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淺析蘇寧企業文化的建設
企業文化有一種極強的凝聚力量，建設好企業文化將會對企業產生巨大的影響，以下是由小編為大家搜集整理的一篇關于淺析蘇寧企業文化的建設，歡迎閱讀。
【摘要】隨著我國經濟的快速發展，企業為經濟的發展做出了重要的貢獻。當前在企業的建設和發展過程當中，往往面臨各種問題，企業文化建設就是一個重要方面，企業文化建設對企業長久發展具有重要影響。論文首先從企業文化的相關概念出發，為后期研究奠定理論基礎。其次深入分析蘇寧在企業文化建設的過程當中的成功經驗以及一些經典的案例。
論文主要通過對蘇寧企業文化建設發展的剖析和理解，來闡述企業文化建設的內容和重要性，并結合相關案例提出的幾點建議與啟示，希望可以為其他企業發展提供借鑒。
【關鍵詞】企業文化；蘇寧；管理
一、前言
(一)問題的提出
隨著我國經濟的快速發展，企業在推動經濟發展的過程當中發揮著重要作用，在外資合資企業的影響下國內企業也開企業文化建設已成為企業建設的一個重要方面。建立與企業化經營相適應的企業文化是一個不容忽視的問題。本文結合前人的研究成果，進行綜合、集成、創新，從各方面對企業文化在企業發展中的重要性進行論述。
(二)本文的主要內容
本文結合蘇寧電器企業文化建設的成功經驗和相關企業文化建設的理論，分析了企業文化建設在企業發展中的地位和作用，對蘇寧電器企業文化建設的經驗進行總結。提出自己對企業文化的理解和企業文化在企業發展中的一些想法。
(三)研究的目的與方法
今作為中國零售業第一的蘇寧，在其背后究竟是什么力量在推動這蘇寧這個商業巨無霸并使得它瘋狂的連鎖擴展中獲得了成功論文試著從企業文化角度，對蘇寧的戰略成功進行剖析，并結合個人在蘇寧實習所學得的認識和了解，提出一些自己對企業文化建設的建議，以期能為企業的文化建設有所幫助。
二、文獻綜述
(一)企業文化建設的概述
企業文化是企業管理過程當中重要的組成部分。在目前的研究較多，當前所謂企業文化是指在一定社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程。突出在“建”字上，是基于策劃和傳播，認為企業文化是一種策劃與傳播的過程。
企業文化有一種極強的凝聚力量，建設好企業文化將會對企業產生巨大的影響，因為它是企業的思想、價值觀的最好體現;是增強企業活力，實現企業經濟效益的保證;是全面提高企業員工和企業整體素質的基礎;是增強企業凝聚力和競爭力，確保企業生存和發展的根本戰略;是營造企業和諧的氛圍和優良的環境的保證。
實踐證明，成功的企業都有自己獨特、優秀的企業文化。因此，企業必須要高度重視企業文化的建設，尤其是要建設優秀的企業文化，并深入人心，這樣才能不斷增強企業的競爭力。
1、蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C(家電、IT、電子通訊)家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的拼搏，歷經兩次創業，從一家200平米的空調專營店發展成中國最大的商業零售企業，品牌價值728.16億元。
截至2014年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1600家連鎖店，員工18萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。
蘇寧電器始終保持穩健高速的發展，自2004年7月上市以來，得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。
(三)蘇寧企業文化建設歷史發展的過程
1、一次創業(1990年-1999年)企業文化的萌芽階段
1990年12月26日，蘇寧創建于南京寧海路，開始了空調專營發展。并且在同年建立了自營服務隊伍，以服務樹立品牌的經營定位，至此蘇寧正式形成了“服務為本”的企業文化理念，并在1993年夏天，蘇寧憑借“專業服務，規模經營”的營銷策略，在與八大國營商場對壘的空調大戰中脫穎而出，并以5.6億元的銷售額榮登當年全國空調銷售冠軍。同年在業內，首創建立客戶資料庫和顧客回訪制度，自主開發實施了售后服務系統信息化。
以服務帶動銷量，以服務征服顧客，蘇寧創業初期的“服務為本”的企業文化深入人心，并在之后的幾年里迅速擴大了銷售規模，提高市場占有率，96年總部遷移南京，建成全國最大的專業空調市場，97年，蘇寧投資建設了第一代物流配送中心，并在98年和99年確立了全國連鎖的方向，并在南京新街口開設了第一家分店。
2、二次創業(2000年-2005年)企業文化的發展階段
在第一個十年里，蘇寧以“服務為本”的文化理念以及專業服務，規模經營的營銷策略，成功地成為了全國最大的專業空調市場。在2000年，蘇寧正式啟動了二次創業，從原來的專營空調，到綜合電器經營，并且確立了全國連鎖的方向。在03年到05年之間，蘇寧在全國各地的連鎖開發如火如荼，建立了全國連鎖網絡，在05年春天，蘇寧在武漢漢江路店開業，這一舉動標志著蘇寧率先完成全國一級重點市場的布局。
在原來“服務為本”的文化基礎上，蘇寧針對營銷的策略創新企業文化理念，在二次創業中，形成了“敬業為本，團隊第一”蘇寧人才觀 以及“執著拼搏，永不言敗”的蘇寧精神。在蘇寧全國連鎖發展如此之快的步伐中，蘇寧依舊堅持開展對全體員工的定期企業文化培訓，使他們的個人目標與企業目標始終保持一致。這就是為什么蘇寧可以如此快速進軍綜合電器的銷售市場，并且橫向擴張，縱向滲透如此之快。
3、三次創業(2006年-至今)企業文化綜合階段
2006年，蘇寧易購的上線，這是標志著蘇寧正式進軍電子商務，從傳統的門店銷售的枷鎖中掙脫，走上了網絡營銷的道路，實現了品牌產品的網絡化。蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢、遍及全國30多個省1000個配送點3000多個售后服務網點的服務優勢。蘇寧B2C的優勢在于可以把實體經濟和虛擬經濟結合起來，共同發展。
而在線下的傳統門店，蘇寧更是出臺了“三年攻略”的規劃，在08到10年以每年平均200家以上的增長速度，持續升級后臺建設。截止2014年，蘇寧已經形成了1600多家連鎖門店，全國18萬的員工，1500億的年銷售額。
此時的蘇寧已經是全國綜合電器銷售遙遙的領先者，并且蘇寧易購也正持續走向成熟化，而這與它已經趨于成熟的企業文化息息相關，08年出臺的蘇寧VI文化是蘇寧文化趨于綜合階段的標志。蘇寧VI文化的5個層次：1、實 2、穩 3、速 4、易 5、國際。蘇寧企業的VI文化是將蘇寧的內涵和外在表現展示地淋漓盡致。這是蘇寧在告訴全世界，蘇寧的發展快速而又穩健，風格簡單而又順暢，永遠以市場和顧客為導向，矢志不移，持之以恒。
三、蘇寧電器企業文化建設發展的述評
通過對蘇寧電器企業的三次創業和文化發展的整理和深入分析，讓我明白為何當年一個小小的臨街店鋪，可以在眾多實力雄厚的國有企業的夾擊下，用短短幾年的時間，成為中國空調批發領域的龍頭老大。又僅三、四年的時間迅速躍升為中國家電連鎖業態的翹楚。
我覺得最主要的原因蘇寧電器并沒有空談所謂的企業戰略，而是將它作為了一種全體蘇寧員工必須遵守的工作導向，從而確立了蘇寧電器經營發展的最終目標。這使得蘇寧文化“少了些口號，多了些行動”,因而具備了較強的行為引導力和文化助推力。既解決了企業怎么樣發展的問題同時也明確了蘇寧電器為誰而發展為誰而存在的問題。
尤其是在企業戰略戰空談化、口號化的今天，以及泛濫的企業文化已經越來越普及到各企業之中，顯得不再實際，亞文化、偽文化成為了企業文化的代名詞，這不得不說是企業文化在中國的悲哀，而蘇寧在迅猛發展的同時，并沒有停止過企業文化建設的步伐，一方面自主創新文化，另一方面學習和吸收其他企業文化的精華，蘇寧企業文化從萌芽到發展再到成熟，作為蘇寧企業的發助力和蘇寧人的日常行為規范理念，蘇寧電器的企業文化建設顯然是一個吐故納新持續發展的過程。
(一)解讀蘇寧文化的基本理念
1、“制度重于權力，同事重于親朋”
這在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。我在蘇寧實習的日子里曾經見到一名保潔阿姨，制止了蘇寧電器某領導將飯粒灑落在地上的行為，而那位領導也是連連不斷地說著抱歉的話。此外，姓名或職務作為開端的溝通，都充滿了禮貌和真誠，同時充分表現了人我平等，彼此尊重的團隊精神。所以，你對“制度重于權力，同事重于親朋”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎我不會質疑，因為我親眼見證。
2、“人品優先、能力適度;敬業為本，團隊第一”
與大多數企業不同的是，在蘇寧企業文化當中，個人能力并不是最主要的，擁有吃苦耐勞的精神和誠實守信的品德遠比一個人的能力高低要重要的多，此外，蘇寧文化屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的特色理念，要求的1+1大于2的實際效果，因此蘇寧才可以成為員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現。
3、“服務是蘇寧的唯一產品;顧客滿意是蘇寧的終極目標”
蘇寧電器一直堅持“專業自營”的服務方針，竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。在上文里面我提到過，93年蘇寧在南京贏得與八大國營商場空調大戰的勝利，并演繹出引人深思的“蘇寧現象”,服務便是其制勝的關鍵因素。因此，服務是蘇寧的天然競爭力，以顧客的體驗為導向，想顧客之所想，急顧客之所急。服務就是蘇寧的唯一產品！
(二)蘇寧與國美企業文化的比較
1、從價值觀的角度
蘇寧文化講求企業與員工利益共享，企業責任與社會責任共當，做百年蘇寧，側重于和諧共享。國美文化講求企業利益高于一切，敬業為本，誠信正直，知行合一，追求卓越，側重于服從。
2、從顧客、員工理念的角度
蘇寧文化對員工講求人品優先，能力適度，敬業感恩，團隊第一。對顧客至真至誠，以顧客的服務體驗為導向。國美文化對員工講求品德優先，叢林法則，員工之間公平競爭。對顧客待客如友，快樂服務。
可以看出，蘇寧和國美在用人上都強調人品，經營上都強調合作和服務，但不同的是國美側重競爭，蘇寧強調團結。
3、從企業目標和使命的角度
蘇寧的企業使命是成為中國最優秀的連鎖品牌，最強大的零售企業。企業目標是成為中國的“沃爾瑪”國美的企業使命是成就品質生活，打造民族商業品牌，使得國美品牌深入每一位國名的內心。企業目標是成為最受尊敬的世界家電零售行業的第一。
通過兩者的各方面文化，我對于兩者的總評價是，國美個性較強而且突出，蘇寧則是強調共性，是一種柔性文化(帶有儒家思想)。而對于目前兩者在市場中的競爭情況來講，我覺得蘇寧在戰略的長遠性和產品的使用性上做得更好，并且更加地明確和具體，相反國美則是更概況。
(三)發現蘇寧企業文化建設存在的問題
1、蘇寧企業文化指導下人才體系問題
在蘇寧當中往往比較重視人際關系，對企業產工作環境的建設比較忽視，不利于人才的忠誠度培養和提高。在蘇寧企業文化當中往往是高度的集權，由個人說的算，這樣就導致人才浪費與人才缺乏并存，在中高層聚集著大量高學歷人才，而生產基層經營行則人才匱乏，人才缺乏與人才使用不當并存。
最關鍵的一點，蘇寧制度約束軟化，考核機制、分配機制、激勵機制方式單一，缺乏活力。人才出現斷層(年齡斷層/知識斷層)現象突出。在各個部門缺乏完善的內部管制度。
2、視員工為“經濟人”,忽視對一線員工教育與培育
在蘇寧管理過程當中，把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視一線員工為的“經濟人”.視人為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動。
另外在蘇寧企業文化建設過程當中忽視對一線員工價值觀的培育。一線員工頻繁流動、中、底層員工集體跳槽給許多企業帶來極大的困擾與損失。人才帶走了知識與客戶;給企業的經營業務帶來崗位人才真空，弱化了組織內部的組織承諾與員工的忠誠。
蘇寧全國擁有18萬的員工，而且大部分都是一線員工，所以對于他們來說一些新的思想、文化、知識和技能，可能不會都傳達地那么到位。這導致了信息的失真，員工的執行力不足，這是蘇寧如今存在一個比較大的問題。
3、員工對企業文化認識不足
蘇寧領導人員對企業文化缺少一定的了解，認為生產經營是實的，企業文化建設是虛的，投入大，效能低，不見效，因此對于傳達到下屬員工的信息不會那么到位。
其次是企業基層員工對企業文化理解片面，不夠重視。根本沒有理解企業文化的真正含義，他們認為企業文化只是一種口號和形式，認為企業文化的建設和發展只是簡單的喊喊口號、搞一些聚會活動和寫一些文章等等，在日常工作當中他們認為企業文化根本沒有什么作用。
另一個方面就是蘇寧在企業文化的建設過程中，在制度和流程及其觀念上存在西化的現象，都是盲目的借鑒西方企業和一些大型企業的管理方法，沒有結合自身企業的發展情況進行企業文化建設，忽視自身傳統文化的含義。
四、蘇寧文化建設發展對我國企業的啟示與建議
在對蘇寧企業文化建設發展經驗研究的基礎上，結合當前中國零售企業發展的現狀，提出下面五個方面的啟示建議。
(一)企業要堅持以人為本的人才觀，注重人才的發展
二十一世紀的競爭，是知識的競爭，歸根結底是人才的競爭。
企業以人為本的基本含義在于，它是一種對人在企業發展中的主體作用與地位的肯定。它是一種價值取向，強調尊重人解放人依靠任何為了人，它是一種思維方式。就是在分析和解決一切問題時，要堅持人的尺度。以人為本是一種以企業價值觀存在，在其引導和作用下，企業可以最大限度的避免行為方式，規章制度及道德規范所存在的不足與弊端。遵循以人為本的價值觀，塑造優秀的企業文化。促進企業更快更好的實現經營目標。
我們在優秀企業與落后企業之間作比較后就可以清楚地看到它的存在與作用，具體地體現在對待員工的差異上。優秀企業贏就贏在“人”上，落后企業輸就輸在“人”上。對待員工的差異，往往就成為成敗的根源。在發達國家中已把人文管理作為管理文化的第一要素。
未來家電行業的經營應樹立“顧客第一，員工第一。”的經營理念，使之成為“賓客之家，員工之家”.要注重員工的培養，為員工創造寬松的人際關系、舒適的工作環境，較多的晉升機遇和較高的工資福利。
(二)樹立服務至上的文化觀，差異化戰略
當大多數的企業家都選擇先做市場、后做服務的時候，蘇寧卻選擇先做服務、后做市場。從表面上看，兩者好像沒有什么差別，因為做得都是同樣的事情，只是先后順序不一樣罷了。然而，差異和奧妙卻就體現在做事的順序上。先做市場，服務跟在銷售后面跑，你買了東西我才提供服務，往往服務跟不上銷售，最終拖了銷售的后腿，而先做服務，其出發點是先想顧客所想，急顧客所急，想顧客之所想，將售后的所有問題都想好，解決方案也準備好了，然后再做銷售，這樣服務不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時還會直接拉動銷售，甚至服務本身也成了銷售的內容之一。
創業初期，其他企業都在拼貨源拼促銷降價時，蘇寧卻堅定地認為零售業尤其是家電零售業的本質是服務。當同行們在服務方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔服務時，蘇寧明確地提出“服務是蘇寧的唯一產品”.
(三)率先走上連鎖之路，敢于創新經營模式
如今，家電連鎖店已遍布中國的大多城市，并且已經朝廣大的農村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的領先是誰可能很多的普通消費者都不會想到是一直行事低調、埋頭發展的蘇寧電器。
面對“終端為王”的市場結構轉變，張近東敏銳地發現，只有規模化開店才能適應上游生產企業規模的擴張，也只有連鎖發展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調整，改變經營模式，適應市場，一方面抓住當時空調行業混戰、新企業不斷進入市場的時機，不斷尋找新的合作伙伴，并維持其傳統的批發業務優勢;另一方面，借鑒了國外一些家電連鎖企業的成功經驗，結合中國國情和行業發展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，嘗試連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。
蘇寧率先進行的連鎖經營，引發了中國家電流通業的變革，連鎖經營成為整個行業發展的主流。
(四)提升信息化的軟實力，構筑信息化天梯
隨著經濟不斷快速地發展，各行各業的信息需求量大大增加，企業都逐漸導向信息化。
大規模的家電連鎖會產生海量的信息流，能否及時、正確、高效地收集和處理信息，直接影響并決定了家電連鎖企業的經營管理效率與效益，甚至企業的成敗。通過蘇寧企業的實踐證明，一家家電連鎖企業的效率邊界與規模邊界，取決于企業的信息化支撐能力。從這個意義上講，信息化水平決定了家電連鎖企業能做多大、能有多強。
張近東很早就開始關注企業的信息化，在創業初期，同行業的許多企業尚處于算盤時代，蘇寧就已實現了會計電算化，邁入電腦時代。在展開大規模連鎖后，蘇寧又第一個投入資金進行定制化的ERP系統開發與運用，此后這套系統被業內眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實施在零售業內史無前例、規模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業信息化水平上的絕對領先地位。信息化工程使蘇寧發生了脫胎換骨的變化，再造了一個全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優勢為支撐，蘇寧在采購、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面協同化的競爭優勢，輕松實現超越自己、超越對手、領跑行業的目標。
(五)始終支持執著拼搏的精神
蘇寧可以在眾多綜合家電品牌中脫穎而出，迅速發展，并且長盛不衰，與全體的蘇寧人秉承著“執著拼搏，永不言敗”的蘇寧精神息息相關。縱觀歷史，我們可以發現，很少能有企業在經歷過那么多，且那么嚴重的挫折之后，還是可以重新出發，屹立不倒，完成更高的成就，蘇寧企業文化歷史的培養與建設值得我們每一位公民學習。
蘇寧企業精神讓我感受到了一種和諧向上，孜孜不倦，堅韌不拔的文化底蘊。相對于現階段高速發展甚至過渡膨脹的家電連鎖業態來說，蘇寧的企業精神無意中抵制了社會不良風氣的盛行。它以一種嶄新的姿態展現在我們大眾消費者面前。
公司的發展能為我們個人的發展提供更好的條件和更大的空間，然而企業的發展，離不開我們個人的努力和進步，它是大海，我們就是水滴;它是大廈，我們就是磚瓦。路是腳踏出來的，歷史是人創造出來的，“奮斗”這是自有人類以來永遠不息的一件事，新時代的企業員工必須在奮斗中求生存，求發展，與企業同拼搏共奮進，向著理想的目標邁進，實現自我價值。
五、結束語
隨著我國經濟國際化程度的不斷提高，當前我國企業管理有了很大的變革，逐步脫離傳統機制的束縛，取得了一定成效。如何揚長避短，形成獨特的企業文化再造方式才是最主要的，而不是一味的把西方的模式安在自己身上。尤其隨著企業規模的不斷擴大和外部環境的迅速變化，蘇寧的種種弊端逐漸暴露出來的時候，更要不斷創新，逐步突破專業化、規范化的瓶頸，實行企業文化再造，企業必須正視目前在蘇寧企業文化管理方面存在的諸多問題，吸取大型企業管理經驗，建立健全各項制度、提高執行力、完善用人機制，保證蘇寧健康快速發展。
企業要生存和發展除了尋求科學、系統、完整的管理體系之外。企業文化也提供了重要的組織系統結構形成和管理體制，當代企業要保持平穩和持續發展，必須建設具有自己特色的企業文化。企業文化不僅僅是一種精神，更加是一種價值觀，是企業管理者經過歷史的熏陶和磨練締造的一種價值觀，也可以說是一種管理思想和方法。其精神和價值觀如果得到了企業員工的一致認同，便成為一種真正的、得以傳承的企業文化。
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