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企業危機治理策略淺析
論文關鍵詞：危機 危機治理 危機意識 論文摘要：現代企業無法避免可能發生的種種危機，危機發生后，企業應如何加強危機治理，轉危為安，是值得很多企業思考的一個重要題目。現代企業都處在一個風云莫測的環境中，企業無法避免可能發生的產品、價格、人才、信息、財務、信譽等種種危機。無論是馳名世界、規模龐大的諸如可口可樂、微軟等跨國公司，還是那些默默無聞、為數眾多的諸如愛多、南京冠生園等中小企業，從來沒有哪一個企業的發展是一帆風順的。企業在競爭的海洋中翱翔的時候，隨時都有可能遭碰到巨浪的襲擊和危機的困擾。在實踐中，同樣是面對危機，有的企業沉著冷靜，轉危為安；有的企業則慌不擇路，越陷越深。那么，企業應如何加強危機治理呢？
建立危機預警系統
危機治理的最好辦法就是正確預見危機。任何企業都不是在真空中開展營銷活動的，環境的變化既有可能給企業帶來機遇，也隨時有可能引發種種企業危機。建立危機預警系統，防微杜漸，對各種細小的變化多加留意，就可以防止一些危機的發生。
建立危機預警系統的一項重要工作就是樹立強烈的危機意識。危機治理者應未雨綢繆，在危機發生前就對員工進行培訓，培養危機意識并練習危機反應能力，在企業中營造一個“危機”氛圍，使企業經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，布滿危機感，理解企業有發生種種危機的可能性，用危機理念來激發員工的憂患意識和奮斗精神。殼牌公司每年都要對員工、合資方治理層進行危機治理培訓，培訓人數占員工10%以上。幾年前“三株”的“常德事件”，在事發前實在已經出現了種種危機爆發的苗頭：當時由于保健品市場的混亂，中心電視臺《***》欄目曾對“三株”在成都存在的題目進行過曝光；1995年杭州一家報紙曾連續發表抨擊三株的文章，競爭對手則有意將這家報紙的文章大量印制并在全國各地到處散發，嚴重干擾和破壞了三株口服液市場。但由于企業缺乏危機治理意識，沒有引起足夠的“警惕”，終極導致了“常德事件”的爆發。
建立危機預警系統的另一項重要工作是成立危機治理小組。危機治理小組在危機處理中處于信息治理中樞，其決策水平和預見能力的高低將直接決定著危機處理進程和結果。一般來說，危機治理小組應由較高職位的治理職員和各專業部分的負責人組成，以增加它的權威性和快速應變能力。英特爾公司一貫將危機治理作為企業治理的核心，從而得以在信息產業競爭趨于白熱化的今天立于不敗之地。在可口可樂公司，危機治理小組是常設機構。其成員包括各部分的抽調職員，如裝瓶廠的經理、生產職員、推廣銷售職員、技術治理職員、品質治理職員，也包括消費者熱線接線員。可口可樂公司每年都對危機治理小組成員進行專門培訓，進步其應對危機的實戰能力。中美史克公司在“PPA”事件發生后，立即成立了由總經理、副總經理、銷售總監、市場部總監以及各個部分主管等組成的危機應對小組，這種小組盡管是在事后成立，但在處理危機中同樣發揮了重要的作用。
發揮權威機構的作用
危機發生后，消費者往往相信的是權威專家的結論，而不相信來自企業的“聲音”。邀請或協助公證性、權威性機構（如消協、技監、衛生檢疫部分、質量監視部分等）幫助解決危機，是企業控制危機事態發展、轉危為安的關鍵。雀巢公司的“奶粉風波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監視該公司執行世界衛生組織規定的情況，小組職員中有著名的醫學家、教授、大眾領袖、國際政策專家等，大大提升了公司在公眾心中的可信性。當年可口可樂比利時中毒事件傳到中國后，可口可樂公司立即協調衛生部對在中國灌裝的可口可樂進行檢驗，并終極由衛生部對外公布，在國內灌裝的可口可樂產品均符合國家食品衛生標準，不存在任何質量題目。我國衛生檢疫部分的這一權威論斷，對引導消費者需求起了重要作用。
以誠相待
危機發生后，數不清的目光在注視著企業的一舉一動，企業應盡快調查事情原因，弄清事實***，盡可能把真實的、完整的情況誠心誠意地公布于眾，避免公眾的各種無故猜疑。當危機發生時，媒體和公眾最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企業千方百計隱瞞***，故意說謊或者誤導公眾。以誠相待是處理危機的一項重要原則。70年代初，日本本田公司發生過一次嚴重危機，這就是著名的“缺陷車事件”。當時的本田剛擠進小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業的夾縫中生存。然而，其剛打開銷路的“N360”型小轎車出現嚴重質量題目，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成同盟以示***，本田公司市場形象一落千丈，企業生存岌岌可危。可貴的是，本田并未在***的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠”的態度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒體向社會認錯，總經理道歉之后引咎辭職。同時，公布收回所有“N360"型轎車，并向顧客賠償全部損失。本田的“誠懇”感化了挑剔的日本人。本田的“以誠相待”的危機公關拯救了本田。
迅速反應、馬上行動
碰到突發危機，企業最高領導層及全體員工必須在最短的時間內做出反應，不能回避、拖延，應當盡快建立專門的危機處理部分，負責處理危機發生后的有關事務。假如初期反應滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。強生公司在1982年發生有人因服用含氰化物的泰諾膠囊而中毒死亡的事故，起先，僅有3人死亡，隨著消息的擴散，變玉成美共有250人死亡，實在事后證實只有7人中毒死亡。加拿大的一位企業危機治理專家曾說過：“危機發生的第一個24小時至關重要，假如你未能很快地行動起來并已預備好把事態告知公眾，你就可能被以為有罪，直到你能證實自己是清白的為止”。三株的“常德事件”發生后，受害者曾向常德三株營銷公司提出過索賠要求，假如三株公司能迅速安撫受害人家屬，主動及時公布事實***，取得公眾諒解，也不至于落到終極那種地步。
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