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我國家族企業與現代企業制度融合研究
摘要 隨著我國改革開放的深進開展，一些民營企業得到了前所未有的發展，為我國GDP的增長作出了重要貢獻。然而。只有少數的家族企業能夠發展壯大，普遍面臨著“富不過三代”的嚴重威脅。經調查分析，家族企業失敗的根本原因是家族企業沒有與現代企業制度相結合。本文在分析家族式治理模式的特點及弊真個基礎上，提出了一些關于家族企業與現代企業制度融合的建議。關鍵詞 家族企業；現代企業制度；融合；建議
一、引言
改革開放以來，中國的民營企業飛速發展，家族企業的數目已占全國企業總數目的90％以上，為我國GDP的增長做出重大貢獻。經對家族企業非常集中、依靠家族企業區域產業集群、成為中國最具增長潛力的地區——浙江省進行調查分析，得知凡是成功的企業都是把家族企業與家族式治理區分開來，從制度層面克服了企業發展的弊端，并建立現代企業制度的企業。因此，建立現代企業制度已關系到家族企業的興衰成敗及長遠發展。…
二、家族企業的涵義
家族企業是指：一是產權相對集中，企業創始者及最親密的合伙人(和家族)一直擁有企業或實際控制企業；二是治理集中，企業的治理主要集中在家族成員手中，尤其保存了高階層治理的主要決策權，如財務決策、高層職員的選拔和資源分配等方面；三是企業至少在兩代間傳承；四是和創業伙伴保持親密的私人關系。同時滿足以上條件的企業，才稱得上是真正的家族企業。
受中國幾千年傳統文化的影響，家族觀念已經成為一種民族意識，他們相信自己的親人、朋友、同學等關系親近的人，對外族人或其他地域的人有一種先天的隔閡。這種思想觀念在相當長的時間內影響著現實的企業組織形式和治理模式的選擇。目前，我國內地有150萬家民營企業，其中80％以上屬于家族企業，實行家族式治理的占99％以上。
三、家族企業家族式治理模式的特點
家族式治理是眾多家族企業常用的治理模式，主要有如下幾個特點：
1、一股獨大，股權完全把握在家族成員手中。家族企業產權普遍集中在家族成員手中，是以個人獨占或家族獨占為主體的產權結構，產權高度集中。由于中國的文化是一種低本錢文化，中國社會是人格化信息為主的社會，在這種文化形態下，中國家族企業的股權是封閉的。而在非人格化信息為主的西方國家，家族企業的股權開放性和活動性就相對較高。一部分家族企業贈予專業技術職員、職業經理很少的一部分股份來實行短期激勵。人在企業時可以分紅，一旦離開，股權就被取消了。在中國，上市的家族企業用股權激勵職業經理人的幾乎沒有，就算有所贈予的股份也很少，大約只有0.5％。
2、所有權與經營權高度同一。家族企業內部是以親情為紐帶的治理結構，所有權與經營權高度同一，業主控制企業的一切，創業家族同時擁有企業的所有者和經營者的雙重身份，既是董事長又兼總經理。并且，企業的決策權、執行權、監視權均由家族成員所控制，很少的家族企業設置董事會、股東大會、監事會，即使設置了也只是一些擺設。占有關資料顯示，從決策權的分布看：約50％的業主由自己決策，不到15％的交由董事會決策，把經營權交給所聘經理的不到1％。如圖1所示：
3、人才受阻，家族成員占據了企業的重要職位。人才對企業的發展起著舉足輕重的作用，企業只有對人才足夠重視，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。據2001年對私營企業的調查情況如下圖所示：
由圖2所示，近幾年一些家族企業已經熟悉到引進人才對企業長遠發展的必要性。從總量上看，治理職員的社會招募比例已經在家族企業的治理職員任用中處于第一位，高達43.8％。就各具體治理崗位而言，財務部分主管等專業性較強而非決策性的崗位從社會招募的比例比其他崗位高。而總經理、副總經理等涉及經營控制權的關鍵崗位從社會招募的比例比其他崗位低。這說明私營企業可以通過外聘職業經理來補充內部資源的不足，但對企業的經營控制權還是十分看重，多數通過家族企業內部供給。在信任度較差的情況下，這種治理方式能較好地進行自我保護。 四、家族企業家族式治理模式的弊端
1、一股獨大與家族控股，股東層與治理者合二為一。家族企業中普遍存在著一股獨大與家族控股、股東層與治理層合二為一的現象。例如：截至2007年末，蘇寧電器創始人、董事長張近東直接間接持有公司33.94％的股份。證通電子實際控制人曾勝強夫婦合計持有上市公司44.03％的股份。“一股獨大與家族控股”的股權結構在公司股權集中、進步運營效率方面有一定的上風，但也會導致很多題目：第一，股權集中可導致企業無法吸收大量社會資本進行融資，家族企業很難打破行業壁壘進進到行政壟斷或行業壟斷的行業。第二。隨著改革開放的深進開展及加進WTO，很多跨國公司不斷地涌人中國，市場競爭加劇。為了在競爭中生存與發展，家族企業的一股獨大已經不能適應社會的發展，必須引進先進的技術和觀念，進行產權改革。第三，一股獨大或家族控股還會導致融資難。融資難已成為制約企業發展的一個主要因素，企業要想做大做強，必須想法從多種渠道獲得資金。
2、對戰略決策重視不夠。中小民營企業要想發展壯大，必須重視戰略，沒有戰略的企業是不可能長久的。一些家族企業只重視企業的策劃，而很少重視戰略決策，如企業的發展目標、市場環境的動態猜測分析、對競爭對手的研究、企業的融資、對政府政策的宏觀猜測，等等。很多企業家陷進盲目發展的狀態，終極導致經營的失敗。
3、不能適應企業對人才的高需求。高層次人才是企業員工的中堅和骨干氣力，成為企業發展壯大不可替換的重要戰略資源。隨著家族企業不斷發展，對高層次人才的需求越來越多。而家族成員的人力資源狹隘的選擇圈子已不能滿足企業對人才的需求，無論是他們的戰略能力還是治理經驗，都不足以跟得上企業快速發展的步伐，以及應對復雜、多變的市場環境。家族企業對非家族成員有先天的排斥性，在家長意識中他們往往以為“自己人最可靠”，“支屬優先、才能第二”，親疏分治使人才難進來，也留不住。因此，家族企業很難引進并保存優秀的人才。
4、企業文化缺失。家族式治理企業文化主要以血緣性、親緣性、子輩相傳為特征。家庭成員相互信任、彼此依靠，對外人構成了一種先天的隔閡，從而導致了家族企業的一種用人怪圈。如下圖所示：其中核心圈是領導者由創業者及繼續人構成，核心圈以外的事業是由血緣關系的***所構成的小圈子，再向外一層的事業是由遠親和朋友所構成的圈子，最外面一層的事業才是由雇員所組成的圈子。它已經成為家族企業用人的潛規則，這種用人制度文化必然使得家族企業把優秀的人才排除在外。
五、現代企業制度的涵義
完善的現代企業制度應當包括產權制度、法人治理機構、內部治理制度、組織機構、契約制度和企業人格化制度等6個方面。其中，產權制度、法人治理機構、內部治理制度、組織機構是現代企業制度的具體內容。而契約制度、企業人格化制度是具體內容的表現形式，如決策制度、財務制度、監視制度、人事制度、賞罰制度、治理制度，等等。關鍵是公司治理機構及企業產權制度，主要涵義如下：
1、企業產權制度。現代產權制度的特點：回屬清楚、權責明確、保護嚴格、流轉順暢。
建立現代產權制度可以給企業創造一個公平、競爭、有序的創業致富環境，從而有利于讓一切勞動、知識、技術、治理和資本的活力競相進發，讓一切創造財富的源泉充分涌流。有利于增強企業和公眾創新的動力，形成良好的信用基礎和市場秩序。
2、公司治理機構。公司治理機構是指一種對公司進行治理和控制的體系，是由所有者、董事會、高級經營治理職員三者組成的一種組織機構。現代企業制度最明顯的特征就是所有權與經營權的分離。這就需要在所有者與經營者之間建立一個相互制衡的機制，用以對企業進行治理和控制。現代企業制度中的公司治理機構實質上就是協調股東與其他利益相關者關系的一種機制，是處理各種契約關系的一種制度。如：股東、董事會、經理層、其他利益相關者的責任和權利的劃分，而且，還明確了企業事務決策時所應遵循的規則和程序。
六、如何將現代企業制度與家族企業有機融合
1、打破家族產權“一股獨大”的封閉結構。家族產權高度集中，不利于企業內部建立制衡機制及企業的長效發展。可以通過與其他企業進行資產重組或直接吸收其他股東進股，來吸收社會資本。如：溫州正泰企業創始人南存輝就是通過吞并與聯合構建了企業團體，進行了三次股權改造，稀釋了家族的股份，以較少的股份控制了數十億的團體公司，被稱為真正意義上的現代企業。另外，有條件的家族企業可以掛牌上市，積極拓寬直接融資渠道，充分利用外部資金來發展壯大企業，降低經營風險，增強社會影響力，進步企業形象。
2、產權與經營權相分離。產權與經營權相分離是現代企業制度最明顯的特征。其優越性在于可以突破所有者自身能力的限制，委托經營能力強的人代替經營，從而獲得比自己經營更高的經濟效益。當所有者經營能力有限時，成效非常明顯。
家族企業實行兩權分離的原則：當投資人既是股東又是治理者時，要從本質上把這兩種角色區分開。作為股東他擁有企業所有權及凈資產的要求權，享有按投資比例分紅的權利；作為治理者他受雇于企業，享有按勞取酬的權利，從而實現了所有權與經營權的分離。股東不應該根據自己投資的比例來分配治理權力，治理職員應根據每個人實際的治理能力來聘任，就算是大股東也應該實行聘任制，對聘任的各級治理職員都應該進行監視、控制、考核，對違犯股東意志及國家法規的治理職員有權隨時罷免。
3、建立科學公道的用人機制。我國家族企業要想與現代企業制度相融合，必須建立科學公道的用人機制。首先，注重對后代的培養。家族成員可以經過培養轉化為專業的治理職員，只有具備了企業所要求的能力和條件后才可進進企業的治理層，很多家族企業都希看家族成員內多一些能夠勝任經營治理的人。慧聰商務網的董事長郭凡生的兩個侄子大學畢業后到其企業工作，并且在各自崗位上做得很出色，用這樣的人才無可厚非。其次，要大力引進人才。引進人才之前，要學會如何識別人才。引進人才之后，要學會如何尊重人才、利用人才。還要注重對人才的培養，樹立長期的人才觀。
4、完善公司治理結構。公司治理機構的不完善、公司治理機制的不到位、企業風險治理薄弱是導致家族企業衰敗的根本原因，這個題目不解決會延伸出很多題目，包括決策、治理運營等。公司治理結構主要解決的題目是：一是投資者的回報題目。在所有權與經營權相分離的情況下，股東有可能失往對企業的控制，而企業由內部職員所控制，當內部職員的決策有損股東的利益時，可能會出現股東不愿投資或“用腳表決”的后果，公司治理結構就是要從制度上保證所有者的控制與利益。二是企業內各利益團體的關系協調，包括對經理層及普通員工的激勵及對高層治理職員的制約。這個題目的解決有助于處理企業各團體的利益關系，又可以避免因高層決策失誤而對企業造成的不利影響。
5、建立先進的企業文化。企業文化是文化和經濟相結合的產物，也是社會化大生產和現代治理的客觀要求，但只有符合社會和經濟發展的企業文化才能推動企業的發展。反之，則起阻礙作用。我國家族企業建立先進的企業文化，可以從如下兩個方面進行考慮：第一，繼續與創新并舉。家族企業在創新企業文化時，一定要在繼續中國傳統文化的基礎上進行創造，不能脫離傳統文化，但也不能把傳統文化原封不動地搬進現代企業文化建設中來，實行繼續與創新并舉。第二，家族企業理念的重構。樹立現代企業事緣、業緣理念，轉變非理性的血緣、情緣理念，重構企業的理性文化。提倡并落實企業“以人為本”的治理理念，把以員工為本、顧客為本、社會公眾為本結合起來。樹立長期培育的文化理念，擯棄短期行為。
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