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企業管理中全面預算管理的價值論文（精選10篇）
在各領域中，大家一定都接觸過論文吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編精心整理的企業管理中全面預算管理的價值論文，歡迎大家分享。
企業管理中全面預算管理的價值論文 篇1
摘要:
若要推動全面預算管理在企業管理中的有效落實，就必須要對全面預算管理的內涵與價值加以明確。為此，本文結合個人在全面預算管理工作上的研究經驗與相關參考文獻，就全面預算管理的概念加以闡述，分析了全面預算管理在企業管理中的價值作用，從多個角度入手對全面預算管理工作加以探討，以期為更好地推動全面預算的有效落實奠定良好基礎。
關鍵詞:
企業管理;全面預算管理;價值;實現方法
全面預算作為現代企業管理中最為先進的一種管理模式，其能夠通過對企業內部各項資源的有效整合與配置，促進企業經濟效益的最大化，改變企業的實際經營情況，促進企業的可持續發展。因此，如何做好企業全面預算管理工作，使其發揮最大價值則尤為重要，也是現今社會各界關注的重點所在。
1、全面預算管理的內涵與實現方法
全面預算管理是指企業通過預算對所有的財務資源、非財務資源加以分配、考核以及控制，通過這種管理方法更好地組織與協調企業的生產經營活動，確保企業的經營管理目標能夠順利實現。全面預算管理可真實反映出企業在未來某一個特定時期之內的經營發展情況，并且以企業目標利潤作為實際的目標，著手于銷售預測工作，合理預測企業的生產、成本、收支等項目，編制相對應的現金流量預計表、資產負債預計表、利潤預計表，進而更加準確的預計出企業在未來某一個時間之內的實際財務情況與生產經營情況。也正因如此，全面預算管理工作作為企業現代化管理的重要手段，其表現出了主動、綜合、效益、市場適應等非常顯著的特征。若要將全面預算管理確切落實在企業之中，須采取如下方法:
第一，要對全面預算管理理念進行及時更新。只有如此，才能夠準確的確定全面預算管理理念的地位，通過與各個部門之間的相互合作、協調配合來實現全面預算管理的實施。
第二，構建完善的預算組織。需要以企業的總體預算目標作為導向，以現金收支管理作為紐帶對成本加強控制，使責任制度、激勵機制都能夠得到有效的落實，從而最大限度地發揮出全面預算管理在企業管理中的價值作用。尤其是對于兩極預算管理機構而言，更要將職責劃分、預算目標進行分解，明確資金預算的編制、審批、執行、檢查規定，從而最大限度的保證企業預算工作順利運行。
第三，構建健全的全面預算管理機制。為企業提供更加完善的預算管理機制，使各項預算管理工作都能夠有章可循，有據可依，需要注意的是全面預算工作應該交由專門的預算部門執行，不能由財務部門兼任。第四，改進預算編制，加強對預算的控制工作。要對預算編制加以改進就必須要引入彈性預算制度，采取零基礎預算、滾動預算等方法，使全面預算更加科學有效。同時，可從預算編制、評估、制定等諸多角度入手對預算控制進行強化，從而提高全面預算管理的效果。為此，必須要始終堅持從上至下、上下結合的基本原則，結合企業的實際情況制定企業的經營收入指標、成本支出指標，進而最大限度的保證企業各項指標的合理性、有效性。此外，還要做好企業全面預算管理的評估工作，即企業要針對全面預算管理體系的具體標準與相關要求，對全面預算管理工作的執行情況加以考證，實施優化，從而使企業的全面預算管理工作精益求精。要想達到這一目標企業還可結合預算表考核體系，從全局角度入手對全面預算管理工作加以考察并進行優化，使全面預算管理工作真正成為企業戰略發展的重要工具。
2、在企業管理中，全面預算管理的價值與作用
第一，能夠及時發現并且處理企業在運行過程中存在的問題。全面預算管理在企業管理中的應用能夠對企業的生產經營活動進行有效控制，并且依據全面預算系統，管理人員能夠更加透徹地了解到企業的總體經營情況、各個部門的運行情況，使預算指標得到更好的落實，并且依據預算計劃合理分配企業資源，實現企業的收支平衡。尤其是企業通過對月度、季度預算的分析，能夠第一時間發現經營管理環節中存在的問題，掌握形成差異化的.原因，進而采取科學有效的措施予以解決，有助于強化企業在經營管理過程中的監控工作，提高風險防控能力，為企業的健康穩定發展奠定堅實基礎。
第二，能夠在企業資源配置上進行有效優化。將全面預算管理應用到企業管理中不僅能夠使管理者對自身的實際資源情況做出真實的認知，還可對企業現有資源是否能夠支撐計劃目標、預算目標的實現加以判斷，從而及時采購資源支持企業的良好發展。此外，企業在實際發展中其本身所具有的資源有限，而要想使企業獲得可持續發展卻需要無限的資源為之使用，基于此種情況，企業就更應該做好全面預算管理工作，通過全面預算管理在企業管理中的應用，對有限資源的配置進行合理優化，使企業的資源都能夠向給企業帶來利潤的項目、帶來價值的項目進行傾斜，進而使企業能夠利用有限的資源創造最大的經濟效益，再去購置資源，實現企業的良性循環。需要注意的是，要想實現這一目標，在開展全面預算管理時，必須要做好業務價值鏈的分析工作，從而使資源分配工作得以更加順利的開展。
第三，能夠對企業的計劃目標加以明確，實現具體化。企業在計劃目標的確定上要結合外部環境以及自身的資源能力加以綜合分析，而在計劃目標的執行上則需要以全面預算管理工作作為基本的支撐，即企業通過全面預算管理工作的開展，能夠更加認真地去考慮實現目標的有效方法，從而提前做好市場變化的應對工作。為此企業在開展全面預算管理的過程中，還要深入研究市場變化情況，調整一些可操作性較差的目標，從而使企業的計劃目標變得更加務實、更加合理。第四，能夠使企業的經營管理決策更加科學合理。預算目標的制定、分解以及編制、分析等都是全面預算管理工作的重要組成部分，而通過這些環節工作的開展能夠使企業與環境達到更加有效的溝通效果，從而對思想認知加以統一，促使企業的經濟管理決策向著更加科學、合理、規范的方向不斷發展。需要注意的是，全面預算管理其在本質上是對企業管理系統的一種制度化安全，所以在全面預算管理的實際實施上，必須明確企業各個決策層之間、經營層之間、各個部門之間的職責與權力，做好各個權限空間的定位工作，從而降低因為溝通不暢而導致的各類問題。
3、結語
全面預算管理不僅能夠幫助企業及時發現問題、解決問題，還能夠對企業的現有資源加以優化，明確計劃目標，最大限度地推動企業經營決策向著更加科學、合理的方向不斷前進。也正因如此，全面預算管理工作早已深入到企業管理之中，得到了管理層的高度關注與重視。所以為了確保企業的健康穩定發展，必須要給予全面預算管理足夠的重視，清楚掌握全面預算管理的內涵、價值以及應用方法，從而最大限度地發揮出全面預算管理在企業管理中的作用，更好地為企業發展服務。
參考文獻:
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企業管理中全面預算管理的價值論文 篇2
【摘要】
縣級供電企業全面預算管理是當前備受社會關注的話題。縣級供電企業不同意一般的盈利性企業，加強預算管理可以使供電企業更好服務社會。本文分析了縣級供電企業全面預算管理的現狀及問題，簡單介紹了全面預算管理有效實施的前提，最后提出了做好縣級供電企業全面預算管理的策略。
【關鍵詞】
供電企業；縣級；全面預算；內部控制
電力供應是關乎人們日常生產、生活的重要能源保障。加強供電企業內部管理，將大大提升電力供應單位的工作績效，提升供電企業的社會服務能力。縣級供電企業是供電系統基層供電管理單位，直接服務廣大人民群眾和企業單位。近年來為了加強對縣級供電企業的監管，供電系統在縣級供電企業實施全面預算管理。全面預算管理是當前備受社會認可的較為先進的管理模式，重視并做好縣級供電企業全面預算管理研究，將幫助縣級供電企業更好地實施全面預算管理。
一、縣級供電企業全面預算管理的現狀及問題
當前國內縣級供電企業已經普遍開展了全面預算管理工作，供電企業系統專門構建了由“預算管理委員會、預算管理辦公室、預算歸口管理部門、預算網絡員”組成的四級預算組織架構。但從縣級供電企業全面預算管理實施的現狀來看，還存在一些問題。
（一）對全面預算管理認識不夠。在全面預算管理實施過程中遇到的最大難題是縣級供電企業領導和員工對全面預算管理的不認同。一方面，在一些領導眼里預算管理是財務部門的事情與自己無關。另一方面，一些領導習慣了過去傳統的工作方式，當企業內部實行全面預算管理后總是不自覺就違反一些規定。上行下效，最后導致全面預算管理制度體系成了一紙空文。
（二）全面預算管理的考評體系還不夠完善。考評體系是確保預算管理有效開展的關鍵，但目前縣級供電企業的考評體系還有許多需要改進的地方。例如：預算歸口管理模式導致了費用使用人對資金使用情況懶散、隨心所欲。這明顯違背了全面預算管理精神，同時也是充分暴露出縣級供電企業預算管理的考評體系存在漏洞。考評體系的不完善是當前供電企業面臨的主要問題，同時也是導致供電企業資金流失的重要隱患。縣級供電企業條件有限，往往信息化程度不高，財務監管手段落后。供電企業日常資金流通量大，依靠人力監工工作量非常大而且效率低。正是這些原因導致了縣級供電企業考評系統不能及時發現問題。
二、全面預算管理有效實施的前提
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的過程。全面預算管理已經被納入到MBA、EMBA的課程體系，并將其作為一項重要而有效的企業組織規劃管理工具。全面預算管理具有提升企業戰略管理能力、有效的監控與考核企業經營活動、高效使用企業資源、有效管理企業經營風險、有效控制經營成本等優勢，但全面預算管理能否有效實施還需要考察企業內部是否營造了良好的全面預算管理實施前提。
（一）建立全面預算管理制度體系。管理制度是確保企業日常業務正常運行的關鍵。全面預算管理制度體系的建設是實施全面預算管理的重要前提。預算管理制度體系包括：財務制度、崗位權利與責任、預算編制制度、預算監管制度等等。其中財務制度的完善是重中之重，全面預算管理是全員參與，但需要財務部門推動，而且很多的預算都是通過財務來實施和監控的。完善的財務制度應包括完善財務流程、票據統一規范、財務權限授權明確等等。縣級供電企業內部預算管理制度體系的建立是營造良好預算管理環境的有效措施。
（二）打造一支高水平的全面預算管理團隊。全面預算管理的有效實施是需要一支專業的管理隊伍推動的。首先，企業管理層要對全面預算管理有充分的了解，并且能掌握企業內部預算管理的難點和重點，能夠推動預算管理委員會開展工作。其次，企業開展全面預算管理需要一批具有較高專業水平的會計財務人員，能夠了解企業內部實際情況，合理編制預算方案。最后，企業內部需要有良好的溝通機制。在預算管理實施過程中難免會遇到各種問題，通過良好的溝通機制將其有效消化及時解決是關鍵。優秀的預算管理團隊是全面預算管理有效實施的'前提。
三、做好縣級供電企業全面預算管理的策略
做好縣級供電企業全面預算管理是提高供電企業社會服務能力的有效措施。在全面預算管理系統下企業的資源能得到最大化利用，還有效保障了企業資產安全。全面預算管理對規范縣級供電企業的日常業務也有很好的監管作用。面對縣級供電企業全面預算管理的現狀及面臨的問題，本人結合自己的工作經驗，對縣級供電企業的預算管理實踐提出以下幾點建議。
（一）繼續細化制度體系。預算制度體系的建設需要繼續細化各項制度體系。首先，繼續細化企業相關的管理制度。企業日常的管理制度是員工日常工作的主要指導依據。細化企業管理制度，細化到每個崗位的責任、權利、義務。例如：供電企業抄表崗位，明確該崗位抄表的時間、抄表頻率、安全抄表注意事項，抄表數出現失誤時的懲罰措施等等。通過更加清晰的制度表述為崗位職責提供有效依據。其次，繼續細化預算報表。預算編制完成后往往以預算報表的形式呈現，通常是以年為預算周期的。繼續細化預算報表，可以將報表細化到季度預算報表、月預算報表。通過細化預算報表可以更有效指導企業經營實踐。最后，財務預算細化。財務預算細化可以分解到生產預算、投資預算、科研預算、檢修預算等等。此外加強費用支持管理也是財務細化的重要方面，處理費用定額外，費用支出需要有完善的監管制度、審批制度。費用的用途、金額等等都要落實到責任人。為了提高財務預算管理能力，提升企業內部的信息化水平是有必要的。借助市場上比較成熟的財務預算管理軟件，將大大提高財務預算管理與財務內部控制的效率。
（二）完善預算管理考評機制。考評機制的建設要本著公開、公平、公正的原則進行。在建議預算管理考評機制之前，先要做好企業內部預算管理的培訓工作，上自管理層下自基層員工都要對全面預算管理有清晰的認知。同時引進專業水平過硬的財會人員，推動企業預算管理工作有效進行。首先，完善考評機制要充分尊重電力企業特點，將單位權益經濟增加值、可控費用、現金流預算執行率、預算準確率等等作物預算管理考評的重點，充分評估企業內部預算管理是否有效進行。考慮到供電企業的社會服務職能，特別將服務客戶滿意度納入到考評機制是非常必要的，可以引起員工對服務質量的關注和重視。其次，預算管理考評的方式可以采用平時考評與年終考評相結合的辦法，這樣考評的結果更有說服力。最后，考評機制應該包含有完善的獎懲制度。結合供電企業現狀制定合適的獎懲制度是非常必要的，這樣的考評機制才能真正激發員工的積極性，實現預算管理目標。
四、結束語
全面預算管理的實施是國內供電企業改革的重要內容，重視并做好全面預算管理在縣級供電企業的實踐，將直接提高供電企業的管理運營水平，減少企業資源浪費，同時規范企業市場行為。全面預算管理是需要企業全員參與的制度，需要依靠完善的預算制度體系做保障。在縣級供電企業開展全面預算管理過程中，要重視企業內部良好預算環境的營造，確保預算制度在企業內部獲得支持，同時還要不斷完善預算管理制度，建立有效的考評機制，最終實現全面預算管理科學有效開展。
【參考文獻】
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企業管理中全面預算管理的價值論文 篇3
摘要：
隨著中國近年經濟實力的逐步提升，市場經濟的不斷發展，市場競爭力也日益加大，在此情形下各企業為適應市場競爭與發展趨勢采取了各種措施，企業全面預算管理無疑最為行之有效。企業全面預算管理是對企業當前現狀的監管、協調和控制，是對企業未來經營的安排與規劃。可以促進企業緊跟市場經濟發展的潮流，順應競爭趨勢，增強企業的經濟實力，使其在國際經濟競爭中向更遠的目標前進。然而，當前企業在實施全面預算管理的過程中仍存在一些問題，還有待探索與思考，反思與改進。本文就實施企業全面預算管理的意義、其面臨的問題與解決問題的方法進行了分析。
關鍵詞：
企業全面預算 管理 問題 對策
一、實施企業全面預算管理的意義
1、實現了對公司業務流、信息流的整合
企業全面預算管理是利用預算對企業內部各部門各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是真正意義上的企業全方位、全過程、全員參與的預算管理。企業預算又分為經營預算、財務預算、專門決策預算。這些預算分別以實物量指標和價值指標反映企業收入與費用的構成情況;以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果;及具體反映投資的時間、規模、收益以及資金的籌措方式。通過跟進企業各業務流程并逐層進行預算管理，及對企業信息流程的分析，從而在宏觀上實現對公司業務流、信息流的整合與規劃。
2、優化企業資源配置
在企業全面預算管理中主要涉及兩方面資源配置，即資金配置與人員配置。
(1)資金配置
對收入與支出的預算是企業全面預算的一個重要環節。企業一方面實現當前發展的規模效益，一方面實施可行的預算編制，有利于在企業資金正常運轉的前提下抽出部分資金以便隨時支配調動，利于企業對出現的新商機進行系統分析及作出正確決策。建立切實可行的預算模式既能保證企業生產資金的需求，又能提高企業對資金的調度能力，以便將資金真正投放于刀刃上，獲取更大利潤與發展空間。
(2)人員配置
企業全面預算管理是需要企業全員參與的預算管理。在合理可行的企業全面預算管理模式下對企業全員進行監管與督促，可以調動企業員工的工作積極性、激發其工作熱情。同時，對企業全員的全面預算有利于獎懲制度更加趨向客觀合理性。
(3)明確各部門經營目標
通過企業全面預算編制工作，將各部門工作進行分解，可以起到明確各部門經營目標的作用，使得各部門能夠清楚了解自己所承擔的責任與需要完成的任務。這樣不但可以在企業當前發展狀態中督促企業各部門各司其職，還有利于企業長遠的規劃與發展，各部門積極完成任務實現目標可以拓寬企業整體的發展空間。
(4)、協調企業各部門工作，利于監管
通過對各部門實施合理的預算編制工作，明確各部門奮斗目標與任務，真正實現責任到部責任到人，可以有效避免各部門之間互相推諉職責的現象。也有利于管理部門在管理的時候更加客觀，取得更好的成效。
二、實施企業全面預算管理過程中存在的問題
1、對企業全面預算管理的.認識過于片面
企業全面預算管理是結合企業各部門共同完成的，在于協調各部門有效完成工作，并對企業未來進行合理的規劃。因此，企業全面預算的參與者應是整個企業全體，而非單個的企業部門或是團體。當前，一些企業人員對企業全面預算管理的認識還不夠清晰，存在主觀意識上的片面性。當前，財務預算是企業的主要預算，但絕非企業的全部預算，企業預算還包括經營預算，專門決策預算，需要生產部門、銷售部門等共同參與。然而，大部分企業人員片面認為企業預算就是財務預算，跟自己無關，因而未能積極參與企業全面預算管理。這就造成了全面預算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預算管理本身與實際不相符。
2、預算編制在實踐中未能得到有效的執行
預算編制是根據企業制定的預算目標編制出的預算報表，是預算管理中的一個重要環節，預算編制的精細度影響著預算管理的合理性與實際執行的有效性。然而，在當前企業全面預算過程中，存在著預算編制與實踐不相符的現象，主要體現在兩個方面。
3、預算編制缺乏科學性
一些企業在制定預算編制時所采用的指標仍是以企業歷史生產活動為基礎，忽略了市場經濟發展的潮流趨勢，并未看清企業近期發展與對未來的合理規劃。因此，在預算評估的時候，造成了預算與企業實踐相脫節的結果，缺乏必要的客觀性與科學性。
4、預算編制與現實情況不相符
許多企業在制定預算編制過程中忽略了其內部成員的參與，預算編制過分依賴于企業內部生產;另一些企業在預算編制時十分精細，在實際實踐中卻未能有效執行，使得預算編制失去了意義。這些是對預算編制與預算管理認識不到位造成的，沒能明確預算管理與預算編制的區別，使得預算編制在實踐中未能得到有效執行。
5、企業在實施全面預算管理過程中沒有完善考核機制與獎懲機制
當前，企業在全面預算管理過程中忽視了考核機制與獎懲機制，一些企業雖制定了相應的考核制度，但是在真正實施的時候卻未能參照正規制度模式，長此以往形成了員工干好干壞一個樣的消極現象，打壓了員工工作積極性，使得制度流于形式;一些企業在考核過程中考核者對被考核者的主觀意識過于強烈，造成客觀考核結果與最終獎懲結果反差甚大的局面，使得考核與獎懲缺乏科學性、合理性、規范性;還存在一些企業在考核過程中從未將企業的全面預算管理結果與對員工考核結果相協調的現象，對員工的考核也只是主觀意識上的獎懲，且考核范圍與考核方向都未能明確規劃，使得考核與獎懲與企業全面預算管理嚴重脫節，考核機制與獎懲機制宛如空中樓閣，缺乏實際意義，沒有實效性。
三、解決企業全面預算管理過程中存在問題的對策
1、樹立正確的企業全面預算概念，鼓勵全體員工的參與
企業管理人員應通過會議等形式將全面預算管理的內容與思想灌輸給各部門各工作人員，使得企業的全體人員都能認識到企業全體預算管理的理念，且都能積極參與整個預算管理過程。全面預算管理貫穿于企業各部門各個環節，企業員工不能將全面預算管理看成是企業財務部門獨有的任務，應調整觀念偏差，積極投身于企業全面預算管理當中。這樣才能有利于推進企業全面預算管理的進程，且能得以有效執行。
2、協調客觀實踐，制定科學的預算編制
企業管理人員應真正認識且分清企業預算編制與企業預算管理的區別所在，協調預算編制與預算管理，使其相互作用。應審時度勢，關注當前市場經濟發展的趨勢，摒棄在舊的經濟體制下擬定的企業預算管理編制，制定符合新形勢的科學預算編制。應結合企業發展實情與其在市場經濟中所處地位所占優勢，使得預算編制能夠有效的服務于預算管理，預算管理能夠更完美地運用預算編制。其次，企業還應建立健全相應的監管機制，以便督促企業的每一位員工都能按照預算的標準進行工作，最低限度降低違規現象造成的損失。
3、建立健全科學的考核機制，制定合理客觀的獎懲制度
企業全面預算管理的實施離不開每一位員工的參與，要想提高員工參與企業全面預算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學的考核機制。企業應系統地對員工成績進行考核與預算，通過正規的測試機制對每一位員工的努力進行測評，應堅決杜絕主觀感情的賞識或是歧視而造成的考核失衡等現象。同時，企業的業績評價應結合預算管理，兼顧預算管理過程與預算管理結果，對于業績優秀的員工應客觀地予以獎賞或升職，對于業績薄弱的員工，在予以批評、采取相應的懲罰措施的同時還應加以監督及鼓勵。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學客觀，才能保證每一位員工都能參與到企業全面預算管理當中，預算也才有其意義。
四、結語
在社會轉型期的當下，各企業為了能在市場經濟不斷發展的競爭趨勢中順應時代潮流，緊跟國際經濟發展的步伐，紛紛開始實施企業全面預算管理。然而近年來企業全面預算管理的失敗帶來的企業破產等現象屢見不鮮，要想在紛繁殘酷的商業競爭中立于不敗之地，必須擬定嚴格科學的全面預算管理方案。企業全面預算管理應是多元化、全方位的，其所包含的內容絕非哪一部門獨立完成，企業管理者應制定切實可行的管理體制，鼓勵全體員工共同參與，積極參與，投身于企業全面預算管理當中。只有全體員工積極參與才能及時發現問題、解決問題，通過不斷的探索與學習，反思與進步，才能更好地實施企業全面預算管理，以便最大程度發揮其意義，也才能利于企業在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長遠的發展。
參考文獻：
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企業管理中全面預算管理的價值論文 篇4
一、實施全面預算管理對房地產企業的意義
全面的預算管理進行的基礎就是企業的利潤，圍繞企業的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業整體目標的實現
全面管理圍繞房地產企業的利潤展開，企業整體的目標就是實現利潤的最大化，因此，企業的所有預算都是為了更好地實現企業的整體目標。在企業做好一切的預算之后，就會將企業整體目標實現計劃化與規范化，從而有利與更好地實現企業的整體目標。
2.有利于反映房地產開發企業的經營管理水平
房地產企業的全面預算可以作為評價一個房地產開發企業的管理業績的標準，把房地產開發的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業中的員工進行相互協調
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業的員工形成一個整體，在某個部門出現困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協調性。
4.有利于降低企業的風險
有效的全面預算管理是對于企業未來項目投資與公司的發展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業對于下一步的發展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
二、如何完善目前房地產企業的全面預測管理
1.提高房地產企業全員對于全面預算的認識度與重視度
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協調。因此，房地產企業要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業發展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業整體收入的預算、研發部的員工可以負責企業生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
2.要完善與構建房地產企業全面預算的軟硬件環境
完善與構建房地產企業全面預算的軟硬件環境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業的預算管理制度。由于許多房地產企業公司整體目標與下層部門的聯系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業應該設立專門人員來專門負責企業的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業的整體戰略的統一
房地產企業的全面預算指標應該與企業的`整體戰略相統一，使全面預算成為房地產發展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業的實際情況，以大量的實地調研與數據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業的短期目標、長期目標、未來發展的戰略具體是什么，從而圍繞企業整體的戰略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業的預算與以后企業的發展更好地聯系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語
房地產企業具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業進行全面的預算管理，從而使企業有計劃地發展與投資，將企業進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業的全面預算管理更加完善，是值得每個企業以及每一位學者積極探索的。
企業管理中全面預算管理的價值論文 篇5
摘要：
隨著社會主義市場經濟的快速發展，市場競爭日趨激烈，尤其是對于鐵路運輸企業而言，面對這樣的市場環境，要想實現長遠發展，就需要做好預算管理工作，從根本上提升自己的核心戰略競爭力，才能在激烈的市場競爭中占據有利地位。全面預算管理方式的出現及應用，較大幅度的提升了企業戰略管理能力，實現了企業資源的高效利用，為地方鐵路運輸企業的長遠發展奠定了堅實的基礎。本文從全面預算管理的概念以及意義著手，分析地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題，探究全面預算管理的編制以及績效考核。
關鍵詞：
全面預算管理；鐵路運輸；意義；應用
隨著社會經濟的快速發展，地方鐵路運輸企業要想獲得長遠發展的機會，就需要加強自身的內部管理控制，而全面預算管理的出現以及應用，為企業實現內部管理控制提供了必要的指導，極大地推動了現代企業的成熟與發展，并且全面預算管理在應用的過程當中，逐漸由從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的一種綜合性戰略管理工具，在地方鐵路運輸企業的內部控制過程當中起到了核心作用。
1、全面預算管理的概念和優勢
1.1概念
全面預算管理指的是在企業的運營過程當中，從企業的運營目標出發，通過對市場需求關系進行調查研究，進行科學合理的分析并作出預測，提高對銷售預算的重視，并逐漸擴展到生產、成本以及資金收支等環節，最終形成以業務預算、財務預算以及專項預算為重要內容的全面預算管理體系[1]。企業的全面預算管理體系，利用全面預算，把企業的發展戰略目標以及日常發展中的經營聯系到一起，實現了對企業現有資源的優化配置，是有利于實現企業長遠發展的重要管理機制。
1.2優勢
全面預算管理作為當今企業發展管理過程中的現代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權威性、適應性以及全面性等特點，企業在實施全面預算管理的過程中具有以下優勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現在，企業利用全面預算管理的方式，運用量化的方式規定好企業發展階段中的目標以及方向，并明確企業各個部門所擔負的職責，制定科學有效的具體目標，使得企業員工都能夠參與到企業發展過程中，使得企業的計劃更加的完善；其二，具有更好地監控能力。由于全面預算管理這一方式貫穿于企業發展的始終，而作為事前控制，預算的編制能夠對企業的運營進行有效的指導，明確好階段性發展過程中的具體目標，作為事中控制，預算的執行能夠為企業的管理層提供控制企業各部門的管理規范，作為事后控制，預算的考核能夠利用對比的方式，對企業運營過程中所產生的實際效益與預算標準進行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進企業開源節流。全面預算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結合，獎勤罰懶。考核的中心目標是企業的利潤指標。這就要求編制預算時相關人員要對企業內外經營環境的變化做出理性的分析，保證企業的收入增長和成本節約計劃切實可行。在預算執行過程中，為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實到每個責任中心，甚至使每個員工做到“人人肩上有指標，個個心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業、每個責任中心以及工作人員都能夠形成權責統一的意識，充分調動全體工作人員的主動性，使其積極融入到企業的管理過程當中，最終形成全面預算管理的全員參與，共同努力完成預算指標的局面，盡一切可能拓展創收渠道增加收入，降低成本支出，完成預算指標。
2、地方鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題
2.1缺乏正確統一認識
全面預算管理的實施需要企業各個部門以及全體人員的參與，而要想全面預算管理方式得到切實有效的落實，這就要求企業的所有人員都必須要對全面預算管理方式形成正確統一的認識，即企業的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標，協調好各個部門之間的工作，為全面預算管理方式的實施奠定好堅實的基礎。然而，在地方鐵路運輸企業實施全面預算管理的過程當中，各個部門之間存在著一系列不可調和的矛盾，影響著全面預算管理的實施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業全面預算管理的進行，這主要是企業各部門對全面預算管理缺乏正確統一認識的表現[2]。
2.2缺乏考核評價體系
考核評價作為全面預算管理體系當中的重要組成部分，如果企業在實施全面預算管理方式的過程中，缺乏考核評價體系，就會導致企業員工無法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯系，從而導致全面預算管理方式的激勵作用無法實現。就當前地方鐵路運輸企業來看，部分企業盡管在產品質量以及效益評價當中增加了預算管理，但是對員工的考核評價能力表現的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價缺乏合適的計算方法，在實際應用中需要用實際數據與預算數據進行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當年的實際數據與去年的實際數據進行了對比；另一方面，考核評價體系當中，預算管理所占比例較小，無法把激勵作用體現出來，使得員工的`工作積極性得不到發揮。
3、全面預算的編制程序
全面預算的編制方法可以分為“權威式預算”、“參與式預算”、“混合式預算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業業務比較單一、固定的經營特點，宜采用“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準”的混合式動態交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業的經營預算為例，具體論述其編制程序。
第一步，“一上”。自下而上，由各發運站根據本年度發運完成情況、重點客戶經營情況、市場發展趨勢、國家產業政策及本企業的運輸能力等進行詳細的走訪調研，初步確定本責任中心下一預算年度的運量及預算收入，并及時匯總到本公司預算編制部門。本公司車、機、工、電以及其他職能部門根據匯總運量及運輸線路、運輸設備、其他運輸輔助設施完好情況等，預計下一預算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產費用的支出，匯總到本公司預算編制部門。本公司預算編制部門依據各責任中心上報的部門預算，通盤考慮本企業發展戰略與年度經營規劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經營預算草案，上報上級部門或公司預算委員會(以下簡稱上級部門)。
第二步，“一下”。公司上級部門通過對當期預算完成情況、內外部環境的變化、公司戰略或業務戰略的制定或調整，綜合平衡下級預算部門所報預算草案，確定下一預算年度的經營目標和預算政策并下達到各級預算執行部門。
第三步，“二上”。各預算執行部門依據上級部門下達的下一年度經營目標各主要預算指標，以及預算政策在前述預算草案的基礎上進行修訂、完善，之后上報上級部門。
第四步，“二下”。上級部門對再次上報的部門預算進行審查、匯總、平衡后，將下年度預算正式批復下達給各預算執行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。
在具體編制過程中要注意兩點，一是科學設置預算指標體系，使其具有先進性、合理性、挑戰性，寬嚴相濟，既不能將指標定的太緊，經過努力也無法實現目標，挫傷員工的積極性。也不能將指標定的太寬松，使預算失去了控制意義。二是對具體指標的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機車輔修、小修修理費、取送車費、人工成本等指標可以采取增量預算的編制方法。而對于線路養護材料消耗、電務設備維修費等指標宜采用零基預算的編制方法。
4全面預算管理的績效考核
在地方鐵路運輸企業的運行過程當中，全面預算管理的使用已經成為了企業績效考核的重要基礎，也是對員工進行績效考核的重要依據。
4.1制定預算考核管理辦法
做好預算考核工作，首先要制定出科學合理的考核管理辦法，激發員工的工作積極性、主動性和能動性。充分發揮預算管理對企業發展的引領作用。
4.2對比分析，確認各責任中心的預算指標執行結果
一個預算年度結束后，負責預算考核的部門充分收集與考核相關的內部、外部資料，對比實際完成結果與預算指標的差異，分析影響預算執行結果的有關因素的變動信息，對預算執行單位的實際完成情況做出科學合理的評判。
4.3編制預算執行情況的分析報告
依據實際完成結果與預算指標的對比差異，編制預算執行情況的分析報告，分析差異產生的原因，識別和評估企業的管理短板與風險，并根據企業的戰略發展目標和自身存在的問題提出針對性的改進建議。
4.4組織考核、編寫考核報告、發布考核結果
經過預算考核，預算考核部門就考核情況編寫考核報告，肯定成績，指出不足，查找原因，為企業下一步的績效獎罰提供依據。
參考文獻
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企業管理中全面預算管理的價值論文 篇6
摘要：
隨著成品油管道的建設與發展，成品油管道規模越來越大需要強化內部管理控制。以全面預算為抓手，結合成品油管道企業預算管理的特點，健全預算指標體系，通過深化預算信息化應用，加強預算執行管控和完善考核體系等措施，深化預算管理。
關鍵詞：
成品油管道；全面預算；預算信息化
一、引言
成品油管道企業要充分發揮管道運輸優勢，實現效益最大化，就要強化內部管理，控制成本費用。全面預算管理是管理控制的關鍵，通過全面預算管理整合資源、改善經營，從而實現成品油管道企業經濟效益最大化。
二、成品油管道企業全面預算管理的特點
1、影響預算因素較為復雜
預算既包括成品油購銷的經營計劃和差價預算，又涵蓋管道運營成本費用預算和新建管道投資資金預算。影響管道企業預算的因素既包括公司經營計劃、管輸計劃，也包括為確保管道安全平衡行而對管道進行的各項評估、維護保養和隱患整治計劃等，新建管道的規劃也對投資預算有重大影響。影響管道全面預算管理的因素較為復雜。
2、預算重點在于成本管控
成品油管道企業要負責成品油資源的調配運輸，將成品油資源從各大煉廠轉移至各大省市公司，從而發揮中轉的橋梁紐帶的作用。成品油管道企業同時要負責管道運營的管理和維護，成品油管道運輸相比傳統鐵路等其他方式運輸的最大特點就在于運輸成本低。因此，圍繞成本管控，通過物流優化、節能降耗等措施，挖潛增效是全面預算管理的管控重點。
3、預算編制難度較大
目前成品油管道企業通常實行的是“機關—管理處—輸油站”三級管理模式，管理處、輸油站分布在不同的省市區，預算編制通常由“輸油站—管理處—機關職能部門”層層匯總編制部門預算和業務預算，最后再到財務部門匯總編制公司財務預算。由于管道沿線輸油站數量多，各管理處所轄管線長度及所處地區經濟差異等因素影響，預算編制審核難較大。
三、管道企業全面預算管理中存在的問題
1、全面預算指標體系不健全
成品油管道的建設投運的最終目的就是通過低成本管道運輸方式取代傳統高成本的鐵路、水路和公路等運輸方式，從而實現企業效益的最大化。如何能使管道投運后產生的經濟效益最大化還沒有得到足夠的重視，不同成品油管道帶來的經濟效益不能實現橫向對比，使企業缺乏做大管道效益的動力。
2、企業領導對預算的重視程度不夠
企業領導對預算內涵及重要性認識不夠，由于成品油管道企業是高危行業，領導往往是重安全輕預算，認為預算是財務部門的事，預算的編制、實施和控制由財務部門來完成就行了。沒有將全面預算與企業戰略結合起來，沒有深入認識到全面預算是企業戰略的具體化和戰略目標實現的保障。由于領導重視不夠，預算介入不深，往往造成企業資源得不到合理配置，部門之間的配合力度不夠，甚至抵觸，導致全面預算執行力度不高。
3、部門間的協同效應發揮不到位
主要表現在預算編制、執行和考核三個環節。在預算編制環節，機關職能部門編制歸口管理費用預算時，沒有與管理處、輸油站建立有效的溝通機制，歸口部門預算沒有以管理處、輸油站的預算為基礎，容易造成管理處、輸油站預算失控；預算考核環節，預算考核主要是財務部門提出，而機關職能部門很少對歸口管理的項目提出考核意見。
4、預算信息化管理未得到深化應用
隨著ERP系統的普及和應用，ERP的許多功能能增強企業預算的實時動態管理。但企業在ERP實際應用中，由于管理粗放或為了操作簡便，對基金管理模塊和實際訂單等功能的應用往往不徹底，未能真正實現預算的實時監控與動態管理。此外，由于預算數據共享信息系統的缺乏，企業往往收集不到同行業間預算指標的執行情況，不能很好地開展追標對標工作，企業部門間也不能實時掌握預算執行情況，及時糾偏。
5、預算考核機制需進一步完善
主要表現在：一是預算考核指標體系不健全，存在導向不合理的地方；二是預算分解不徹底，考核對象未細化到具體崗位；三是考核內容多局限于財務指標完成情況，對非財務指標關注較少。
四、改善管道企業全面預算管理的對策
1、健全預算指標體系
管道效益是成品油管道企業一大顯著特點，也是衡量一條管道建設是否具備經濟可行性的重要經濟指標。把管道效益逐步納入全面預算管理中，將有助于更加科學、全面衡量管道企業經營管理成效，同時能對不同管道效益進行對比，為后續新建管道的可行性研究提供借鑒。引入管道效益預算機制，首先應建立一套科學的管道效益評估方法和系統，使企業能夠精準地測算出通過管道運營實現的管道效益；其次應針對不同管道設計輸量、長度及油源等差異，合理制定預算目標。
2、強化全面預算管理的認識
（1）企業領導應高度重視。全面預算是促進企業戰略目標和經營目標實現的重要工具，是提高企業管理水平、增強市場競爭力的重要手段。企業領導應高度重視全面預算管理工作，企業一把手不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，還應將全面預算作為企業一項系統工程加以重視。企業一把手應為預算管理委員會主任，對企業預算負全面責任，并落實各部門負責人為單位部門預算的第一責任人，對本單位的預算負全面責任。只有企業領導高度重視，加強領導、明確責任，落實措施情況下，才能充分發揮各部門間的協同效應，全面預算工作的各個環節才能順利完成。（2）加強各部門和全體員工對全面預算管理的認識。企業應加強全面預算管理的宣貫工作，糾正個別部門和員工對預算就是財務部門的事的錯誤認識，糾正個別部門和員工對部門業務預算編制、實施是在幫財務做預算的錯誤觀點。企業可以通過建立全面預算管理簡報或是通過組織開展全面預算管理及應用知識的培訓等形式，在企業內部樹立起全面預算管理是全方位、全過程和全員參與的預算管理理念，全面預算管理貫穿企業經營活動的始終，滲透企業經營各部門和各個環節，離不開全體員工的參與和大力支持。各部門、各位員工應從企業大局出發，積極、主動參與到預算管理中來，推進預算的實施，切實提高企業經營管理水平，促進企業戰略目標的實現。
3、深化業務預算與財務預算的融合
企業的預算由業務預算與財務預算組成，是集銷售預算、生產預算、投資預算、資金預算、直接人工預算和利潤預算等于一體的綜合預算體系。但是各種單項業務預算最終要歸入財務預算報告，通過財務預算表現出來。因此，建立一套科學有效的`全面預算管理體系，必須抓好業務部門之間的溝通協調，充分發揮部門間的協同效應，深化業務預算與財務預算的融合。各部門在編制、實施業務預算時應立足大局，而不僅僅是局限于部門個體利益，應從公司戰略出發，以公司整體效益最大化為目標，切實做好生產經營預算、投資預算和直接人工預算等工作，保障業務預算的科學合理，得到有效執行。財務預算應以科學合理的業務預算為基礎，與業務預算深度融合，充分預計和反映企業財務狀況和經營成果，確保預算目標與年度經營目標相一致。
4、實行預算歸口負責制
管道企業下屬管理處和輸油站多，影響預算的因素復雜，如果僅由財務部門負責預算管理工作不現實，也難以實現預算管理精細化。如外管道維護費用由管道管理部門歸口管理，則各部門和下級單位外管道維護費用需求和預算均需先提報管道管理部門審批，管道管理部門配合公司預算管理部門做好外管道維護費的預算編制、執行、分析與考核工作，管道管理部門要對外管道維護費用的預算管理分解落實到各部門、下級單位和具體人員，確保外管道維護費用實現全員管理。實現預算歸口管理是預算精細化管理的需要，也是落實全員性預算管理的必然要求。
5、注重預算的日常管控
每年年初，財務部門應根據審批通過的預算方案，在進行細致認真調研的基礎上，組織將預算項目細化分解到各單位，使預算項目更加具體，各部門的預算管理職責更加明晰。同時將預算指標分解到月和季，按月對預算指標執行差異率進行統計分析，找出預算執行差異的原因，及時改進，通過“以月保季、以季保年”的措施確保年度預算指標的實現。
6、深化預算信息化的應用
（1）充分發揮ERP系統預算管控功能。隨著信息化技術的發展以及ERP在企業的應用越來越廣泛，企來應全面推廣使用ERP系統進行會計核算及各業務流程的管理。通過將ERP基金管理、成本管理和項目管理等模塊與全面預算管理進行融合，將企業的成本費用預算通過基金中心或實際結算訂單進行下達、將投資計劃通過項目管理的WBS進行下達，強化對企業成本費用、投資計劃等的實時管控、分析和預警，能夠有效實現企業預算的事前和事中控制，防止預算超支。同時財務人員可收集動態數據，對預算執行情況進行對比分析，及時查找發現問題，提出改進措施，為公司經營決策提供依據。
（2）建立預算共享平臺和信息系統。企業應建立一套預算管理信息系統，將預算編制、下達和完成反饋情況錄入系統，實現預算信息的共享，有利于各部門之間實時掌握本部門預算實施情況，從而不斷提升預算管理水平。
7、健全預算考核機制，實現閉環管理
（1）制定科學合理的獎懲制度，樹立正確的考核導向。考核是手段，不是目的。對預算實施情況進行考核，最終目的是提升預算管理水平，實現企業經營目標，促進公司戰略目標實現。因此，在制定預算考核制度時，要以提升預算管理、實現經營目標為導向，制定科學、合理的考評體系。如在對管道耗電指標的考核，不能簡單將電費絕對發生金額作為考核對象，還應結合管道的輸送量來衡量，因為管輸量越大，越有利于公司經營效益的提升，而耗電量是與管輸量密切相關的。對電費指標的考核若只按電費發生金額的絕對數來衡量，則會導致人為調減管輸量從而減少電費支出，這樣就會形成一種錯誤的導向損害企業整體效益。因此成品油管道企業電費指標的考核應結合管輸量來衡量，在制定考核方案或制度時，可以將對電費使用情況的考核評價調整為單位電費來衡量，如按噸油管輸電費來考核。
（2）將預算目標層層分解，明晰責任。將預算目標按“橫向到邊、縱向到底”進行層層分解，落實到具體的部門、科室和每個員工，做到崗位之間的權責明晰。明確預算責任主體，細化考核對象，一旦出現偏差，能夠快速找到問題癥結所在。
（3）考核應兼顧財務與非財務指標。成品油管道企業最大的特點是優化運輸，節約成本，實現管道運營效益，而反應成本效益的指標主要為財務指標，故企業考核應以財務指標為主。但同時應兼顧非財務指標，如管輸損耗率、輸油電費的能耗、管道巡線完成率和設備維修率等，將非財務指標設為輔助指標，將有助于預算考核更加全面，更有利于促進實現管道效益最大化。
五、結束語
成品油管道企業的發展壯大離不開有效的內部管控，結合成品油管道特點，以全面預算為抓手，強化內部管理，控制管道成本，挖潛增效，做大做強成品油管道企業，將有效促進成品油管道企業朝著世界一流的水平邁進。
參考文獻
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企業管理中全面預算管理的價值論文 篇7
［提要］
為推進企業對分支機構的集中管理，合理配置資源，提高資源利用效率，大部分企業都將預算管理視為公司管理的重要環節，但總公司與其分公司在推進預算管理過程中也面臨一些問題。本文分析這些問題，并提出在總分機構公司模式下推行全面預算管理的對策。
關鍵詞：
總分公司；全面預算；預算管理
一、實施全面預算管理的必要性和重要性
一般而言，全面預算管理被企業視為實現全方位目標管理的重要手段，是實現企業內部各種要素、各種業務有效配置、實現企業資源最優配置的有效手段；企業內部各部門、各崗位的責任、權力和利益體系的建立，需要通過分解預算的方式進行，由此看來，全面預算是企業內部各部門、各公司、各崗位明確自身責任目標和相應的權利、利益的重要途徑；通過預算體系，還可以把企業的業務活動與管理活動有機地整合在一起。從總公司的角度看，全面預算管理是實現現代企業內部管理的要求。總公司與分公司在內部管理上，成本費用或多或少都存在應提不提、應攤不攤、盈虧不實、虛報收入、資產不清、會計信息不可靠等現象，而企業可以通過全面預算管理的實施，可以抓住流動資金、生產成本、投資決策等幾個重要的經營關鍵點，從而理清經營思路，使企業生產經營決策趨于理性化。
二、總分機構下全面預算管理存在的問題
總分機構下，一般分支機構（分公司）規模較小、分布范圍廣且地點不集中。總公司追求的目標是對其所屬分公司的資本控制和經營業績實時監控，定期考核，集中、統一管理所屬分公司的經營決策，提高整個企業的經濟效益。而各分公司的目標是實現有效的生產管理、成本控制和企業組織機構的協調運轉。從上述的管理目標和經營目標來看，通過全面預算管理可以綜合協調企業的各項資源，加強企業的內部控制，從而有效地實現企業的各項目標。但從公司運作情況來看，總分機構下的公司在預算編制上，一般采取的是自上而下、自下而上的預算編制體系。在預算管理的技術手段上，總公司建立了自身的財務預算管理系統，分別從業務預算、財務預算、籌資預算、投資預算等方面實施預算管理。但是，系統只是流程性的內容，這致使預算調整的空間不大，使得通過系統的預算管理不能及時根據市場環境的變化進行調整。在預算的執行上，很多總公司只是簡單的對分公司提出利潤與營業收入的預算，雖然體現出了“抓住主要矛盾”的思想，但僅強調收入總額與利潤總額預算，而忽視成本的投入，可能會導致資產利用效率的下降。總分機構下的預算管理，具體說來，存在以下幾個方面的問題：
（一）分公司依附于總公司。分公司無論人力、財力還是物力都依賴主業優勢，依靠總公司扶持，市場競爭力弱，分公司自身沒有適合市場經濟的發展戰略，實施全面預算管理僅限于形式，而未能提高企業管理效率。
（二）企業預算管理體制過于集中，條塊不能做到有機結合。分公司雖然能夠按照總公司預算編制的要求完成預算指標，但為此付出的成本卻沒有一個有效的追責機制。這說明，總分公司之間內部控制制度還有待進一步完善。
（三）定額管理是企業控制物資消耗和費用消耗的常用手段。總公司雖然制定了定額，但對于有的分公司而言，卻沒有考慮到分公司的實際，對于有的分公司而言，定額并未被“看在眼里”，這兩種原因最后都導致分公司的成本缺乏約束，從而造成預算管理與會計核算偏離，加大了財務風險與經營風險。
（四）總公司只是制定了全面預算管理體系，但并沒有制定全面預算管理考核體系，不能對預算的執行情況進行合理的評價和考核。預算編制方法缺乏科學性，指令性指標過少，分支機構自身調控空間過大，預算指標有效性差。
（五）為擴大銷售，總公司一般設置比較多的分公司，并將分公司設立在不同的地區，使得分公司分布分散，但管理系統并未跟上分散分布的步伐。業務、財務共享系統平臺發展滯后，業務信息、財務信息傳遞不及時，直接影響預算數據的準確性和及時性，致使分公司對總公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響，使信息的及時性和完整性無法保證。
三、總分公司實施全面預算管理的對策
（一）落實企業戰略目標，明確各分公司工作目標。
從戰略管理的角度而言，企業預算管理必須與企業戰略緊密結合。以戰略導向為指導，設計高效的、合理的戰略性資源的配置計劃，并以價值運動的形式或其他數量形式綜合反映企業未來的計劃和目標；促進企業內部各分公司之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。明確各分公司、各部門的工作目標，激發員工的工作積極性。明確各自的目標可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業的各項活動按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發揮企業員工的積極性，創造出最大的經濟效益。
（二）因地制宜地合理確定預算管理權限。
總公司要在組織管理體系上對分公司進行明確界定，明確分公司在總公司中的職能與地位，分公司設立預算管理委員會并任命分公司負責人為預算管理委員會的負責人，該委員會主要負責制定公司的預算目標、預算政策、預算實施的具體方案，并組織編制預算草案，下達經過批準的預算、協調解決預算編制、預算執行以及預算考核中存在的問題；除此之外，還要監督預算執行情況，并監督預算目標的完成情況，從而改變過去的`僅由單一的財務部門負責的局面。
（三）正確處理預算管理集權與分權的關系。
預算管理權限集中程度過高，會導致審批遲緩；權限集中程度過低，又會導致職權的濫用。因此，總公司的管理權限要根據公司的實際情況進行調整。一個企業的發展離不開市場環境，而要抓住市場機遇，就必須要求企業針對多變的市場環境制定與之相適應的靈活的管理體系。一般來說，固定預算和日常費用預算可以適當下放審批權限，但對額度較大的項目還應堅持上級審批的原則，但要縮短審批時間，以此提高工作效率，從而抓住市場時機。對于新出現的預算以及與以往相比數額發生較大變化的預算，還應在討論之后由上級批準，同時還要考慮企業發展戰略的要求，本著實事求是的原則及時調整預算；同時，在條件沒有發生明顯變化時，必須堅持預算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標的實現。
（四）確定合理的預算編制方法，做到長期利益與短期利益有效結合。
總公司確定預算指標時，應與分公司的預算指標相結合，并將經濟政策、市場環境等因素綜合考慮進來。盡量做到上下結合、分級編制預算并逐層匯總。總公司預算管理委員會在確定年度經營預算時，應把預算的是否科學、是否合理作為重點關注內容，以確保全面預算能夠與企業發展戰略和年度經營計劃相協調。要建立和完善預算編制工作制度，根據分公司實際與公司戰略目標，明確編制依據、程序、方法，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。分公司要根據上級部門提供的總體目標、編制原則與編制方法，結合自身戰略目標，由機構一把手負責、財務部門牽頭，其他部門共同參與編制，按所設部門分層級進行編制與管控，使部門預算指標化，然后分層次審核，確保科學合理；然后，逐級上報逐級審批。總公司在匯總審核各分支機構預算時，要因地制宜，既要防止預算松弛問題，也要兼顧剛性與彈性統一的原則，同時要根據全面預算環境及市場變化等因素，對全面預算進行合理調整，確保預算的準確性與有效性。
（五）強化預算的執行，建立目標責任考核體系。
總公司在擬定評價指標與績效考核指標時，必須把預算執行效果納入考核體系范疇。總公司在關注本級預算管理的同時，更要加強對分支機構的預算管理，明確預算指標的分解方式，預算執行要求、預算執行責任制，確保預算的剛性，嚴格執行預算。分公司要將本級預算指標層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的預算責任體系。要建立分級預算責任考核體系，根據月度、季度、年度預算執行指標對執行單位、執行個人進行分期考核，切實做到有獎有罰、獎懲分明，切實讓預算管理目標全面得到執行。
四、結論
全面預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業內部控制方法，能夠對企業業務流、信息流進行整合，是企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險以及優化資源配置的重要手段。將全面預算管理應用于總分機構模式，可以使總分公司形成強大的聚合力，凸現競爭優勢，對構建總分公司整體的核心競爭力、實現總分公司的可持續發展有著重要的意義。
主要參考文獻：
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企業管理中全面預算管理的價值論文 篇8
一、對全面預算管理的認識
全面預算管理是指企業對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協調、控制預算的執行，即圍繞企業的戰略目標，對銷售及收入、生產、成本、費用、資金等各個方面進行分析、預測和決策，從而有計劃的高效、協調開展企業所有的經營活動，用貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資決策活動、資金運作活動系統而詳盡的表述，用來分配企業財務、實物及人力等資源，以實現企業的戰略目標的一種系統的管理方法。
全面預算管理的特點：預期性，一般在會計年度期初預測整個會計年度的數據；全面性，全面預算包括企業經營性業務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業某一方面經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算；目標性，全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業的資產負債結構比率、股東權益最大化也能體現出來；指令性，企業預算一經確定，應由公司預算委員會批準，作為考核的依據，沒有特別的理由不能輕易調整。
二、鐵路建筑企業實行全面預算管理的必要性
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業在深化體制改革、提高經營質量、擴大建設規模等方面取得了顯著成效。盡管全面預算管理已經推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業對預算的管理職能仍認識不足，沒有將預算與其企業管理有機的結合起來，沒有充分發揮預算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營后，鐵路建筑企業的經營管理工作中出現了許多新的問題，因此，深化全面預算管理來加強和改進經營管理、實現管理創新迫在眉睫。
三、鐵路建筑企業實行全面預算管理存在的問題
1、對全面預算管理的認識不到位
首先，有些企業沒有充分認識推行全面預算的重要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”，實質和以往沒有什么太大的變化，資金預算、財務預算等觀念相對薄弱，簡單的認為預算就是成本控制；其次，部分企業把預算當作是對生產的限制，沒有站在確保完成企業經營戰略目標的高度去統籌安排生產經營工作，使管理者往往只注重短期的經濟效益，而忽視了長期經營目標；第三，由于受傳統思維觀念的影響，對預算管理的職責不清晰，“管生產”的不“管經營”，“管經營”的不能有效的主導經營成本，業務管理與財務管理“偏離軌道”，企業生產和經營管理沒有形成合力。
2、預算管理缺乏完善的預算管理組織體系
預算管理組織，是指企業進行預算編制、審定、監督、控制與信息反饋、業績考核的組織機構，其中占主導地位的是企業的決策機構即董事會及其預算管理委員會。企業的預算管理組織是基礎保障，預算管理目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善與否是實施企業預算管理的必要前提，沒有一個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，只會使預算流于形式而起不到應有的管理作用。
3、全面預算管理的績效評價體系不完善，忽視預算的激勵作用
績效評價是全面管理的重要環節，預算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業預算目標不能充分實現的重要原因之一。考核與獎罰是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。但是目前，部分企業“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發揮，對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而不重視非財務指標的影響，因而不能全面反映企業的實際運行情況和職工的工作業績，導致業績評價不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產生抵觸的情緒，最終導致了全面預算的失敗。
4、全面預算管理執行不到位
預算的執行需定期提供分析報告，以考察預算數與實際數之間的差額。但在調查中我們發現，部分鐵路建筑企業將預算編制與預算執行看成毫無關系的兩件事，大多認為預算管理是財務部門單方面的事情，執行都推到財務部，使得企業的預算管理沒有得到有效的執行。部分鐵路建筑企業在預算管理過程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。
同時，部分鐵路建筑企業雖然編制了定期報告，但對報告中出現的與前期預算的偏差不予重視，各種費用與實際不符但只要不影響到期的收益預算，就認為達到預算目標，沒有分析產生差異的原因。
5、預算的編制與實際生產活動不協調
有的企業在沒有總結有關經濟指標完成前提下，只以上年度實際指標為基礎，沒有對企業的未來活動進行認真評估，以此確定的未來預算指標值是缺乏實際操作性的。如果企業及其各部門的生產活動每年變化不大，那么這種制定預算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業項目多，戰線長，項目投標與實施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預算，會使所編制的預算與實際情況差距太大，從而使預算指標缺乏客觀性。
四、解決鐵路企業實行全面預算管理存在問題的對策
1、樹立“以企業戰略為導向實施預算管理”的新理念，加強對預算管理的認識
預算管理是企業管理的核心內容。應樹立全新的'預算理念，第一，企業成員要加強學習和交流，將企業經營計劃與預算管理區別開來；第二，企業要明確的長遠戰略的指導思想，加強預算管理的計劃性，實行預算管理的科學性；第三，要改變傳統的認為企業預算管理只與財務會計人員和部門相關的錯誤觀念，明確企業預算管理是各級企業成員的共同職責；第四，明確正確的思想認識和人員因素對企業預算管理的決定作用，在企業實行預算管理的過程中，需要企業全體員工的共同努力和協調發展。
2、建立健全全面預算管理組織體系
組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構，形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。
在組織機構上，建立董事會領導下的專業委員會作為預算管理的決策機構，全面領導企業的預算工作。財務部門或計劃部門作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內部生產、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預算的編制和執行機構。同時預算的編制和執行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執行結果負責，并分析偏差的原因，根據預算的考評體系明確相關的責任，決定相應的獎懲。
只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預算，避免過多主觀因素的影響。同時建立健全內部審計部門，內部審計部要隨時掌握執行動態，督促相關責任方面在規定的時間內糾正不利偏差；對違規行為或重大事項要請示報告，以便及時處理。
3、完善全面預算管理的績效考核體系把預算管理工作推向一個新的水平
建立一套適合本企業發展的預算管理考核制度，把全面預算管理實施過程和結果納入到企業績效評價體系中來，確定具體的預算管理考核指標，對其執行和完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考核標準的公平、公開、公正，并將預算考核制度化、規范化。同時，企業應該對預算執行結果進行科學的評估，對預算的準確性和及時性進行考核，并根據考核結果和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，把預算管理工作推向一個全新的水平。
4、編制先進的預算方法并嚴格執行
鐵路建筑企業預算存在的全面性、協調性、約束性差的問題，這與預算管理的基礎工作也是密不可分的。預算編制方法不科學，預算指標不銜接、預算管理方式粗放等，都直接影響著預算的效果。因此，必須改進預算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業的預算提供制度保障。
推行鐵路建筑企業預算管理的關鍵是預算的執行，在實施全面預算管理的過程中，務必要加強預算管理的執行力度。第一、建立責任中心，保障預算目標的實現；第二、建立預算定期分析制度，對預算執行情況進行定期分析。第三，建立預算管理的考評、分析機制，通過對預算情況進行分析，全面掌握企業預算管理的執行情況，才能發現問題，進而解決問題。
5、充分利用現代技術手段為預算管理提供技術支持
有條件的企業應加快開發、應用包括管理軟件在內的廣闊的網絡資源，加快財務管理信息化進程，完善全面預算管理軟件，提高預算管理的質量和效率，把全面預算管理工作提高到一個新的水平。要充分利用預算管理軟件與現行財務軟件的接口，進一步細化預算內容、強化控制與考評，實現預算管理網上編制、審批以及上報工作，為實現預算執行和考核情況實時監控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術保證。從而把預算管理與企業經營管理有機結合，實現企業資源優化配置，最終促使企業的經營管理水平不斷提高。
五、結語
總之，鐵路企業實施全面預算管理是提高企業管理水平的重要手段。全面預算管理在鐵路企業已被廣泛應用，但還存在一定的問題，應采取有效措施逐步加以完善。全面預算管理對建立現代企業制度、提高企業的管理水平、實現經營目標具有十分重要的意義，鐵路企業應進一步健全全面預算管理，以促進鐵路經濟增長方式轉變、提高運輸效率和效益。
企業管理中全面預算管理的價值論文 篇9
企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業的戰略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業擁有和控制的所有資源，實現企業長遠戰略目標的管理機制。
預算管理的發展經歷了科學管理階段，二戰以后受到行為科學理論和經濟學代理理論的影響，90年代以來受戰略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現出不斷發展、與時俱進的繁榮景象。可以說，預算管理的發展離不開現代企業理論和企業管理理論的發展，并總是以它們為基礎的。現代企業理論和企業管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰略管理思想等，為預算管理的發展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論
傳統的委托代理理論源于企業所有權與經營權的分離，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經濟學家和公司治理專家加以擴充和發展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。在委托代理關系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權分離的現代企業制度產生以來，公司內部實際上就已經形成了多層的委托代理關系。一層是企業所有者或股東作為委托人，雇用CEO或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業；另一層是企業高級管理層集體作為委托人，雇用部門經理作為代理人，管理企業的分權化經營單位。也就是說，在企業多層代理關系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經濟利益履行受托經濟責任，但由于“經濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經濟責任。張維迎（2005）認為代理人問題的產生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進行控制。所以傳統的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個最優的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過控制財務和非財務資源來控制企業的管理機制，可以將各層次代理人的目標協調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業整體的管理效率，有助于實現企業價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環節，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業績聯系起來。因此，企業預算的實施，可以有效解決委托代理關系中存在的問題。
二、戰略管理理論
管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，是整個企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的一種整體謀劃。企業戰略管理決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業目標必須從‘我們的企業是什么，它將會是什么和它應該是什么’引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現企業的使命，它們也是一種用以衡量工作業績的標準。換句話說，企業的目標就是戰略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業目標劃分為戰略目標(3-10年)、戰術目標(2-3年)和作業目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰略目標為公司的發展指明方向，戰術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業目標則是具體的行動指南。
戰略的重要性對于現代企業來說不言而喻。戰略的確定規定了企業未來的發展方向和企業經營目標，成為企業全體員工的奮斗目標，成為激發全體員工積極性和創造性的源泉之一。全面預算與戰略之間具有非常緊密的聯系，在一定程度上，預算管理就是一種戰略性管理。
首先，企業預算管理的構建必須以企業戰略為導向。預算目標實際上是企業的.戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能有競爭優勢。因此，預算管理過程是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩定性的特征。
其次，預算的戰略性還體現在不同類型企業戰略重點的差異上。一般而言，企業戰略包括地域擴張、多元化經營、合資、產品開發、市場滲透、收縮和清算等。戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的不同。不同企業以及同一企業在不同時期的戰略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最后，預算管理的戰略性，還體現在它溝通了企業戰略與經營理財活動的關系，使企業的戰略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業戰略是企業經營發展的總方針，體現在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經營理財活動和企業戰略部署得以溝通，形成具有良好循環的預算系統。
由此可見，全面預算管理是以戰略管理為基礎的，以戰略目標為起點，以戰略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統實現預算目標，最終推動企業總目標的實現。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。戰略管理理論的發展必然為預算管理的發展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
三、全面預算管理實施的基礎環境
實施預算管理有利于企業加強內部管理，提高經濟效益。但是，企業預算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業管理理念
樹立“以企業戰略為基礎”的理念，使預算管理成為實現企業長期發展戰略的基石。沒有戰略指導的企業預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，要認真進行市場調研和企業資源分析，明確長期發展規劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調研和預測，很多預算指標就會與企業外部環境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業的預算工作難以繼續推行。可見，整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基于企業價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值產品或勞務的一整套不可或缺的作業和資源。企業在通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業部門間發生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業在市場中的競爭力。
2.企業高層領導的支持
預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，沒有企業的上下合作和推動，特別是沒有企業高層領導的直接參與，預算管理任務不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業高層領導作為一個集體，團隊合作，統一認識，共同將預算管理作為企業管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關領導具有一定的專業技術水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業生產經營活動有序、穩定、高效地進行。
3.企業全體員工的積極參與
企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要吸收他們參與。企業應當充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現企業的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎管理工作
扎實的基礎管理工作是企業推行全面預算管理的根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業建立健全業務操作標準，完善業務管理工作程序與基礎；搞好會計基礎工作，做好業務發生的原始記錄；具有高效而有序的內部會計信息支持系統和傳遞系統，完善的財務會計信息分析系統和財務預警系統，權威的預算決算與考評系統等等。
5.完善的制度體系和組織結構
國家要法治，企業也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實并發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執行時，預算管理制度才能發揮其最大的效用，全面提高企業效益。
預算體現了企業的戰略管理思想和發展方向，關系著業績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業要建立完善的組織結構，形成專業的預算管理機構，組建專業的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
企業管理中全面預算管理的價值論文 篇10
現代企業之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業必須及時感知到市場需求的變化,做到決策的快速反應。而要實現決策的快速反應,一方面必須有扎實的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業運營中充分發揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
一、確定全面預算管理目標
首先，根據企業情況選擇預算管理節點及其目標。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節點的管理信息。
從內容上看可將預算目標分解為以經營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據銷售預算編制的生產預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務費用，與各預算并行編制的現金與籌資預算等。其中業務類預算是基礎，財務類預算是關鍵，在企業擴大或收購期資本預算又成為重點。
其次，企業應該通過有效的方法來確定全面預算管理的目標。
當前，我國企業的市場化程度越來越高，企業管理越來越規范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統的預算激勵原理是對于超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規模等。大家比的是誰編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數獎勵，不足補差額。系數制定過程中要注意少報懲罰系數，要介于超基數獎勵系數的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門A與B分別自報100萬元與160萬元、合同基數取上級要求與下級自報的平均數、假設期末實際都完成160萬元，超基數獎勵系數為0.8，少報懲罰系數為0.6。根據上述資料可計算得知，部門A的合同基數為110萬元，超基數獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門B的合同基數為140萬元，超基數獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數也不是無止境的，個人認為當實際完成數與自報數基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務實”的導向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實際情況努力做出真實的預算。
二、選擇合適的編制方法
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關鍵點展開，上下結合，達成共識。
在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關鍵的要點。目標利潤可以根據行業趨勢、企業發展戰略確定，在此基礎上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業要充分考慮經濟周期、行業發展、競爭對手等客觀因素，并適時調整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規模較大的企業中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現過度自足的現象。這就需要強化固定成本的.意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅動因素成為關鍵。如研究工資項目時應該考慮職工崗位、工人人數及人均工資水平，獎金項目應考慮業績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產原值、凈殘值與折舊年限，業務招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動因素往往體現在企業的經營管理規章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經營者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價
還有一個很關鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權激勵制度與經濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優惠。企業可以根據情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業節約了大量資金。
其次，經濟附加值是一種突破傳統“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務集團目前的財務管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關心的是實際經營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產生的財務風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現了很多收入，從而為企業做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業務可供運作，更談不上能為企業做多少貢獻了。所以，大家都要有經濟附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要點是不僅要看企業實現的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規劃與設計費用的話，其經濟指標會大打折扣，這個經濟指標就是經濟附加值的運用。如果全集團都用這種經濟指標來考核，讓那些創造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現了集團業務流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業務發展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，優化資源配置，引領企業管理走向更加科學、系統、與時俱進的道路。
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