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淺談企業全面預算治理
【摘 要】全面預算治理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是企業治理系統的重要組成部分。本文對此進行了分析闡述。【關鍵詞】企業 全面預算治理
全面預算的內容主要包括業務預算、財務預算、資本支出預算等科學的全面預算治理體系，實質不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，也是一種內部治理機制。那么，如何建立與實施企業的全面預算治理呢？
一、進步全面預算的領導重視與全員參與度，確保預算與企業的實際相吻合，進步預算的可執行性
全面預算治理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，只有得到企業最高治理者的重視和參與，才能將有關工作落到實處，否則，預算治理很難取得預期效果。企業治理決策層應將其作為企業的一項全面治理系統工程加以重視，董事會、總經理不僅要親身負責全面預算治理，還要直接參與預算的授權、審批等環節。全面預算治理是一種全過程、全方位、全員的治理，涉及企業生產經營活動的方方面面，各個環節，需要各部分密切配合，全體員工積極參與。
進步企業對預算治理的職能熟悉，不能單純為了預算而預算，要使預算處于企業治理之中。預算編成以后，并不是一些單純的數字和表格，要起到治理的作用，充分發揮預算的治理職能。固然，很多企業只是指定由財務部分完成預算并進行實施，但是預算治理并不單單是財務部分的事，企業高層要保證預算目標的權威性，預算執行的嚴厲性。另外，進步全體員工對預算的參與程度，職工對于自己的行為與指標的關系要熟悉明確。
預算編制的過程中,由于受到市場等不確定因素的影響，預算編制的正確性受到很大限制，有些企業的生產、銷售職員不參與預算編制過程，降低了預算的科學性，甚至有可能使預算因脫離實際而無法執行。預算在執行過程中，企業各部分之間由于信息溝通不夠，不能及時反映出預算編制與實際的偏差，不能對執行預算過程進行有效的控制，造成預算執行與市場運作脫節，預算的可執行性差，影響了企業決策的正確性。企業應當營造一個有利于預算治理的環境，吸引員工參與預算，積極動員全體員工參與到預算的制定和控制，為實施預算治理獻計獻策。
二、選擇科學的預算編制方法，進步預算的客觀性和正確性
預算編制是企業實施預算治理的出發點，也是預算治理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算治理的效果。目前，我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，國外一些行之有效的先進預算編制方法如彈性預算、零基預算等并沒有得到廣泛應用。
傳統的全面預算治理編制、匯總的手工工作量大，工作繁瑣。目前，盡大部分企業開始使用EXCEL辦公軟件來編制預算，匯總時用復制加粘貼的方法將業務部分的預算合并在一起，這種方法不但耗時，而且輕易失誤，一旦失誤又不輕易查找和修正。同樣存在耗費時間長、控制能力差、各部分溝通協作困難等題目。大量低效細化的工作使得全面預算變成一個相對靜態的治理過程，難以適應市場的快速變化，預算分析的周期長，更談不上使用轉動預算、彈性預算等方法，預算的正確性和時效性難以保證。
企業預算治理應對外部環境和內部條件進行綜合考慮，在遵循預算治理基本規律的條件下，從企業的總目標出發，以本錢效率原則為依據，根據本企業的實際情況，選擇最有效率的預算治理模式。企業在編制全面預算時，不能拘泥于以一種預算編制方法，采用靜態預算的方法。在編制預算的過程中，應根據外部環境及本企業的預算水平進行選擇。對于市場價格、市場份額情況不很確定的企業(如處于初創期或成長期的企業)，應盡量采用彈性預算；對于產品價格、市場情況比較確定的企業，采用固定預算更為合適。預算水平較高的企業可以選擇較為先進復雜的一些預算方法，如轉動預算和零基預算；而對于預算水平較低的企業，則盡量從編制簡單易行的預算開始(如固定預算)，以防引起工作的混亂。 三、確立科學編制預算的理念，確立以戰略為導向的全面預算治理目標
確立“以企業戰略為基礎”的觀念，使預算治理成為實現長期發展戰略的基礎；確立“面向市場”的觀念，使預算指標經得起市場的檢驗；確立企業內部生產經營實際的預算目標理念，以營業收進、本錢用度、現金流量為預算重點內容整體性理念，“以人為本，關注預算道德”的新理念等等，調動各方面的積極性，以全面進步預算工作的效率和效果。
企業必須使預算模型與發展戰略相吻合，把以價值為基礎的戰略和實際的短期經濟活動、短期目標聯系起來。確立以戰略為導向的全面預算治理目標必須符合客觀實際，一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力。二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平、員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與團體的發展戰略相協調，使企業各生命周期預算能夠相互銜接；從當前角度看，預算目標要成體系，各子公司、二級單位的目標相互協調，形成一個有機得整體，以便于預算的執行、監控與考核。
四、建立公道的預算考評體系，強化考評與激勵
考核和賞罰措施落實不到位已經成為影響企業預算目標無法實現的重要原因。在企業預算治理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行賞罰時，被考核方過多地夸大客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，而考核方則經常有濃重的個人情感往評價被考核方；或者考核后沒有配套的賞罰措施，缺乏應有的激勵，使考核工作流于形式。因此，預算考評體系，強化考評與激勵，是發揮預算約束與激勵作用的必要措施。
預算考評應分兩個層次進行，一是對全面預算治理系統進行考評，根據各項預算指標的完成情況對各部分經營業績進行考評。二是對預算執行者進行考評，要劃分不同的層次對總經理、部分經理以及每一個員工進行考評。考評應采用動態考評和綜合考評相結合的方法。
預算考評應以關鍵業績指標作為考核的主要內容，企業應當以戰略規劃為基礎，設置關鍵業績指標。考評指標的設置應遵循可控性原則來考慮責任單位的控制力，即各責任單位以其責任范圍為限，僅對其可控的預算差異負責。還應留意到整體利益與個別利益、財務指標與非財務指標的兼顧。考評指標應該清楚明確，做到每個部分都有責任中心，人人都有業績指標。
要建立與考評結果相對應的激勵機制，要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性。即要建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵制度，形成一種物質的動力。激發職工進步自己的能力、充分發揮自己的潛能。還要留意激勵中的約束題目，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部分和個人應采取有力度的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，使人人肩上有指標、項項指標聯收進，最大限度地調動員工的積極性和創造性，確保企業經營治理目標的終極實現。
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