率”,/u=θ稱為市場緊度(Market tightness),而q=u/=1/θ看成與個體的“企業信息到達率”α[,w]反向相關的指標,α[,e]表示核心利益者接觸個體的比率。在Bellman框架下,可以求解來決定市場均衡時個體的資源收益為:
w*=b+ε(q*)(y-b)其中,w*是個體的均衡資源收益,b是個體資源的保守收益,y是企業的產出, 是α[,e](q*)的彈性。一般來說,α[,e](q*)>0,所以,ε的大小取決于q,而后者又與市場緊度θ成反比。此模型為相關利益者獲得企業剩余收益權奠定了理論基礎。
既然企業是一個利益相關者的合約,理論界為各類利益相關者分享企業剩余提供了理論支撐,實務界也逐漸達成共識,那么,績效評價就必須對此予以關注。因此,我們認為基于利益相關者共同治理的績效評價模式比基于股東至上單邊治理的績效評價模式具有更強大的生命力,貫穿人本理念的利益相關者共同治理型企業績效評價模式是未來績效評價模式的發展方向。
(2)企業績效評價指標:由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合發展
成本內涵和外延的擴展、成本管理與企業戰略的有機結合、成本管理由“生產導向型”向“市場導向型”轉變以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,這些變化是人力資本地位凸現等社會經濟環境的巨變使無形資產的開發和利用能力已成為企業塑造核心能力、持續競爭優勢和企業活力的決定性因素的體現。單靠財務指標是無法完成“成本管理”這一績效評價的關鍵內容的。
然而,從總體上看,傳統的企業績效評價制度是一種基于價值基礎的績效評價,它側重于靜態的、以財務報表為基礎的財務績效評價,評價體系的重點是財務指標體系的構建。盡管在市場經濟環境下,價值基礎的績效評價必不可少,但是基于歷史成本原則和貨幣計量,財務報表只是講述企業過去的和有形資產的故事,與現實經濟環境格格不入。縱觀國內外企業績效評價文獻可以發現:以20世紀80年代為分水嶺,績效評價指標出現了重大變革。之前即19世紀80年代至20世紀80年代,績效評價研究的重點在于財務評價,著重于考慮利潤、投資報酬率和生產率等財務指標以及基于財務指標的評價方法開發等;而20世紀80年代中后期以來,人們開始系統地將諸如顧客滿意度、戰略、創新能力等非財務指標引入企業績效評價體系,開發出一些不僅包括傳統的財務指標,而且包括非財務指標的綜合評價體系,如SMART系統、BSC以及PMQ等。研究者普遍認為非財務指標更放眼未來長遠的發展,從而能產生更好的業績。傳統的財務指標在越采越多的企業中從根本唯一的業績評價基礎演變為包含廣泛的綜合業績指標體系的一個組成部分[9].
(3)企業績效評價層次:由戰術評價主導上升到戰術評價與戰略評價相統一
成本管理與企業戰略的有機結合、成本控制方式由下游的“維持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”與“革新控制”以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結合”轉變,必然要求企業績效評價由戰術評價主導過渡到戰術評價與戰略評價相統一,由注重結果評價過渡到過程評價與結果評價相結合。
企業戰略為管理控制系統確定了目標和運行方向,在一定的戰略選擇下,實施戰略的基本保障在于制度建設,而管理控制系統是企業制度系統的核心,因此,支持企業有效地進行戰略管理是現代管理系統的一項重要任務,而業績評價體系是管理控制系統的重要組成部分。評價與戰略的聯系盡管很微妙精細,但很有效力。與戰略相一致的評價方法不僅可以反映戰略是否得到實施,同時還可以促使行動和戰略保持一致[10]。
4 結語
總之,成本管理理論與實務的最新進展和社會經濟環境的巨變,客觀上要求企業績效評價模式由股東單邊治理向利益相關者共同治理過渡;績效評價指標由財務指標一統天下向財務與非財務指標相結合過渡;績效評價層次由戰術評價主導向戰術評價與戰略評價相統一過渡;由注重結果評價向過程評價與結果評價相結合過渡;由單一評價指標向綜合評價指標發展;由成本理念主導向成本理念與人本理念有機結合變遷。只有這樣,方能建立一套反映企業績效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確,評價結果可信度高的宏觀的、全方位的、多學科融合的企業績效評價體系。
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企業成本管理論文9
當前煤炭市場整體萎靡的情況，決定了煤炭施工行業已經步入微利時代，企業必須努力開源節流，才能在激烈的市場競爭中擺脫困境、穩定發展，加強全員成本管理越來越成為煤炭施工企業應對不斷惡化的市場環境，增強自身生存發展能力的關鍵。
一、煤炭施工企業成本管理現狀
1.成本控制意識差煤炭施工企業相比一般的工程建筑企業施工項目復雜，技術難度大，工期要求緊，成本控制點多。但是在企業管理上常簡單地將成本管理歸于經營管控或財務資產部門負責，造成技術部門只負責技術保障，生產部門只負責工程進度，安監部門只負責隱患排查，物管部門只負責物流供應。表面上看起來分工明確，各負其責，但結果往往造成成本責任不清晰，無法從源頭上控制成本。企業在生產中常常因為各種原因增加臨時施工人員，導致人工費用的上升；施工現場管理不到位，工程銜接脫節，容易導致窩工和物料浪費。由此可見，成本管理不能僅僅依靠企業的經營工作者，只有把企業整體都納入到成本管理的責任范疇內才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企業各部門在成本控制中定位不同，角色各異，存在各自的部門利益，如何把分散的部門捏合成整體的力量投入到成本流程控制中是解決問題的關鍵。而目前煤炭施工企業對成本控制存在著“多龍治水”的局面，各業務部門從自身利益出發制定的成本控制措施過于簡單化和表面化，缺乏頂層設計，往往忽視施工條件和現場環境，甚至互相推諉扯皮，各個成本控制點無法有效連成面。
3.效率與效益的關系模糊煤炭施工企業大多工期較緊，項目施工銜接緊湊，管理部門把工程進度放在管理的'重要位置無可厚非，但是在具體施工中往往為了趕工期而忽視成本控制。盲目的趕工期增加了人力資源和設備材料的支出，造成成本的額外增加，為了趕工期要進度而投入不合理的施工技術甚至更改施工方案，會造成工程潛在的質量風險，如果造成返工和停工損失，不僅工程質量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
二、如何開展全員成本管理
1.技術投入的經濟性煤炭施工企業要提升成本觀念，認識到成本控制不光是企業經營工作者的工作。成本管理應該轉變過去財務成本管理的思想，把提升施工技術管理水平作為提升成本管理的關鍵來抓。增強技術部門的成本意識，使技術部門能夠主動地尋求減低成本的方法。在生產過程中，提高施工工藝；在安全管理中，提高技術水平；在材料管理中，合理選用材料；這些都是技術部門有效管控成本的要素。只有廣大技術人員，一線生產管理人員意識到成本的重要性，在生產過程中不斷的總結經驗，提高勞動效率，才是對成本控制最好的提升。
2.安全投入的經濟性煤炭施工企業，由于其行業的特殊性，對安全生產歷來比較重視，安全投入較大。從成本管理的角度出發，在項目施工的初始階段應有針對性，經濟性的根據施工周期，施工難度進行安全投入。在施工階段應采取合理的施工方法，合理的生產設備，合理的生產工序不斷修正安全投入。在施工的結束階段，應做好安全投入的回收復用，成本估算，做到投入心中有數。總之，煤炭施工企業應因地制宜地選擇和投入適合生產實際的安全手段，安全設備，把安全成本作為成本控制的一項關鍵措施來抓。
3.生產過程的經濟性
(1)材料費用控制。煤炭施工企業平均材料費用一般占成本的30%左右，控制材料費用主要是通過改進材料采購、材料消耗、材料計劃等方面的工作，規范各個環節的流程，從而減少各個環節的損耗。主要措施是對材料消耗實行全員預算定額管理，根據施工預算分解制定出材料消耗定額，根據定額數量確定消耗數量，分工程，分班隊實行限額領料。
(2)人工費用控制。人工費是成本的重要組成部分，人工費的效率高低，直接決定了生產效率。在施工開始前，應整合生產、技術、經營等部門專業力量，根據施工圖、合同分解預算確定施工工程量，按照定額標準編制詳細的工程預算，以此作為管理人工費用的基礎。在施工過程中，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班等問題。按照“百含工資制度”(即百萬產值工資包干)，在一定的工期內，以百萬工程進度為標準，衡量發生人工費用比例，人工費用隨企業效益等各方面因素而浮動，從而精確控制支出。
(3)機械費用控制。對施工設備的使用和管理是成本管理的重要環節。首先，使用部門應根據市場情況和項目需要做出可行性分析報告，以可行性分析報告作為購買或租賃設備的依據，使大額投資能夠取得預期效果，收回投資設備成本，提高設備的利用率。其次，提高設備采購的專業性，增強技術部門在設備采購中的地位，技術部門主導進行設備選型，從而避免設備選型的盲目性，避免出現巨資采購設備出現技術過剩或缺乏實用價值的情況，增加投資的利用效果。再次，企業應制定設備計劃管理和統籌調配機制，在公司內部實現資源共享。
三、加強全員成本管理的啟示
1.以目標管理為導向，建立健全先進的成本管理指標體系，包括全員成本管理的目標體系、組織體系、運作體系、考核體系，以指導企業勤算帳、算細賬，積極構建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全員成本管理模式，是深化全員成本管理工作的關鍵。
2.以“成本合理最低化、經濟效益最大化”為前提，努力避免離開成本抓效益或忽視效益抓成本的兩個極端傾向。通過細化成本管理措施、細化內部利潤核算、控制影響成本管理的關鍵因素，進一步實施過程控制與細節管理，是提升全員成本管理能力的基礎。
四、結束語
綜上所述，隨著市場經濟的不斷發展，煤炭施工企業間的競爭亦隨之不斷增強。開展全員成本管理也成為企業做大做強，低成本競爭制勝的關鍵所在。作為一家具有現代管理理念的企業，更要求我們不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本控制，優化配置資源，最大限度地挖掘企業潛力。
企業成本管理論文10
隨著我國經濟發展，現行的也不斷深入，在行政事業單位內部進行有效控制也成為一項重要手段。現階段對于行政事業單位投資的不斷増加也要求事業單位本身要提高內部管理與控制能力，這也是為了保障經濟活動的合法性,為了充分發揮行政事業單位的良好的公共服務水平。本文通過結合相關問題進行分析,加以具體實施辦法，旨在提高行政事業單位財務會計內部控制能力，加強和不斷規范行政事業單位內部控制遇到的一些問題。
一、行政事業單位內控控制過程中存在的問題
1.重視程度有待提高。
對外行使管理職能，同時也提供人們公共服務是行政事業單位的主要特點，在經營過程中，主要的目的就是如何提高財政資金的充分使用效率，讓資源分配與合理利用發揮出最大的管理效用。彳于政事業單位本身的性質不是經濟利益最大化，并不以利益最大化為經營主旨,所以，在進行運用行政職能過程容易發生類似于個人利益高于集體利益等問題。假公濟私，過度浪費都容易發生，部分人員也存在國家資源等利己主義等思維方式。這些因素的匯集直接致使整體目標與行政事業單位的組織目標不能達成共同認識，目標不一致問題發生。這樣在進行內部控制就會十分困難，對于相關制度的設立也是十分難。在推行過程也會受到各種阻礙，一些單位管理層也會做出干擾內控等行為，無法起到良好的帶頭作用。對于這樣的內部環境是非常不利于完善并建立良好的內部控制制度的。
2.預算項目績效評價沒有有效發揮作用，風險評估程度不高。
行政事業單位每年通過使用財政資金確立很多項目，但是對于項目的績效評價評估不全面，還存在不科學不合理的內容。基層行政事業單位每年確定預算項目和基建項目，沒有對項目的風險進行有效評價，對于成本效益的評估水平不高，工程預算的制定也不科學，仍然存在“大預算，小花銷”的情況，對于償還政府債務的能力估計不足,盲目投資基建項目，容易給行政事業單位的正常運行帶來風險。還有在信息反饋上，信息反應能力較差。行政事業單位在處理單位內部、社會和政府對于管理和服務活動的信息反饋反應能力較差，不能有效的處理和解決存在的問題。對于政府的預算和決算管理，行政事業單位大都采取的是應付的態度，并沒有真正通過預算決算的約束作用進行充分改進，提高財政資金的使用效率。
3.法律法規有待完善，監督力度需要加強。
目前法律法規還不算完善，在制度規定上不能全方位的對行政事業單位進行有效的規范。監督檢査主要采用外部和內部兩種方式，內部監督職能主要依靠行政事業單位內部審計部門來實施。內部審計監督的目的在于對本單位的內部控制制度的完整性、合理性和有效性進行監督檢査和評價,并能夠針對問題點進行建議性的處理過程。但是，現實中內部審計部門大都沒有起到預期的作用，究其原因是內審人員在地位和個人素質方面不能完全勝任內部審計監督職能要求，極大的影響內部監督檢査作用的發揮。外部監督主要由各級政府的審計部門行使。更多情況是由于任務重，人手有限,不能形成對所有行政事業單位進行規律性的、有效的外部監督。內外部監督不利也是造成我國行政事業單位內部控制制度不健全的一個重要原因。
二、行政事業單位財務會計內部控制的改進對策
1.首先抓好領導層的培訓提高工作。
依照《行政事業單位內部控制規范》等細則規定,對于行政事業單位負責人的要求也十分高，必須起到負責并帶頭作用。對于內部控制機制的完善必須要明確，如何組織與實施都是需要進行細致分析與研究的。相關行政事業單位的主管部門更應加強學習，通過對內部控制知識的學習，充實內部控制理念，改變傳統觀念，積極的改善與有效的營造良好的內部環境,進而提升管理水平。
2.要重點提高財會人員的素質。
行政事業單位的內部控制的主體方向就是財務管理。對于財務人員來說，即是內部控制過程中管理要素，也是各項制度的實施者。對于行政事業單位來說，財務人員素質一方面可以制約單位運行能力，可以通過財會能力與管理實施水平了解該行政單位是否具備高效運轉的能力。所以會計人員要提高自身能力，可以定期進行相關業務能力的`培訓,無論是在單位內部控制還是其他財務方面工作中都要保持清晰的思維，要有風險防范意識,避免和杜絕財務漏洞。及時發現問題及時處理，進一步維護行政事業單位利益。
3要重視對全體職工的培訓。
單位內部控制制度的建立是面向所有職工的，所以貫徹實行過程中必須逞全面實施的,因此，單位內部應盡可能利用好時間進行全體職工內部控制規范培訓學習，通過全體職工思想上的轉變與重視，達到內部控制的相關要求，作為領導人員也要對職工的內部控制制度學習與執行力進行充分了解。掌握他們基本知識和自覺實行內部控制執行情況。同時，可以嘗試設計出相關內部控制職能部門,把一些重要決策與重要問題進行管理。通過議事機制的完善起到一定管控作用，或者在行使過程中明確負責人，建立完善的負責奮[1。
4.健全各項內部控制制度，樹立精細化管理理念。
單位立健全各項內部控制制度，組織相關人員包括邀請專家對單位的預算業務、收支業務、政府采購業務、資產管理、建設項目、合同管理等業務的流程進行梳理，明確各項業務的組織機構設置、業務環節，將各個業務中的決策機制、執行機制和監督機制融入到業務流程中，細化各個環節的部門和崗位設置，在對單位業務活動的風險進行分析和論證的基礎上有針對性地制定各項內部控制管理制度。
5.強化內部控制的監督機制。
單位應設立內部控制監督部門，對相關人員執行內部控制管理制度的結果進行監督和獎懲；同時還應加強內部審計、紀檢監察部門的作用，將審計的結果及整改情況及時進行反饋，以形成內部控制長效機制。
三、結束語
控制是一種固有保障,對于我國行政事業單位來說，內部有序經營與良好運行在某些方面可以起到不可替代的作用,所以，各級行政事業單位有必要加強本單位財務會計內部控制能力，通過內部控制制度的完善與改進,在設計階段上給予防范性指導，避免日后發生重大內控缺陷與遺漏。對于制度的管理與執行上都要堅持給予充分實施。對于行政事業單位來說，一個健全的內部控制制度,必然可以促進其長足發展，提高各項綜合管理和全面的服務水平。
企業成本管理論文11
【摘 要】入世以后，中國煙草業面臨著日趨激烈的國際市場競爭。打造完善高效的煙草現代物流體系已成為中國煙草行業應對挑戰，提高市場競爭力不可或缺的重要手段，也是國際煙草企業核心競爭力的重要標志。近年來，為服務廣大的零售客戶，重慶市煙草公司提出了24小時送貨到戶的物流服務標準，但物流成本也不斷攀升，卷煙的高效益與物流運行的高成本矛盾越來越突出。本文立足于重慶市煙草公司物流實際，以我國煙草行業及重慶市煙草公司概況為背景，針對重慶市煙草公司物流整體及管理成本現狀，突破傳統物流成本管理方法，運用定額與標準化管理的方法，采取契合重慶市煙草公司實際的定額與標準化管理措施，以人員因素，效率因素、消耗因素、技術因素進行物流費用定額的梳理，充分體現了物流成本費用定額的科學性、完整性。通過對這套定額管理辦法的實踐，重慶市煙草公司物流成本的控制已初顯成效，取得了較為明顯的經濟效益，從實踐上證明這一方法的可行性與有效性，為卷 煙物流成本的有效控制找到了一條新的途徑。
【關鍵詞】煙草 物流 定額 標準化 成本
一、定額管理釋義
定額管理是指利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力的一種管理方法。它是企業生產經營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的水平。
物流定額標準是物流部門在一定的配送量和配送戶數的條件下，各種資源的'消耗達到的數量界限。定額標準的建立是成本控制基礎工作的核心，龐大的標準體系建立來源于物流各個環節不同運行數據的多次采集，從而選取其中既符合實際又能最大程度降低成本的數據建立標準。例如：通過對車輛一定時期內維修與耗油量的數據采集，建立車輛維修及油料定額標準，控制運輸成本。
二、重慶市煙草公司物流成本管理現狀
1.定額管理缺失。物流成本管理對于煙草企業來說是一個嶄新的課題，重慶市煙草公司對物流成本管理的研究也尚處于起步階段，沒有建立專門的物流成本核算體系，特別是沒有建立定額管理，對各項指標設定定額標準，造成執行預算管理難度較大，很多預算指標都與實際執行的情況相差甚遠。
2.單箱物流成本偏高。作為煙草行業中卷煙物流發展較塊的城市，重慶煙草的物流單條成本還在0.62元/條上下徘徊，和上海煙草的物流水平差距甚遠。上海煙草建立的海煙物流是全國建成最早、規模最大、管理水平最高的卷煙分揀配送中心。海煙物流對成本費用指標高度重視，物流預算、核算走在了行業的前列，對單箱物流成本、運輸費、倉儲費等各項指標嚴格預算，特別是衡量物流管理水平指標的單箱物流成本一直控制在0.48元/條，大大低于全國平均單箱物流成本0.
55元/條的水平為全國最低，體現了較高的管理水平和運營水平。
3.耗材使用粗放。由于沒有建立起相應的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率極高。低值易耗品由于不象固定資產那樣占用空間大、價值大，性能穩定難消耗，又沒有專門的管理人員建立臺帳進行領用使用管理，所以使用非常粗放，PE膜、封口膠等生產性耗材更是浪費嚴重。
三、重慶市煙草公司物流費用定額管理措施
1.重慶市煙草公司物流費用總定額
由儲配費用定額、送貨費用定額、后勤保障費用定額三部分組成，以技術標準、人員定額標準、效率標準、消耗標準為支撐，按配送作業量歸集物流運行單箱成本定額。
2.計算公式。
Z=F+G+M
2.1單箱儲配費用定額。重慶市煙草公司物流儲配費用，按照作業流程分別由出入庫環節、儲存環節、分揀環節、理貨環節、回收環節、皺損環節、管理環節所產生的費用構成。各環節根據職責完成不同的儲配作業任務。單箱儲配費用定額是根據各環節作業量與配送作業量的比例，累計歸集各環節單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。包括單箱出入庫費用定額、單箱儲存費用定額、單箱分揀費用定額、單箱理貨費用定額、單箱回收費用定額、單箱皺損費用定額、單位儲配管理費用定額。
2.2單箱送貨費用定額。重慶市煙草公司物流送貨費用，分別由卷煙運輸、裝卸搬運、流通加工所產生的費用構成。單箱送貨費用定額是以配送作業量為基數，累計歸集各作業單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。單箱送貨費用定額是重慶市煙草公司物流部門在一定卷煙送貨量和送貨客戶數的條件下，單箱各項送貨費用達到的數額界限。包括單箱卷煙運輸費用定額、單箱卷煙裝卸搬運費用定額、單箱卷煙流通加工費用定額、單箱卷煙送貨管理費用定額。
2.3單箱后勤管理費用定額。重慶市煙草公司單箱后勤管理費用定額由后勤管理人員費用定額、消耗費用定額、固定資產折舊費用定額及維修費用定額四部分組成，以配送作業量為基數，累計歸集各作業單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。
四、實施定額管理后對經濟效益的影響分析
重慶市煙草公司通過執行定額管理，以標準化、一體化為主題，以制定定額和創新標準為突破口，努力控制物流成本，取得了明顯的成效。公司將卷煙物流的過程細分為儲配、送貨、后勤保障三個部分，在送貨道路、配送規模、車輛設備、工價等不同的情況下，把現有設備、車輛、電子標簽輔助人工分揀線的管理經費作為主要分析對象，通過對比來評價各物流作業單元管理水平的差異，多角度分析各物流環節的有效性。如果說定額管理破除了物流進一步發展的瓶頸，那么效率、技術、用工、能耗四大標準的出臺則為物流實現更高水平更高層次的運作提供了制度保障。標準的制定和執行不僅降低了物流的運行成本、提高了運行效率，而且大大提升了客戶服務水平，在獲得巨大經濟效益的同時，取得了良好的社會效益。
1.生產經營情況。20xx年重慶市煙草公司物流費用總額8150萬元，同比降低17.54%，比上年減少1400多萬元開支;配送量624，399箱(5萬支/箱，下同)，同比增加3.62%。單箱物流費用130.52元/箱，同比下降21.97%，單條物流費用0.52元/條，較上年0.64元/條下降0.12元/條。
2.物流環節費用情況。20xx年倉儲分揀費用1756.68萬元，較去年同期減少196.78萬元，降幅12.61%;配送費用2522.14萬元，較去年同期減少952.4萬元，降幅60.67%;管理費用3870.71萬元，較去年同期減少552.32萬元，降幅16.64%。從上圖看，4月份物流費用水平高于其他各月，原因主要是兌現了07年方針目標獎和支付1-3月干線運輸費用529萬元;12月份因支付職工年金及獎金等導致費用水平有所攀升。
五、結語
重慶市煙草公司實施定額與標準化管理以來，單條物流費用水平0.52元/條，較上年0.64元/條有所下降，在物價指數不斷攀升的經濟環境下，說明運用定額與標準化管理對物流成本控制逐見成效。本文的研究只是控制重慶市煙草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一個復雜的過程，由于筆者理論知識和研究水平以及研究資料有限，本文尚存在不足之處，希望在今后的學習和研究中進一步完善。
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企業成本管理論文12
在企業的管理過程中，成本管理占據著非常突出的地位。強化基建工程的陳本管理是電力企業優化成本控制、增加項目資本積累和提升企業效益的重要手段，是工程項目研究的重要課題。因此，本文將對電網企業基建工程成本管理進行研究分析，以期給相關研究者以有益借鑒。
一、基建工程成本管理概述
基建工程是指納入電網投資計劃的電網基建工程和納入基建程序管理的電網技改工程。基建工程成本項目管理貫穿在整個項目建設的過程中，發揮了重要作用，基建工程成本是基建工程在實施過程中所花費的各種費用，大致包括建筑工程費安裝工程費等等，基建工程成本管理的目標是為了減低工程造價的成本，進而起到提高項目投資的目的，電網企業作為市場化的企業，在其發展過程中必須加強企業的管理工作，實現資源的優化配置，進而不斷提高企業的經濟效益。通常情況下，合理的工程進度和工程質量可以降低建設的資金成本，為此電網企業的基建工程成本管理應該首先確保電網企業的基建工程能夠合理控制工程的進度和工程的質量。另外，電網企業的基建成本管理可以幫助企業增加資金的積累，實現企業的長期可持續發展，對電網企業的基建工程來說，基建工程投資形成的電網資產是企業經濟收入的主要來源，是企業持續發展的生命線，可以起到促進企業長期可持續發展的目的。
在基建工程成本管理的過程中，應該堅持以下幾個原則，其一，堅持全方位管理的原則。注重對工程項目的各個業務環節進行管控，以實現對工程的動態管理，其二，堅持成本效益原則，企業只有追求經濟效益才能在激烈的市場競爭中贏的自己的一席之地，為此，在工作中企業應該尤其重視成本效益，通過對項目投入、產出分析以及均衡成本等因素的分析，提高項目成本的價值創造力，以為企業獲得最高的經濟效益。其三，堅持責權利相統一的原則。再電網企業的基建工程成本管理中，要想取得預期的經濟效益，就必須調動各部門加強成本管理的積極性，要求各個部門必須嚴格把控自己的經濟效益，以最大范圍的控制經濟效益，保證職責的最大履行，并對成本管理較好的部門以及人員進行經濟獎勵，調動企業職工加強成本管理的積極性。
二、電網企業基建工程成本管理控制的對策
為了完善電網企業基建工程成本管理，電網企業必須采取相應的控制對策，為此，筆者在本文中主要從以下幾方面進行簡要分析。
首先，必須加強電力企業基建工程的概預算定額管理。電網企業應該按照國家相關部門發布的預算編制規范性文件，針對自身在生產實踐中的實際情況，制定適合電網企業微辣發展的概預算定額管理對反省文件，以形成準確反映市場價格變化的概預算取費標準。與此同時不斷完善電網企業基建工程的'財務管理信息系統，通過對工程管理、物資管理以及預算管理等多個模塊的管理，實現基建項目全過程的動態管理，也就是加強對地基建工程成本的全過程管理。
其次，加強電網企業的規劃管理工作。電網企業應該不斷優化各電壓等級輸變配網架結構標準，并且在制定當地的電網規劃過程中尤其應該考慮到底的實際情況，依照實際情況進行實時的改變，確保電網的正常發展，避免基建投資過度造成資本的浪費。另外，電網企業還必須及時與當地的市政管理部門進行溝通協調，爭取當地政府的支持，以更快速的解決再基建工程施工過程中存在的拆遷、征地等問題，促進電網企業輸電項目的順利實施，以不斷降低電網企業的成本。
再次，電網企業可以引進先進的技術力量設計單位參與設計工作。借助先進的技術經濟手段不斷優化電網企業的各項設計工作，提高設計水平，以確保項目投資的估算控制初步設計概算等成本控制程序可以有序開展。通過不斷完善設計單位的獎勵機制，促使工作人員不斷完善設計工作，減少不必要的設計缺陷，避免在施工過程中出現成本變動的問題。不斷完善工程電網企業的監管責任機制。動態的評價工程監理綜合效果，并通過加強工程施工監理工作，重視造價管理，尤其是重視設計變更的審查把關環節，減少設計變更可能造成的成本增加。
最后，完善基建工程項目全過程的財務管理，嚴格控制工程的成本。第一，電網企業必須重視基建資金的管理工作，運用現金流量的管理理念，拓寬企業的現金流量，降低企業的資金成本;第二，不斷強化企業的預算剛性機制，以嚴格控制經修訂的改善的成本控制規范性文件，合理控制工程的造價;第三，注重工程施工過程中的物資財務管理。通過物資的統一管理，減少多頭采購可能造成的采購成本增加問題，加強物資的出入庫管理，合理規劃工程耗用材料的結算方法，避免因為收發資料的不嚴格而出現工程耗用材料計算不準確的問題。第四，依照企業的內部會計核算辦法有關規定核算基建成本的業務，以進一步規范基建成本的歸集和分配工作，盡職出現隨意認為調整工程成本的問題。與此同時，電網企業還必須進一步完善招投標的管理工作，引入科學的招標競爭機制，
三、結語
電網企業的基建工程成本管理工作貫穿在基建工程項目的全過程，是一項全過程、全方位的動態管理工作，為此，電網企業必須采取有效對策，充分發揮企業內部各個部門的職責，提高電網企業基建成本管理的精細化程序，以實現電網企業的預期成本管理目標。
企業成本管理論文13
一、企業成本管理存在的問題分析
（一）成本核算方法落后
隨著市場經濟的快速發展，傳統的企業成本核算方法已經越來越無法滿足現在企業成本管理的要求。當今的市場經濟發展下，不少企業生產力呈現爆炸式的發展態勢，甚至有部分企業內部已經實現了高度自動化的生產模式，生產產品日益繁多，而操作人數減少，在這種高度自動化生產過程中。而另一方面于高度自動化有關的機器折舊費，維修費用等需要計入不同產品的間接費用大增加。這種形式下，我國大部分企業仍舊采用傳統的，老舊的企業成本核算方法，企業的生產管理和日常運行管理還比較落后。整體而言我國的企業成本核算方法是落后的。
（二）成本管理人才缺乏
市場經濟的發展推動了企業的發展，與此同時快速發展和市場經濟和企業發展也對企業的成本管理人員提出了更高的要求。大部分的企業并非缺乏企業成本管理人員，真正缺乏的是企業成本管理的專業化人才。一方面部分企業成本管理人員呈現老齡化以及文化程度低的現象，而這大多是由于企業發展過快情況下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企業管理層出現任人唯親的現象，將不具備成本管理的人員安排到成本管理的職位上，造成企業成本管理效率低下，阻礙企業的發展。與此同時，有些企業不注重企業成本管理人才的保護，以至于成本管理的專業化人才流失，從而導致企業的成本管理陷入困局。
（三）成本控制和考核不到位
目前我國企業成本管理基礎薄弱，缺乏一套完整的成本管理制度。很多企業缺乏科學的，實際的成本計劃，成本預算。此外企業的考核制度不完善，一般企業只是進行企業內部考核，并沒有將考核和市場聯系起來。考核制度僅僅下到車間一層，并沒有精確到個人。
二、基于低碳經濟下加強企業成本管理的對策
（一）采用先進的作業成本法
作業成本法是對傳統成本會計系統的一種替代方法。作業成本法作為一種成本會計模型，作業管理可以幫助管理人員很容易地發現價值是如何實現最大化的，企業業績是如何被提高的。其核算對象是作業，而原則是產出量的多少決定決定作業的耗用量。采用成本作業法就能科學的反映出產品所耗用的成本，從而達到企業成本管理的要求。
（二)培養企業成本管理專業人才，實行人才戰略
術業有專攻，企業應該高度關注成本專業人才的培養和發掘，從技術領域實現企業成本的降低。可以依托高校等載體，緊密跟蹤低碳技術的發展趨勢，培養屬于企業自身的成本管理人才，同時要防止人才外流，注重保護。另一方面建立人才引進措施，吸引國外的人才加入企業的'生產、運行、管理中來。
（三）建立低碳技術支撐體系控制成本，優化考核
隨著經濟模式的轉變，企業在生產過程中需要生態技術創新來防止污染，減少廢棄物排放，采用低碳技術最大化的節約資源，加強資源的循環利用，從而控制成本下降。因此企業要建立起促進低碳經濟發展的財務評價體系，進行綠色財務核算，編制綠色年報，設立低碳財務指標，達到控制企業成本管理的要求，在追求經濟利益的同時，實現企業自身的社會效益和生態效益。
三、結束語
目前我國的環境問題已經成為阻礙我國經濟發展的巨大難題，而低碳經濟正是解決這一難題的切實有效的方式。我們需要在整頓環境問題的同時保證經濟的持續增長，如何才能謀求這一共贏局面的存在？企業作為市場經濟的主體，通過企業成本管理的創新，降低企業成本，獲取利益，從而取得企業的持續發展。
企業成本管理論文14
一、礦建施工企業項目成本管理的現狀
工程投標時，價格的制定具有一定的盲目性，不能對工程有一個全面、準確的評估，為了能夠中標，將價格簡單的乘以下浮率，這樣的價格沒有指導作用，也不準確。
在工程管理上，沒有用新的角度去看待成本管理這個問題，將生產成本管理當做成本控制和管理的全部，現代成本控制和管理還包含了更多的細節，不單單是生產成本，應該是對整個生產過程的控制和管理，并且對成本的預算也是成本控制管理的一個方面，而不是事后統計。
在施工過程中，材料的運用和管理不得當，材料過剩、浪費、損壞等都是導致成本上升的因素，施工隊伍主要依賴外包工和分包隊伍，工人素質沒有一個統一標準，職工和民工混合在一起，導致施工效率不高。為了追求工期而加大成本。項目經理制后，項目工程成本成了橡皮成本，只要項目還有盈利，各種預算外支出方面，一切開支只要項目經理同意，都可以報銷人賬，造成企業經濟效益嚴重流失。
二、礦建施工企業項目成本管理存在的不足
(一)成本控制對象與決策對象不配比
施工企業在承接工程項目前，企業往往根據工程項目的 施工圖紙、工程所在地的預算定額、取費標準和材料價格計算工料造價，決定工程項目的報價、預計工程未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為考核對象，將與工程項目直接相關的財務費用、經營費用、管理費用等作為間接費用，計入當期損益。施工項目核算的成本與預算費用不能相互對比，不利于企業管理者明確了解工程項目施工成本控制方面的真實情況。
(二)成本控制不全面，控制范圍狹窄
人工、材料和機械臺班是成本控制的幾個集中點。對于質量成本、工期成本和不可預見成本并沒有進行有效的管理，這是一大誤區，一項工程是由工期、質量和成本三者共同組成的，他們之間具有相互制衡的關系，所以需要對其三者尋找一個平衡點，從而讓企業的利益最大化。。
(三)成本控制不連續
首先，財務、材料、計劃、統計等部門之間的工作相互獨立，沒有很好的進行溝通，導致項目管理不連續。其次，成本分析和預算都是對整個項目進行的，沒有對項目的不同階段開心，所以在項目完成后仍然是沒有成本控制，以至于出現虧損都無從尋找問題的根源。
(四)“工期成本”被弱視
對施工工期的把握不準確，前期放松，越到后期越緊，導致人力、物力的投入在后期加大，這樣的分配不均衡，讓項目成本上升。
(五)“不可預見成本”被忽視
除了生產成本、質量成本和工期成本，還有不可預見成本，這類成本的產生其實也是可以控制的。在施工時如果不注重依照規則操作，事故頻發，政府部門對其的處罰增加，這樣不可預見成本就產生了。
(六)材料管理不到位
材料是施工項目的成本最大的輸出對象，所以對材料的管理能夠明顯的降低成本。在材料的管理上的問題大都是對材料的管理不嚴格，以至于材料的丟失、損壞常常出現，而且使用材料時的浪費情況也比較嚴重，對于余料不回收不利用，材料的進出庫都沒有詳細記錄，操作設備的時候不規范，不愛護，導致機械過度損耗，這樣材料成本居高不下。
三、對策及建議
(一)以中標價為依據，制定目標成本
1、制定目標成本要遵循以下幾點原則，即:成本最低化原則;全面成本管理原則;成本責任制原則;成本管理有效化原則;成本管理科學則。
2、項目目標成本制定的依據。當工程中標后，有關人員(經營、財務、預算、施工等人員)，依據中標價及有關因素，科學地制定工程項目的目標成本。
在具體工作中目標成本的確定可以用目標成本倒推法和比率測算法，目標成本確定以后，工程項目部要以此為中心，貫穿到工程施工整個過程。施工項目的目標成本二合同價格一項目目標利潤(目標成本降底額與計劃利潤之差)。
(二)對成本項目進行有效的控制
1.對直接費用的控制。人工、材料、施工機械使用等等開銷屬于直接費用，他們是在施工過程中消耗或有助于工程實現的費用。人工指的是雇傭的施工人員的工資、補貼、勞動保護等費用，通常占成本的30%。對人工費的控制主要是依靠對項目工程的有效安排和方案優化，保證工程進度，對施工人員的組織有合理的規劃，平衡工期和施工人員數量的關系，不用出現趕工、停工等等情況。
材料費是施工過程中所消耗的材料所產生的費用，這部分費用占成本的60%，所以能夠有效減少這部分費用，能共明顯的控制成本、提高企業的效益。首先，在采購材料的'時候，應該保證質量和價格兩者都要達標，并且是用多少采購多少，不要有大量剩余。其次，材料的制作集中化，提高材料的利用率。最后，提升工藝和器械，保證工程質量，避免因質量問題而返工。
機械使用費是使用施工機械作業所發生的機械使用費以及機械安、拆和進出場費用、租用外單位施工機械的租賃費。項目部要根據機械費控制目標，合理配置施工機械設備，對暫時不用閑置的機械設備可以采取出租等方式，發揮專業機械的利用率。
(三)深化目標成本管理
對礦建項目成本的控制和管理應該具體問題具體分析，因為項目具有一次性、地域性的特點，所以沒有兩個項目是完全一樣的，對項目的自身特點進行分析研究，做好施工的前期工作，能夠有效的做好項目成本管理工作。
1.根據不同情況，簽訂目標責任狀，確保責任目標的完成。
2.根據簽訂的責任狀，每個部門及各個工種的負責人對本部門成本進行全面控制。建議在1302000質量體系的運行中，結合材料用量、人工用量進行管理。
3.對項目的責任要落實到每一個人，首先技術負責人要對整個項目質量和進度負責，然后他將不同施工人員所應負責的責任范圍確定好，這樣保證了如果問題出現了能夠找到負責人，也保證的工程的高效性。技術部門對生產過程中的材料、器械、工序、質量都要有一個全面的監控和管理。材料部門做好材料管理工作，如果出現材料的丟失和損害都要付相應的責任。預算部門負責對施工各個階段的預算做出評估預測。財務部門負責成本的核算、監控和考核。
四、結束語
礦建施工企業的利益可以從項目成本控制中得到提高，而做好項目成本管理工作需要對整個項目的全部過程都實行控制和管理，讓整個項目都處在一個統籌調度當中，各部門相互配合，從項目前期的預算、招標到項目中期的施工建設以及后期的檢查都應該要融入項目成本控制的觀念，從而將項目的成本降下來。
企業成本管理論文15
隨著電力體制改革的深入，電力工業進入快速發展期，電力市場競爭環境更為激烈，電力企業要在市場競爭中占據優勢，需要先進的經營戰略理念和方法做指導。戰略成本管理就是以構建企業競爭優勢為目標，將成本管控和戰略管理相結合，從戰略的高度進行成本信息和數據的處理與規劃，構建企業的核心競爭力。因而在電力企業引進戰略成本管理，通過對價值鏈和成本動因的分析，有助于企業確定發展戰略，實現價值增值。
一、電力企業戰略成本管理的實施范圍
戰略成本管理由英國管理學家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰略高度，通過預測、計劃、決策、控制、業績評價等程序，實現成本的戰略管理。與傳統成本管理思想相比，戰略成本管理具有戰略性、動態性、競爭性和外部性等特征。戰略成本管理的實施范圍一般包括戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。
1.電力企業的戰略定位分析
戰略定位是通過對企業自身和外部競爭環境進行分析，制定出企業戰略目標的實施過程，常見的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發展體制下，廠網分開，競價上網，發電企業面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來了更多的發展機會。另外隨著市場競爭環境的深入，電力企業技術創新加速，員工的市場意識增強，管理機制不斷健全。另一方面也存在企業經營負債率高，還款壓力大，管理水平不高的.發展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰略對企業意義重大，波特將競爭戰略分為成本領先戰略、成本差異戰略和目標聚集戰略三類，基于電力產品差異不大，提高企業競爭力就是為在電力市場中占據更多市場份額，成本領先戰略較為適合電力企業。
2.電力企業的價值鏈分析
價值鏈分析是將企業的各項經營活動看作一系列的價值增值過程，分析出這一系列作業的增值能力，對于增值作業繼續發展，不增值作業給予削減的管理思想。價值鏈分析分為產業價值鏈、內部價值鏈和外部價值鏈分析。電力行業是從煤、水、氣、核能的原材料投入，經歷發電、輸出、銷售，到終端顧客的電力消費的產業鏈。電力企業往往涵蓋這條產業鏈一個或多個單元環節，對企業內部價值鏈的成本效益分析，對不同價值鏈作業進行比較、調整，如果作業總成本能小于競爭對手，就形成該企業的競爭優勢。對于外部價值鏈分析，考慮利用與上下游企業整合，降低成本或調整企業行業地位，也可以獲取競爭優勢。現在興起的煤電聯營、銀企合作等經營模式就是這種管理思路的體現。
3.電力企業的成本動因分析
成本動因是產品成本發生的根本原因，成本動因分析是探尋成本的決定性因素，桑克將成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。對于電力企業來講，結構性成本動因包括市場環境、系統配置、廠址選擇等因素，這些因素在項目投產竣工后就確定下來難以更改，又對下一步成本發生產生決定性影響，要進行戰略成本管理，就要從投資決策、施工建設、設備選型、生產準備各個因素進行全面系統的論證分析，才能實現成本根源性管控。電力企業的執行性成本動因分析就是在已有的生產環境和生產條件前提下強化成本控制，達到資源的使用效果，比如全面質量管理。
4.電力企業的戰略業績評價
業績評價是實現戰略目標的重要保障，基于戰略業績評價方法有業績金字塔、經濟附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰略為評價目標，將財務和非財務的業績評價指標相聯系，形成科學的指標體系。結合電力企業經營目標的特點，在安全生產、發電量與上網電價、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標，構建完整的業績評價標準。另外就是做好兩方面工作，一是建立過程監控，及時發現業績考核中出現的問題，預防風險，特別是可以引入第三方監控，開發監控平臺，使考評更為客觀。另一方面是建立業績反饋機制，保證考評公正性，調整業績管理計劃。
二、電力企業實施戰略成本管理的保障措施
1.樹立戰略成本管理觀念
戰略成本管理以構建企業核心競爭力為目標，樹立戰略成本觀念，將企業長期發展戰略作為制定成本管理決策的依據。戰略成本管理需要將成本管理從傳統的財務管理向長期戰略管理轉變，構建企業長期的競爭優勢。這就需要對電力市場環境變化的預見性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應商等價值鏈進行分析，研究這些因素變化引起的電力行業在經濟結構和技術組織上的變革，樹立市場觀念，適應電力市場規則，強化長期發展戰略。
2.基于價值鏈細化成本項目分析
戰略成本管理要求對電力企業內部價值鏈分解，對成本項目分類，以明確成本管控的界限，對于戰略成本管理而言，尋找各項成本發生的動因，發現價值鏈中需要加強管理的環節是成本管控的重心。企業的成本可以劃分為固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優勢條件下，增長的成本開支是可以被多樣化市場需求增長補償的。
3.分析價值鏈環節中成本項目的關聯性
電力企業屬于資本和勞動力雙密集型行業，在電力行業鏈中，投資增加和員工數量增加同屬剛性增長需求，對于這種經營特點，需要在資本和勞動力成本中探索聯系性，這也屬于一項重要的成本動因，合理配置資源，也是調控成本的關鍵。
三、結論
戰略成本管理的目標是建立企業長期的競爭優勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業具有較強的現實指導意義。戰略成本管理有利于完善企業經營管理機制，是加強成本管理體系的必然選擇。通過實施戰略成本管理，使電力能動的適應和處理與發展環境相協調的和諧關系，從而實現企業長期可持續發展。
參考文獻：
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