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ＥＲＰ系統下的平衡計分卡的實施研究
［摘 要] ERP系統整合企業的所有資源，使用信息技術來對企業的業務流程進行了重新定義，建立了以顧客和員工為核心的治理理念；平衡計分卡把公司的長期戰略和短期行動聯系起來，是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助于企業取得突破性進展的績效考核體系。 假如在企業組織建立公道的ERP平衡計分卡系統可以反映企業的信息化戰略以及將戰略與員工的業績相結合，并可以將企業的策略轉化為一系列相互聯系的指標；明確結果指標和產生這些結果的執行動因間的因果關系。本文將平衡計分卡績效考核體系與ERP系統實施結合起來，幫助企業改善經營治理決策，終極建立長遠的戰略競爭上風。 ［關鍵詞] 績效考核體系；ERP系統；平衡計分卡體系一、ERP與績效考核
ERP即企業資源計劃, ERP系統整合了企業內部和外部的所有資源，并使用信息技術來對企業的業務流程進行了重新定義，用新經濟時代的“流程制”取代了傳統的治理模式，建立以顧客和員工為核心的治理理念。
ERP借助現代信息技術，使企業的大量基礎數據共享，以信息代替庫存，最大限度地降低庫存本錢和風險，并借助計算機對這些基礎數據進行查詢和統計分析，進步決策的速度和正確率，體現了事先猜測與計劃、事中控制、事后統計與分析的治理思想。在知識經濟時代，ERP系統更多地突出了開源性。以往的ERP系統基本上都是以生產制造及銷售過程(供給鏈)的信息為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關的資源作為企業的核心資源來進行治理。但近年來，企業內部的人力資源，開始越來越受到企業的關注，被視為企業資源之本。在這種情況下，將人力資源治理作為一個獨立的模塊，加進到了ERP的系統中來，和ERP中的財務、生產系統組成了一個高效的、具有高度集成性的企業資源系統。ERP系統能夠更有效地進步人力資源、時間資源等的使用效率，進步了決策的正確率。
企業實施ERP首先需要做企業治理診斷，解決方案的確定，大量的職員培訓，同一思想，業務流程的重組等工作，它將徹底改變原有的治理思想，也涉及企業內部很多員工的個人利益，它要求企業的一把手親身負責項目的實施。
在通常的ERP中，一般有決策支持系統模塊，也有人稱之為領導查詢模塊，這些系統或者模塊是一種信息的匯總或者簡單的總結。平衡計分卡就是一種決策方法應用，它夸大把企業戰略目標轉換成企業內部行動，使得企業各個層次的行動與戰略目標一致，并用一系列的績效指標加以考核。
公司成功地實施了和業務全面掛鉤的ERP系統，能夠靈活地存取數據并天生報告，由客戶靈活控制。該系統使高級治理層能夠定期檢查公司的戰略并且能夠根據市場環境的變化及時調整戰略和目標。由于外部環境因素（客戶、競爭和合作伙伴）隨時在變化，企業要具有靈活應變能力，及時調整戰略和目標以迎接市場的新挑戰。
二、ERP與平衡計分卡結合
平衡計分卡體系主要通過財務指標與非財務指標相結合，將業績評價與企業戰略發展聯系起來，設計出一套能使高級治理者快速而且全面了解公司經營狀況的指標體系，從平衡計分卡中，治理者能夠看到并分析影響企業主體業績的各種關鍵因素，而不單單是短期的財務結果。它有助于治理者對整個業務活動的發展過程始終保持關注，并確保現在的實際經營業績與公司的長期戰略保持一致。
平衡計分卡由4個部分組成：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長。所以，使用平衡計分卡時，治理者可以從顧客角度、內部角度、創新和學習角度、財務角度4個重要方面來觀察企業。而且，根據這4個不同角度，這種業績評價系統包括以下4個方面的指標：第一，外部評價指標（如股東和客戶對企業的評價）和內部評價指標（如內部經營過程，新技術學習、創新與成長等方面指標）；第二，成果評價指標（如財務指標中的利潤、市場占有率等）和導致成果出現的驅動因素評價指標（如新產品開發投資、員工培訓和設備更新等）；第三，客觀評價指標（如利潤、員工活動率、客戶抱怨次數等）和主觀評價指標（客戶滿足程度、員工忠誠度等）；第四，短期評價指標（如利潤指標）和長期評價指標（如客戶滿足度、員工培訓本錢和次數等）。
平衡計分卡除上述4項之外，還有定性指標和定量指標、財務指標與非財務指標之間的平衡。在平衡計分卡系統中，財務指標說明了已采取的行動所產生的結果，同時它又通過對顧客滿足度、內部程序及組織的創新和進步活動進行測評的業務指標來補充財務衡量指標。這些業務指標是未來財務績效的驅動器。其中，學習、創新和發展直接決定著其他3個因素內部經營過程對顧客和財務有著制約作用。財務受其他3個因素的直接影響。平衡計分卡的這種業績評價系統將內部與外部、成果與動因、客觀與主觀、短期與長期等各方面進行綜合、平衡，能夠顯示有助于企業發展和獲得成功的關鍵因素，突出治理者決策的重點，并能使企業所有部分和職員努力完成相應的目標，致力于實現企業的戰略性發展，以體現自己的重要性并獲得獎勵，從而齊心協力為實現企業的整體目標而努力。
平衡計分卡對于企業進步業績是個非常有用的工具，它不只是單純地進行衡量，它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助于企業取得突破性進展的治理體系，它把公司的長期戰略和短期行動聯系起來。達到這一點可以將ERP系統結合引進，將平衡計分卡的4個組成部分編進ERP系統來進步業績考評的效率。在帶有平衡計分卡的ERP系統中，只要將平時考評數據輸進，系統就會顯示公司、部分以及個人的平衡計分卡，跟蹤員工的能力發展目標，自動計算個人、部分的績效分數，并終極計算員工績效獎金。由于系統答應權限設置，員工和員工之間都有了相互的保密性。所以筆者以為，企業組織建立公道的ERP平衡計分卡系統可以反映企業的信息化戰略，并將戰略與員工的業績相結合，將企業的策略轉化為一系列相互聯系的指標；明確結果指標和產生這些結果的執行動因間的因果關系。
三、在ERP系統中建立平衡計分卡的設想
在實施平衡計分卡的實踐中，面向部分是首要的。所謂面向部分，即對各個部分采用平衡計分卡考核，積累一定的經驗和方法后，再考慮過渡到員工。根據戰略輿圖各項指標的要求，將任務分解到各個部分，從而建立起部分的平衡計分卡。該平衡計分卡主要用來考核中高層領導團隊。中層治理團隊能夠對公司的業務有全面的理解，能夠捉住公司成功的關鍵因素，在溝通高層領導戰略意圖和基層員工意見之間起著重要的作用。因而，中層治理團隊能把平衡計分卡貫徹到企業的各個職能領域中，并對戰略執行結果做出正式總結和報告。因此，中高層治理團隊是應用平衡計分卡的核心團隊。
在此基礎上，面向員工實施平衡計分卡，即建立員工績效治理系統或者戰略性人力資源治理系統。這個工作的目的就是將部分的平衡計分卡考核指標體現在部分內每個人的績效考核上。正由于中高層領導在實施平衡計分卡中親身的經驗和體會，增加了中高層領導與員工的互動與協商。而此時平衡計分卡不會被員工以為是上級上的“繩索”，因而變成了員工進步與獲利的重要渠道。
ERP系統整合了一個企業的所有流程，跨越了整個企業所有的責任部分，而且正為平衡計分卡提供了切實可行的信息技術措施，幫助企業改善經營治理決策，建立長遠的戰略競爭上風。筆者從創新程序、經營程序和售后服務程序3個層次討論具體目標及評價指標的設立。
（一）企業在開發ERP平衡計分卡系統時需要遵循的原則
1. 業務與信息的有機整合原則
要保證ERP平衡計分卡不脫離企業長期戰略，不與企業戰略發生沖突，可以將企業信息與業務進行因果關聯。而采用結果鏈是一種有效的目標導向的企業模型分析方法。結果鏈的方法主要夸大結果，能夠幫助企業找到符合企業戰略目標的最佳利益實現途徑。采用結果鏈應從企業戰略目標出發，將信息目標直接與企業戰略目標相關聯，保證企業達到目標。
2. 結果型指標和驅動型指標的有機結合原則
良好的平衡計分卡需要結果型指標和驅動型指標的有機結合才能表達如何取得結果的過程。在這個過程中，結果型指標是總的目標，而驅動型指標則表達了某一個部分為達到企業的某個戰略的過程。
3. 目標與實踐能力相結合原則
平衡計分卡實際上是戰略治理系統，終極目的是指導實踐。因此，僅靠目前實際情況是不夠的，必須不斷實踐才能擴展能力，將遠景、戰略和留意力轉化成因果關系和績效驅動力，將戰略與團隊和個人目標結合起來，終極將員工與平衡計分卡的評價標準結合，戰略反饋，搜集并考察關于戰略的績效數據，定義新的戰略或調整現有戰略等。
（二）分層次建立ERP平衡計分卡系統
如前所述，建立平衡計分卡，必須根據企業戰略、目標和考核指標，來開發企業專用的ERP平衡計分卡。ERP輸進和輸出信息收集的用于戰術以及執行治理的信息必須與結果需求直接相關，并上升至企業級。這種同一能夠保證績效度量以及最底層信息能夠直接支持策略、使命決策以及戰略。要樹立和規范企業ERP服務的流程，明確每個活動的輸進、輸出、約束和支持機制，從而為ERP流程的績效評估奠定基礎。
分層次ERP平衡計分卡系統的過程主要包括：
1. 對于新市場新客戶層面創新程序
這個過程包括兩個因素。首先，企業要發現和培育新市場、新客戶，并顧全現有客戶現有的需要和潛伏的需要。然后，企業著手設計和開發新產品和服務，使新產品和服務打進市場，滿足客戶的新需求。由于創新程序中的資金投進(工資、設備和原材料)和產出(新產品和服務)之間的關系難以把握，對這一過程制定績效評價指標難度較大，較常用的指標有新產品在銷售額中所占比例、新產品推向市場的時間、一次設計成功的產品比例、新產品的銷售壽命等。企業需要對其自身的創新程序中投進時間、本錢及新產品性能進行深進分析，然后再確定其中的關鍵目標及評價指標。
2. 在經營和售后服務層面上，設置評價指標程序
在此過程中主要包括：
（1）時間評價指標。向特定客戶提供產品和服務時通常涉及反應時間，很多客戶非常重視企業的反應時間，即從它們發出訂單到接到貨物之間的時間，所以縮短經營程序的周轉時間就成為一個關鍵的目標。度量經營程序周轉時間這一指標的方法可以有多種，可以采用從接到客戶訂單到產品送抵客戶的時間或是從產品開始生產到產品完工的時間來計量，對經營程序周轉時間開始和結束點的選擇取決于企業尋求縮短經營時間的經營過程的范圍。
（2）質量評價指標。常見的指標有每百萬零件的廢品率、產出合格率、一次性產出合格率、重新生產次數和退貨率等。
（3）本錢評價指標。在注重對經營過程中的時間和質量進行衡量的同時，不應忽略對生產本錢的衡量，企業通常是對一些具體經營程序，包括訂單執行、材料采購、生產規劃和控制等程序的本錢設立指標來完成。
3. 在學習與成長層次上，注重對員工加強培訓
平衡計分卡在財務、客戶、內部經營過程方面確立了企業現在和未來成功的關鍵因素，企業利用現有的技術和能力是不大可能完全實現其在上述3個方面的長期目標的。平衡計分卡的第四方面——學習與成長方面確立了企業必須建立的長期成長和進步的基礎結構，其目的是實現企業在財務、客戶、內部經營過程3個方面的長期規劃。
企業的學習與成長有3個主要來源：雇員、信息系統、企業的組織程序。平衡計分卡上的財務目標、客戶目標和內部經營過程目標通常顯示出現有的職員、系統和組織程序的能力與實現突破性業績目標所要求的能力之間的差距，為彌補這些差距，企業必須投資于雇員能力培訓，特別是加強信息技術及ERP系統的培訓，組織企業程序及日常工作，這些目標在平衡計分卡的學習與成長方面得以闡明。對大多數制造業和服務業的企業來說，學習與成長方面必須包括以下3方面內容：雇員能力、信息系統能力和組織內的雇員積極性激發、授權與協作。
四、結 論
ERP系統可以向企業提供有關財務、客戶、內部經營過程方面的反饋信息，幫助企業精益求精生產和服務過程。運用信息覆蓋比率——雇員當前可取得信息與期看所需要的信息之比——可衡量現有的信息系統滿足雇員需要的能力，對信息系統的靈敏程度進行衡量的方法可能包括反應時間、周期，以及直接面對客戶的雇員接觸信息系統的途徑等。假如治理者不激發雇員的積極性，無法使他們以最好的方式為公司服務，不給他們決策和采取行動的自由，那么即使向技術熟練的雇員提供完美的信息系統也不能保證企業實現終極的戰略目標。
主要參考文獻
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