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企業(yè)實施ＥＲＰ的人力資源風險治理研究
［摘 要］ 企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，最后能夠成功達到預期效果的為數(shù)未幾。正是由于不確定性引起的風險，導致了ERP系統(tǒng)實施的失敗。探索企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境，最重要的就是人力資源風險。要做到對系統(tǒng)實施過程中人力資源風險的治理，就要從人力資源風險識別開始，對其進行分析、度量，最后找到防御風險的辦法�！ 。坳P(guān)鍵詞］ 人力資源；風險治理；風險度量企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，通常帶來一場大規(guī)模的變革。它往往意味著，公司將不再需要原有數(shù)目的職員來完成工作，但是他們必須奔騰性地在技術(shù)上更加嫻熟，了解更多的經(jīng)營知識，必須搞清楚如何借助于新系統(tǒng)來完成手頭上的工作任務(wù)，必須要知道他們對ERP所做的一舉一動會對企業(yè)中的其他部分產(chǎn)生什么影響，還必須往學習新型的分析方法及申報手段。總之，他們必須學會在一個完全不同的、更加復雜的環(huán)境中生存。任何改革都會面對來自雇員的抵抗，抵抗變化是人類的本性。這種抵抗可能是對新系統(tǒng)及其上風的忽視，對失業(yè)或?qū)π录夹g(shù)的懼怕（對自身被淘汰的懼怕）等等。假如這些擔心和焦慮不被公道地提前解決，肯定會給新系統(tǒng)的實施帶來災難。
一、風險識別
企業(yè)人力資源風險治理始于風險識別。ERP系統(tǒng)是面向整個企業(yè)的，它需要所有部分和使用者的支持，而不僅僅是高層治理職員的認同和支持。因此，使各個部分都能認同ERP是系統(tǒng)協(xié)調(diào)員所面臨的最困難的任務(wù)之一。
ERP的實施需要很多人的通力合作——軟件經(jīng)銷商、外部的顧問、內(nèi)部的實施小組、終端操縱職員以及公司的治理層。一個典型的實施小組的結(jié)構(gòu)為：最頂真?zhèn)�是執(zhí)行委員會（負責人是CIO或COO，或者是其他高層治理職員），而后依次是項目治理小組、技術(shù)支持小組和治理支持小組、工作組，最底端是普通員工。
根據(jù)該結(jié)構(gòu)，從以下方面來分析ERP系統(tǒng)實施過程中的人力資源風險：
1. 執(zhí)行委員會
執(zhí)行委員會通常是由公司的高層治理職員組成。此外，還應該包括顧問小組成員和經(jīng)銷商方面的參與人，他們給委員會提交項目實施的實時報告。執(zhí)行委員會負責監(jiān)視和評價項目及其進程，他們將對預算給出意見并采取正確措施使項目沿著正確的軌道進行。
由于高層治理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因，團隊成員很輕易出現(xiàn)意見不一致。假如他們產(chǎn)生不同的觀點不是聚焦于任務(wù)題目時，就會傾向于作出冒險的決策，從而影響團隊的績效。同時，項目的實施需要高層治理職員投進大量的時間和精力，假如高層治理職員的重視度不夠的話，就會給項目的實施帶來很大的困難。此外，外部顧問的選擇也存在很大風險，外部顧問可能對企業(yè)內(nèi)部的各種運營狀況了解不夠，與公司內(nèi)部職員的溝通存在著題目，或其誠信度不夠等，都會影響項目的實施。
2. 項目治理組
曾經(jīng)有文章把理想的ERP項目經(jīng)理描述為集技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家、軍事教練員、富有煽動性的演說家、政治家和心理學家于一身的人。ERP項目領(lǐng)導在某一時刻必須處理非常復雜和細致的交易容量題目，而在下一時刻又得提出高級的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面的變革題目。一旦項目領(lǐng)導者不能把項目中業(yè)務(wù)變革和系統(tǒng)變革之間的聯(lián)系與區(qū)別信息正確地傳遞給員工，勢必造成實施過程中的信息不對稱。
3. 技術(shù)、治理支持組
技術(shù)、治理支持小組的任務(wù)是給項目實施營造一個合適的環(huán)境和及時調(diào)配項目所需的資源。簡而言之，技術(shù)支持組負責使機器運轉(zhuǎn)良好，網(wǎng)絡(luò)通暢、硬件結(jié)構(gòu)滿足軟件實施要求。該小組成員在項目實施完畢后將會一直做這些工作，他們需要與顧問和經(jīng)銷商合作探討一些特殊的安排或者是硬件的維護，以及一些反饋、更新是否有必要。治理支持組保證實施過程中，各項人力物力資源的到位，保證實施過程順利進行。離開了這兩個小組的支持，ERP系統(tǒng)的實施必然會像瘸了雙腳，無法正常行走。
4. 工作組
工作組包括那些真正執(zhí)行前端任務(wù)的職員，他們的工作范圍包括從當前系統(tǒng)用戶手中得到信息到監(jiān)視新系統(tǒng)的啟動。一般來講，工作組應該包括聘請的顧問和公司內(nèi)部的職員。顧問應該對軟件有確切的了解，他們中盡大多數(shù)的人都已參加過類似項目的實施工作；公司內(nèi)部職員應該對公司運作流程有充分的熟悉，他們就是系統(tǒng)的使用者。二者合作決定系統(tǒng)怎樣運行。
這批公司內(nèi)部職員將是第一批接受操縱培訓的員工，他們必須知道系統(tǒng)怎樣工作以評估軟件對整個公司的影響，他們也會同顧問和軟件經(jīng)銷商討論系統(tǒng)的配置。工作組還要在系統(tǒng)客戶化配置完畢后對其進行測試，參加對終極操縱職員的培訓等等。公司內(nèi)部的這些人通常由將受ERP項目影響的業(yè)務(wù)職能部分中的中級雇員或經(jīng)理來充當。他們必須是其所代表的職能部分中最出色的執(zhí)行者，因此，這類人才奇缺。由于他們知道各項工作如何在企業(yè)內(nèi)運轉(zhuǎn)、流通，因此具備了更高的價值，也將備受獵頭機構(gòu)和其他公司的青睞。假如企業(yè)對這類知識型員工的治理不夠重視，就很輕易產(chǎn)生人才流失的風險。
5. 普通員工
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)通常意味著企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，對員工的綜合素質(zhì)和工作技能都提出了更高的要求，因此，員工在實施過程中受到壓力的影響。在不同的階段，員工對壓力的反應也不同。在實施前，越來越多的傳言將使員工感到不確定和焦慮；在初期計劃和公然公布引進ERP系統(tǒng)后，員工的焦慮水平達到最高點；在試運行階段，團隊之間的沖突達到頂峰，各種各樣的矛盾日益顯露出來。假如不能正確引導員工情緒的轉(zhuǎn)變，將會給實施過程帶來很大的阻力。
二、風險分析與度量
人力資源風險有其特殊性，即投機性、抽象性。假如企業(yè)的人力資源上風在新系統(tǒng)的實施過程中得不到發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部人心渙散，不能形成有凝聚力和創(chuàng)造性的文化氛圍，必然會導致企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，嚴重阻礙企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，從而不能完成組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整和治理變革。
人力資源風險中存在很多不確定的因子，尤其是人性的多變性和復雜性，導致無法對其進行確切的定義和用嚴格的科學方法來將其精確度量。鑒于人力資源風險這樣一些性質(zhì)，可以通過專家的研究成果和經(jīng)驗建立一個簡單的人力資源風險的量化模型，來估測整體的人力資源風險，見表1。
通過分析ERP系統(tǒng)實施過程中的人力資源風險的各個構(gòu)成因素的重要性，確定它們的權(quán)值，分別為（0.3，0.25，0.2，0.1，0.15）
職員配備成功的概率估計為：TS=0.3P1 0.25P2 0.2P3 0.1P4 0.15P5
于是，職員的總體風險可以用公式表示為TR=1-TS
指標值越高，就說明企業(yè)遭受人力資源風險的可能性越大；指標值越低，說明企業(yè)人力資源治理體系越完善，風險越小。高于一定的值，企業(yè)就必須采取響應的措施，分析各個階段中存在的題目，對風險進行規(guī)避和分散。
按照經(jīng)驗，假如TR的值大于0.6，說明風險比較高，新系統(tǒng)實施的成功率很低。
假如 0.4≤TR≤0.6，說明風險狀況一般。
假如 TR≤0.4，說明風險較低，新系統(tǒng)的實施輕易成功。
三、風險應對
在人力資源治理過程中，必須定期舉辦“人力資源評審會”，評審會由企業(yè)人力資源治理部分和一群相關(guān)學科的獨立專家參加，這些評審使得一系列預料中的或已知的人力資源題目被發(fā)現(xiàn)并受到跟蹤。針對人力資源風險中的5個因素，可以分別采取如下風險規(guī)避措施：
1. 高層治理者重視、支持
高層治理者必須清醒地熟悉到，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，通常帶來大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)和治理變革的機會。因此，高層治理者必須給予充分的重視，投進足夠多的時間和精力來參與整個系統(tǒng)的實施過程。此外，新系統(tǒng)的實施會使得企業(yè)的人力資源治理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，治理責任下移。人力資源治理在組織中的戰(zhàn)略地位要在在組織上得到保證，人力資源治理不再只是人力資源治理職能部分的責任，而是全體員工及全體治理者共同的責任。高層治理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源治理活動，通過授權(quán)建立創(chuàng)新機制，形成知識型工作團隊，并利用信息技術(shù)來制訂最好的工作方法，避免作出冒險的決策。
2. 項目治理者溝通、協(xié)調(diào)
ERP系統(tǒng)的實施過程，實際上也是組織知識創(chuàng)新的過程。知識創(chuàng)新企業(yè)中，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限變得模糊，知識正替換權(quán)威，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系是以信任、溝通、承諾和學習為基本互動準則的。項目經(jīng)理應該做到“少承諾，多實現(xiàn)”，應該把項目中業(yè)務(wù)變革和系統(tǒng)變革之間的聯(lián)系與區(qū)別信息傳達給全公司的職員，以消除項目實施過程中的信息不對稱。此外，項目經(jīng)理還要及時地在咨詢顧問與企業(yè)員工之間進行溝通與協(xié)調(diào)，消除企業(yè)員工對咨詢顧問可能存在的誤解，同時也消除咨詢顧問和企業(yè)之間信息交流的障礙。
3. 技術(shù)職員踏實、奉業(yè)
技術(shù)職員由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，同時，他們也有著更高層次的需求要素，這就要求企業(yè)在對其授權(quán)賦能的同時，強化其風險治理，要使企業(yè)的內(nèi)在要求與他們的成就意愿和專業(yè)愛好相協(xié)調(diào)，建立與其特征相一致的價值評價體系和價值分配體系（如股權(quán)激勵等），使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。為了確保系統(tǒng)的有效實施，企業(yè)應該盡早開展職員評估和挑選工作，并盡量在6~8周內(nèi)完成。
4. 普通員工信任、承諾
員工的抵觸情緒主要來源于ERP實施過程中的信息不對稱。因此，要減小普通員工的風險，關(guān)鍵就是消除導致信息不對稱的因素。企業(yè)必須關(guān)注員工對組織的心理期看，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾的關(guān)系，使員工實現(xiàn)自主治理。
企業(yè)應該清楚地讓員工熟悉到，技術(shù)革新帶來的自動化固然取消了一系列工種，但他們也同時也獲得了更多的就業(yè)機會，不再是單調(diào)乏味的職員崗位，而是到一個新的布滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中實現(xiàn)其自身價值,并通過給他們提供培訓等來幫助他們完成這次轉(zhuǎn)變。
妥善處理裁員的題目。將引進新系統(tǒng)后公司的用人政策及時告知員工，同時盡快作出是否裁員的決策。固然對那些將被裁掉的員工來說很痛苦，但究竟讓他們及早知道公司的決定，能使他們較早安排自己的未來；與此同時，對那些繼續(xù)留任的員工，應使他們迅速了解企業(yè)實施ERP系統(tǒng)后自己新的角色、職責及技能要求，消除他們對未來遠景的擔憂和不安，有助于穩(wěn)定人心，使他們安心工作。改進裁員程序以及提供優(yōu)厚的補償金，這一切都會對留任員工的士氣產(chǎn)生積極影響，使他們感到公司治理措施的人性化，從而站在公司的角度著想，更加理解裁員行為，并且堅信他們將來也會受到公平待遇。
5. 咨詢顧問協(xié)同、創(chuàng)造
在任命顧問時，要保持一種理性的平衡，要在關(guān)注焦點和方法（作為敘述方）的同時，還要關(guān)注靈活性和接受性（作為傾聽方）。企業(yè)與咨詢顧問之間要相互理解其價值，在新系統(tǒng)實施生命周期中的每一階段都要達到互為依靠與相互獨立的平衡。這就需要建立內(nèi)外部職員相互補充的工作方式。對于企業(yè)而言，應該確定一些職員，使他們與咨詢顧問保持不同層次的關(guān)系，至少可以分為3個層次：不參與到項目中的董事層，中層或項目經(jīng)理，和項目低級技術(shù)職員。由于內(nèi)部職員理解自己的主要系統(tǒng)，并且默認他們所熟悉的知識，他們知道企業(yè)的題目所在，也清楚應該如何利用組織的文化來執(zhí)行工作。而外部咨詢顧問則是獨立的，無所畏懼也沒有利益沖突，可以客觀獨立地提出觀點，說出原以為不可能的事情和禁忌的主題。雙方要通過相互依靠獲得有效的協(xié)同作用及創(chuàng)造力，但要避免不適當?shù)囊揽炕螂p方過于獨立。
ERP經(jīng)銷商和聘請的顧問在系統(tǒng)實施后會離開，為了確保公司能夠執(zhí)行ERP系統(tǒng)，應有一批內(nèi)部骨干能夠應付各種各樣的情況。因此，公司必須充分熟悉到實施團隊培訓的重要性，并挑選那些有端正態(tài)度的（勇于創(chuàng)新、不怕變革）和有豐富的實踐知識的人進行培訓，培訓包括實施培訓和操縱培訓兩個階段。
最后，在ERP系統(tǒng)實施過程中，跟蹤已識別的風險，監(jiān)控殘余風險及識別新的風險，確保人力資源風險應對計劃的執(zhí)行，評估風險應對措施對降低風險的有效性，并形成風險監(jiān)控報告，整個過程構(gòu)成一個完整的人力資源風險治理生命周期，對于我國企業(yè)信息化過程中的人力資源治理具有參考價值。
主要參考文獻
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