淺議民營企業人力資源治理的突破性改革

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淺議民營企業人力資源治理的突破性改革

[摘要] ,民營在人力資源治理方面還存在著人才缺乏、理念不清、定位不準等,華峰團體在這方面走出了一條新路,通過塑造企業文化,制定人才戰略,完善內部治理機制,特別是確立內部培訓師制,將員工培訓工作落實到位,為企業發展培養、輸送了大批人才,為公司壯大打下了堅實的基礎。
[關鍵詞] 華峰團體;人力資源治理;內部培訓師制

21世紀是知識,作為知識和技術載體的人力資本是經濟發展的根本動力和決定因素,人力資源是經濟發展中最寶貴、最重要的資源。員工培訓對企業的發展有著重大的。在民營企業的發展過程中,企業戰略制定、發展戰略的正確有效實施、新產品的研制開發、投資項目的考察和評估需要各種專業人才發揮才能,共同創業。溫州華峰團體在人力資源治理方面取得了突破性的進展,率先在企業實行內部培訓師制,為探索民營企業員工培訓工作的發展走出了一條新路。

一、民營企業人力資源現狀及題目

民營企業經過艱苦的創業,企業的規模有了一定程度的擴大,產品的著名度也有了一定的進步,但民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。特別是在人力資源治理方面尚未形成一套適合中國國情的、與中國民營企業發展相適應的、公道的人力資源治理系統。因此,很多民營企業,其人力資源治理都存在這樣或那樣的題目。
1.專業人才的先天不足。民營企業目前普遍采用家族擁有的形式,企業的所有權與經營權緊密結合,決策權和治理權高度集中在企業主手中。民營企業在創業初期使用這種家族式治理模式,在一定階段和范圍內有著不可相比的上風。但當企業發展到一定規模,需要提升產品檔次或進進新的產業領域時,就必須有多方資源整合和合作才能使企業順利發展。
2.企業人力資源治理理念存在偏差。盡管民營企業對人力資源治理重要性的認同感已逐漸從意識層面轉移到實際操縱層面,但由于意識與實際操縱過程中存在差異,且人力資源治理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。在市場競爭環境發生變化和企業步進穩定成長期后,由于人才活動性大,民營企業對人力資源的投資比較慎重,再加之企業發展較快,人才需求量也較大,所以人才更多的是從人才市場招聘,目前,國內的很多民營企業還不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。
3.人力資源治理機構專業化程度低。目前,大多數民營企業顯然已意識到了人力資源治理的重要性,但由于治理基礎薄弱,人力資源治理部分功能、定位不清,人力資源治理系統必須由貫串企業治理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、保障與勞資關系等一系列職能組成。目前,不少中小型企業人事治理的職能很難達到這一標準,大多停留在員工的檔案治理、工資和勞保福利等日常事務性治理中,是典型的以“事”為中心的“靜態”人事治理。

二、解決題目的方案

對于民營企業來說,樹立長遠的經營目標,擺脫短期化經營行為是贏得人才信任的關鍵一步,可喜的是目前國內一些優秀的民營企業已經熟悉到了這一點,華峰團體就是其中的突出代表。華峰團體1991年開始創辦企業從事實業經營,1994年開始涉足聚氨酯領域并使之逐漸發展成為公司的主導產業,相繼創辦了瑞安市華峰聚氨酯實業有限公司、瑞安市塑化物資有限公司等經濟實體,直到1996年5月在瑞安市華峰聚氨酯實業有限公司的基礎上,組建起溫州華峰團體,并于2001年12月提升為中國無區域企業團體——華峰團體。在企業發展過程中,團體領導在確定企業發展戰略的同時,著手制定與之相配套的人力資源發展戰略,努力進步人力資源治理部分的綜合素質。在引進人才的同時,更注重培養人才,并實行內部培訓師制,由人力資源治理部牽頭,分期分批地選拔、培訓內部培訓師,再通過這些內部培訓師來培訓企業員工,在人力資源治理方面走出了一條新路,把培訓工作落在了實處。在10年的時間里,把華峰從一家名不見經傳、生產勞動密集型產品的地方小廠,躍升為年產值30多億元、專業開展聚氨酯產品研發和生產的高企業團體,成為國內最大的聚氨酯產品生產基地,實現了企業的跨越式發展。華峰團體在溫州、上海、福建和遼寧有四大生產基地。團體建有浙江省級研發中心兩個,有兩大系列產品榮獲“中國名牌產品”稱號。2005年華峰團體瑞安本部實現銷售收進超過30億元,創稅收超過1億元。
針對華峰團體的人力資源現狀,團體領導治理者從以下幾個方面著手,對企業的人力資源進行了有效的治理。
1.實行人本治理,塑造優秀的企業文化。運用人本治理是治理的主流。實行人本治理。首先,把傳統的人事治理變為人力資源治理,樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念;其次,團體領導將人本治理發展成為一種企業文化,將理解人、尊重人、重視人作為企業生存發展息息相關的文化基礎。企業文化是全體員工認同的、共同的價值觀,它具有較強的凝聚功能,因此,它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列治理行為來體現,如企業戰略目標的透明性,內部分配的相對公平性,人才使用的公道性,職業保障的安全性等,均能反映一個企業所倡導的價值觀。華峰企業文化所追求的目標是個人對集體的認同,希看在員工與企業之間,建立起一種互動相依的關系,終極使員工依戀、熱愛自己的企業。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力,是其他吸引力所無法相比的,由于它張揚的是一種精神,感動的是一顆心。
2.制定企業發展戰略,使人才與企業共同發展。華峰團體領導熟悉到智力資本在未來信息時代的價值,把人才真正當作同等的資本所有者對待,尋求彼此間的協調一致,共建企業經營理念和發展遠景。同時,人才作為職業社會的優秀者,謀求與企業共同發展,在這種情況下,團體領導改變自己的思維模式,通過具體措施,使人才真正融進企業。
3.完善治理機制,進步人才滿足度。民營企業在成長初期還可以實行家族制等低級治理模式以加強對職員的控制,但當企業規模擴張走向大市場時期,就必須建立起一套與企業發展相適應的、完善的治理體系。企業的內部治理需要更加開放、透明,建立順暢的內部溝通渠道以及形式規范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的治理制度,以增加內部治理的公平性。實踐證實,授權是企業家重視、信任人才的較好形式。每個人都有被重視的渴看,企業敢不敢于放手用人,給予人才發揮才華的舞臺和機會,使其經常連續地產生自豪感和成就感,充分體現人才的自我價值和自身在企業中的位置,這將在很大程度上影響到人才對企業的忠誠度。另外,企業還幫助員工制定職業生涯計劃,幫助員工開發各種知識和技能,提供實現個人專長的機會,展設職業發展的門路,在了解員工所擁有的技能、愛好、價值取向的基礎上,盡量使其所長與公司所需一致,讓員工有明確的發展方向。
4.建立內部培訓師制。所謂企業內部培訓師制,是指由企業中富有經驗的、有良好專業技能或治理技能的資深技術專家或治理職員,對新員工或經驗不足的員工進行有針對性的專業輔導和支持。它是一種依靠企業內部人才資源,快速培養適合企業的人才培訓機制,它既有利于充分利用企業現有優秀員工先進技能和經驗,也能幫助新員工和部分轉崗職員盡快熟悉業務,適應崗位工作的要求。建立企業內部培訓師制的基本步驟主要有:

(1)培訓師的資格確認。企業內部培訓師制的建立,關鍵在于培訓師的選擇和確定。企業內部培訓師制的建立是一個長期的系統工程,培訓師的品行、專業能力和綜合素質都將直接決定培訓師制的實施效果。培訓師既是公司理念、制度和文化的傳播者和實踐者,又是新員工知識和技能的教練員,因此,這一制度對培訓師的要求非常高。符合任職資格的培訓師通常要求為部分處室的領導和經驗豐富的骨干員工,能夠積極認同企業的經營理念和核心價值觀,德才兼備,人品好,專業能力強,實踐經驗豐富,率先垂范,以身作則,為新員工起到較好的表率和示范作用;此外,還要求這些培訓師候選人對內部培訓師制有較高的熱情,有為其他員工提供專業指導和培訓的相關經驗等。對于培訓師的具體人選,由人力資源部和各專業部分負責人協商確定。對于已安排具體工作崗位的新員工,建議選擇本部分、本處室的領導和同事擔任其培訓師比較合適。
(2)試講練習程序。在培訓師資格基本確定之后,首先,企業可適時組織和開展一些對內部培訓師的培訓即培訓者的培訓,培訓主要集中在公司經營理念、企業文化宣傳和技能、職業生涯規劃與指導等方面。
其次,確定具體的培養方式和培養內容。培養方式不拘泥于某一種形式,可由培訓師結合具體工作需要來作安排,比如在工作中隨時進行指導、給新員工指定某一項課題、交流談心、進行專項技能培訓等;培訓內容可由培訓師根據新員工的具體情況和公司需要來選擇確定相應的主題,人力資源部也可以對此作出同一規定,如要求包括專業技能、職業生涯規劃和指導、職業修養、公司基本情況和企業文化先容等方面的內容;對于培訓時間,培訓師可與新員工共同約定,人力資源部也可結合實際情況作出同一規定,如要求每周不得少于5小時,新員工培訓期確定為6個月等。在確定了培養形式和具體內容后,培訓師要將培養方案報給人力資源部備案,并接受人力資源部的定期檢查和監視,以確保培訓的質量和效率。
第三,加強對培訓的監視、考核和完善。人力資源部要根據培訓師和新員工共同擬訂的培訓輔導計劃,定期對培訓過程和效果進行監視和考核,并不斷充實培訓內容,完善培訓的方式。人力資源部應要求培訓師在輔導結束后對新員工作出具體評價,其主要特點和需要改進的地方,并以此作為新員工轉正、晉級和安排具體工作崗位的主要依據。對于認真完成培訓和輔導任務的培訓師,人力資源部應予以一定的物質獎勵,并將其輔導新員工的工作表現作為將來考核提升的依據。此外,針對培訓中出現的具體,人力資源部要和培訓師、學員們共同商量,適時對培養方案進行調整,精益求精、完善培訓的方式和內容。
(3)編寫教材、課程授權。確定以專項能力為模塊單位,有一個模塊就編寫一個模塊教材,每個模塊適用的教材單獨成冊。在教材編寫時,要求以明確的目標開頭,以考核檢測即檢驗測試能力是否形成為結尾,首尾緊密結合,以保證某一專項能力的形成。確定知識“夠用”,技能“必須”的標準,即不能低于、少于崗位的最少要求。同時,組織職員對教材進行三級評審。教材編寫職員集體評審為一級評審;組織公司的專家、專業帶頭人進行二級評審;組織省、行業內的專家進行三級評審。從而確保教材的針對性,為進步員工的職業能力奠定基礎。
(4)試講練習程序。選拔既懂專業知識,又有實踐經驗的工程技術職員擔任培訓教師,并對他們進行上崗前的培訓。
(5)教學練習階段。通過示范教學。啟發培訓教師,留意抓好以下4個階段的工作:
第一,確定教學計劃階段。這一階段由3個環節組成。①進門指導:員工進學前,先要發給他一張所學職業(或工種)的職業能力分析表,使受訓員工對將要從事的職業或所學習的專業有一個總體概念,做到胸中有數。②訓前水平評估:培訓教師在向受訓員工明確地闡述每一項能力后,丈量該學員的進學基礎,已把握的免修。③確定教學計劃:根據每位受訓員工的不同出發點,分別與每位受訓員工確定教學計劃。
第二,自學自評階段。受訓員工按教學計劃,到學習信息資源室,逐一模塊地自學,達到“應知”和“應會”水平;遇有解決不了的困難,請教師輔導。當確信自己已把握了某專項能力時,可進行自評,自評合格可向其指導老師提出“過關”測試。
第三,組織講授階段。這是培訓教師組織教學的過程,講授可分為:①學員自學前講授。培訓教師根據參訓員工的教學計劃,對一些重點、難點的知識、法則、定律、、技巧,進行講解或對操縱要領進行示范,為自學者掃除障礙。②學員自學后講授。解答學員自學中碰到的共性題目;輕易忽視、需要強化的題目;情感、動機需要的題目;個別人提出但卻是十分重要的題目;需要回納的題目。
第四,丈量考核階段。在學員自學自評和培訓教師講授小結的基礎上,對參訓員工就某一模塊教材進行測試。
(6)采用靈活多樣的培訓方式。
①員工職業能力輪訓。公司按照職業能力分析表的順序,用模塊教材對技術工人和治理職員進行進步職業能力的輪訓。
②一專多能培訓。一專多能培訓的重點是讓員工把握第二工種的相關技能和專業技能。公司通過用這樣的方式,使這些員工經過國家有關部分考核發證,做到了持證上崗。
③有重點地進行專項能力培訓。開展企業文化建設與職業道德培訓。其核心內容是著重培養敬業愛崗、興企報國、文明施工、服務第一的精神,進步員工的業務素質。

三、結論

企業內部培訓師制的優點在于:一是通過有針對性的指導和幫助,幫助新員工快速完成角色轉換,盡快勝任工作,順利融進企業。既增強了員工對企業的認同感和回屬感,也通過縮短新員工的適崗期及時滿足了企業對人才的迫切需求。二是通過將這一內部培訓師輔導形式制度化、體系化,有助于在企業內部形成經驗分享、共同進步的組織學習氛圍。“良師益友,教學相長”,培訓師與新員工也是相互促進、共同發展的。培訓師制的建立一方面能讓新員工得到有針對性的專業指導,獲得技能提升和職業發展;另一方面也能讓培訓師在指導和培訓新員工的過程,不斷進步自身的業務水平和治理技能。

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