家族企業治理模式的選擇

家族企業治理模式的選擇

摘要：改革開放以來，我國盡大部分私營企業都是靠家族化治理發展起來的，它們的治理大多取得過高效率并且有的還在繼續創造著高效率。但當企業發展初具規模時,傳統的家族式治理出現了危機，于是人們對傳統的家族式治理提出了質疑,在發展的戰略選擇上人們各持己見。筆者以為，在治理模式的選擇上應該具體情況具體分析，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段做出相應的戰略選擇。　　關鍵詞：家族企業；家族式治理；現代企業制度
　　家族企業是我國民營企業中不可忽視的一股氣力。大多數中小型私營公司是在家族企業的基礎上發展起來的。據調查，目前全國實行“家族化”治理的民營企業，約占總數的70%，在這種企業里，近40%的治理職員是家族或準家族成員，而且基本上都占據著企業的重要崗位，控制著決策、生產、財務、經銷等活動。家族企業具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經營的早期規模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步進正軌，企業的規模擴大后，治理水平經常跟不上公司發展的步伐，嚴重制約了企業的進一步發展，有的甚至慘遭淘汰。現實的發展對原本效果很好的經營治理模式提出了挑戰，這就要求企業家們盡快做出回應，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段來采取切實可行的措施。
　　一、家族式治理的上風
　　家族企業是與公眾企業相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業的經營的企業都可以稱之為家族企業。因此，家族企業并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關系等在內共同經營的企業。家族企業在世界范圍內是廣泛存在的，在東亞地區的發展更是引人注目。在我國，改革開放以來，盡大多數私營企業都是靠家族化治理這條道路發展來的，目前在國民經濟中的地位舉足輕重。家族企業作為一種組織形態能夠在世界范圍內廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環境的自身上風密不可分的。其上風主要表現為：
　　首先，交易本錢低。家族化是創業的好模式，其最大優點是內部本錢低。家庭內部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的自然倫理信用關系，這種關系又在企業當中得以延續和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業內部的監視和激勵機制與公眾企業相比而言就可以大大簡化，也就意味著本錢的節約與效率的進步。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業經營治理模式的這一優點更為突出。
　　其次，經營靈活，命令傳達快。家族化的另一個優點在于靈活機變。“家長”往往歷經風險，親手創業，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規范程序低，正式規章少，沒有機構流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這都有利于企業在激烈的市場競爭中捉住稍縱即逝的機會從而取得競爭上風。
　　再次，受“家文化”的影響，家族企業團隊意識極強。“經濟無法脫離文化的背景”,家族企業的經營治理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點，這種文化傳統與社會生產力、市場體制以及法制環境等因素結合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業中易于培植團隊精神。
　　二、企業發展壯大后家族式治理的弊端
　　企業在其發展的過程中逐漸形成了自己特有的經營治理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業的成長,如同幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等,企業原來治理模式的上風就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業進一步發展的羈絆。主要表現在以下幾個方面：
　　第一，業主個人產權。大多數家族企業是以個人產權或家族產權為主體的業主個人產權，所有者、經營者、治理者、生產者三位一體或四位一體。在產權回屬上，大多數家族企業沒有完全界定清楚，以為是大家一塊兒創業、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利回屬等方面有了矛盾往往由于產權題目而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響企業的團結、造成效率低下，重者會引起企業的解體、成為企業崩潰的導火索。
　　第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業主個人控制一切，沒有更多的治理層次，這隨著公司規模的擴大將越來越輕易導致低效率。我們知道，治理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效治理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發現，“對所有的上級治理職員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是治理他人，這時人數可以是8—12人”。我國的家族式企業大多層次較少而治理幅度太寬，同時治理者治理大型公司的經驗、能力、水平不足，進而影響了企業經營治理效果的進步。
　　第三，獨裁體制。家族企業的治理決策大多是業主個人說了算，并由業主承擔責任和風險。在公司經營初期，這種決策機制有助于同一領導，并迅速采取措施具有一定的上風，但當公司規模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“獨裁體制”，并導致決策失誤，為公司帶來損失，這種責任與風險由業主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險；而其他員工或外聘職員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下往公司的發展效果可想而知。
　　第四，企業行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業的經營者為了家族中各個成員間利益的均衡，經常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目往經營，有時會因此導致經營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業規模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業帶來致命的傷害。
　　三、走出困境的選擇
　　一些家族企業發展到這種地步，也就面臨一種戰略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經營治理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者以為我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業、同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。
　　1． 維持戰略。
　　對于數目龐大的處于成長初期的中小型家族企業來講，他們不僅規模小而且大多處于由誕生期向學步期的過度階段，傳統的家族治理模式仍然是一種適合企業發展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業在其發展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族治理模式才能以最小的本錢、最高的效率來解決這些題目。當前市場競爭激烈、企業成長速度很快,一些中小型企業在創業者手中出現了危機，但這并非傳統的家族化治理模式本身所造成的，而是由于創業者本身文化素質低下，經營治理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業家的治理教育，進步創業者的經營治理能力。
　　2． 折衷戰略。
　　鑒于我國的市場和法制環境、文化傳統、以及家族企業的貢獻和發展階段等主客觀條件，一部分大中企業完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態的現代企業制度,應該是現階段大中型家族企業變革的藍本。
　所謂第二形態的現代企業制度,是指家族(或業主)仍然相對(或盡對)地控股,業主及部分家族成員仍參與企業的高層治理,在相當程度上,家族仍把握了企業的經營控制權。但是,企業中很大部分中高層經理職員,甚至總經理都是非家族成員,基本實現了社會化,企業成為家族成員和職業經理人共同治理的現代企業。要達到第二形態現代企業制度的要求,家族企業必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產權“一股獨占”的封閉結構,通過吸收社會資本和產權活動形成公道的股權結構。浙江一些民營企業,在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰團體所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數百萬元,少的也有數萬元。第二,按照公平、公正的原則聘用干部,終極形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人。第三,完善以董事會為核心的公司治理機制。第四,重構企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。
　　3． 放棄戰略。
　　對一些擬上市和已上市的家族企業,要區別于一般企業,吸取東亞家族公司的教訓,加快制度創新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化治理變為公司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進進群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優秀企業家成為公司的經理層。我們應充分熟悉到當前過渡階段的長期性、復雜性。政府也應當加強對這類企業的經營監管和交易監管,強化強制性信息表露制度,完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度。
　　以上分析表明，面臨危機的家族企業在治理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現代治理方式和技術”，在充分分析企業自身特征和外部環境的基礎上選擇符合自己實際情況的發展戰略才是明智的選擇。由于目的只有一個，那就是把公司經營治理好，取得更大的收益。
　　參考文獻：
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