基于價值鏈理論的技術創新策略構建探討

基于價值鏈理論的技術創新策略構建探討

摘要：價值鏈理論是企業分析核心競爭能力的重要工具，技術創新是企業保持競爭上風的關鍵。文章基于價值鏈理論構建技術創新策略，將以一種新的視角往分析技術創新治理，力求讓技術創新策略構建的更加公道化、科學化，以便通過價值鏈將策略按功能展開。　　關鍵詞：價值鏈理論；技術創新策略；競爭上風
　　
　　在企業活動中，并不是每個環節都創造價值的，實際上只有某些特定的活動才真正創造價值。價值鏈把總價值展開，它由價值活動和差額所組成。價值活動是一個企業所進行的在物質形態上和技術上都界限分明的活動，這些是企業賴以創造出對客戶有價值的產品的磚磚瓦瓦，差額是總價值和進行價值活動的本錢總和之間的差。價值鏈分析就是結合企業外部環境，根據企業自身特點找出企業各種經濟技術活動中能產生價值的主要環節，并通過這些環節的有效連接形成企業的價值鏈條，使企業效益最大化。本文基于價值鏈構建技術創新策略，力求以一種新的視角探索價值鏈與技術創新的相互關系，技術創新不僅僅是價值活動增值的手段，更是價值活動增值的目的，它們之間呈現的是一種循環促進的關系。增值、創新——增值促進創新，創新帶來新的增值；企業以擁有持續的競爭上風健康地發展下往。
　　
　　一、價值鏈理論內涵
　　
　　哈佛大學商學院教授邁克爾·波特(MichaelE．Porter)在1985年出版的《競爭上風》中首次提出了價值鏈的概念，他以為“每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本的活動種別構成的(內部后勤，生產經營，外部后勤，市場銷售，服務以及企業基礎設施，技術開發，人力資源治理以及采購)”；“價值鏈將一個企業分解成戰略性相關的很多活動，企業正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭上風的”。后來Peter Hines把Porter的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，并將原材料商和顧客納進其中，把顧客的需求作為生產過程的終點，企業運營治理是以顧客需求為導向。因此，廣義價值鏈可以分為內部價值鏈和外部價值鏈。
　　1．內部價值鏈。內部價值鏈即是企業基本價值鏈(圖1)。波特早期在《競爭上風》書中提到的價值鏈主要指企業內部價值鏈，以為每個企業都是設計、生產、營銷、服務等基本活動以及起輔助作用的各種輔助活動的綜和體。對企業內部價值鏈進行分析，可以幫助企業從本錢和差異性上尋找競爭上風。內部價值鏈分析為對產生顧客價值的各種作業活動予以連串并加以分析，分析價值活動的增值行為。
　　2．外部價值鏈。外部價值鏈涵蓋了供給商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、顧客價值鏈，是一個充分考察企業外部可能性增值情況的系統鏈(圖2)。外部價值鏈分析要結合內部價值鏈分析才可以發揮作用：內部價值鏈分析確定出哪些價值活動不增值或者增值的可能性很小，企業就可以將其外包給經外部價值鏈分析出來的而有上風的機構。外部價值鏈分析也為企業和供給商、經銷商合作創造了機會。技術的合作創新成為他們合作的基礎，共贏是它們合作的目標，關系的發展和治理是它們繼續合作的條件。
　　
　　二、技術創新策略及其影響因素
　　
　　技術創新是指企業為了滿足顧客不斷變化的需求，進步企業競爭上風而從事的以產品及其生產經營過程為中心的包括構思、研究、開發、生產、貿易化等環節的一系列創新活動，它主要包括產品創新和工藝創新。技術創新不是單純的技術活動，是技術和經濟結合的活動，從本質上可以說，技術創新是一種以技術為手段的、以顧客為導向、實現貿易目的的經濟活動。因此，可以以為技術創新是力求進步顧客價值和效用的價值鏈優化行為。技術創新策略是指企業為實現經營活動的價值增值而進行相關技術創新、以及價值增值后如何推動技術進一步發展的方法體系。
　　
　　三、基于價值鏈理論的技術創新策略分析與構建
　　
　　1．基于內部價值鏈的技術創新策略分析與構建。內部價值鏈是企業完成價值積累并將其終極轉移給下游客戶的系統。內部價值鏈分析主要是綜合分析戰略環節的本錢驅動因素或者利潤驅動因素，進一步找到企業的專有性資源和獨特能力，其終極目的就是發現技術創新源。在此基礎上，企業集中資源全力進行自主創新，或通過與其他企業合作開發，或通過引進新技術、新工藝來突破技術瓶頸。企業通過選擇低本錢戰略或者差異化戰略來形成基于“價值鏈分析→技術創新源→方案評估→項目實施→競爭上風”基礎之上的競爭上風。
　　當企業基于降低本錢戰略構建技術創新策略時，可將在營業本錢或資產中占有一個舉足輕重或迅速增長的比例的活動分離出來，通過與競爭對手的價值鏈進行比較分析，確認可能形成持久性本錢上風的價值活動作為創新源。當企業基于差異化戰略構建技術創新策略時，進行差異性的分析可以把按本錢戰略劃分的價值活動進一步細分化，通過研究，發現可帶來持久性差異化上風的價值活動，并將其作為創新源。作為中國浴霸第一品牌的奧普就是通過分析內部價值鏈尋找差異性獲取競爭上風的成功企業之一。面對競爭者的不斷效仿，奧普率先推廣“光熱”技術，引導浴霸消費潮流。奧普在生產專業化和規模化都無法把浴霸價位做到很低的情況下，通過價值鏈分析尋找那些可以帶來差異性的價值活動，將其作為新的創新源。奧普的創新源就是輔助活動中的技術開發、產品設計。“雙風輪浴霸”是奧普公司的拳頭產品之一，其電機的雙軸上設有離心式風輪和軸流式風葉，特有的結構克服了市場上類似產品吹風量小、換氣不暢的缺陷，有效地進步了吹風和換氣的效果。這項技術為奧普贏得很長時間的競爭上風。
　　進行企業內部價值鏈分析，通過低本錢或者差異化取得競爭上風直接為企業帶來額外的收益，進而促進新一輪價值鏈分析而找到新的創新源。內部價值鏈分析和技術創新是一種互動互進的過程。
　　2．基于外部價值鏈的技術創新策略分析與構建。企業的競爭上風不僅取決于本企業內部的價值活動，而且在很大程度上受到企業與上下游企業和顧客間相互作用的價值活動的影響。在現代市場環境下，企業已經不可能完全依靠自身的能力來滿足終極消費者的需求，而應該與產業鏈上其他企業共同進行價值創造，共同服務于終極用戶，來獲得整個產業價值鏈價值創造的最大化。基于外部價值鏈的技術創新策略主要是外延型市場策略，表現形式是合作模式的技術創新。合作形式有三種：與供給商合作、與經銷商合作、與顧客合作。
　　(1)與供給商合作促進降低本錢。企業與供給商的有效合作，會促進總體利潤的增加，產生正和交易關系。因而應對現有合作模式進行質的轉變，企業與供給商在相互信任的基礎上共同致力于本錢降低并分享成果。比如在零部件方面，可以從以往僅由制造商提出要求，而供給商被動接受，轉向雙方共同開發產品，推敲零部件設計生產的可行性。這時，在原材料質量的保證、采購時間的縮短、與供
應商的交流、供給商數目的確定、以及庫存治理的完善等各環節都可能成為創新源。如以珠海炬力為代表的本土MP3芯片制造商，開始注重打造產業價值鏈來應對市場洗牌，以繼續在中國市場占據先機。該公司的核心競爭力就體現在“以產品為中心，積極爭取上游和下游企業配合”這兩個基本點。該公司與上游芯片代工廠保持著“良好的交流溝通與協作”，取得了上游廠商的全面支持。此外，在同級合作供給伙伴方面，該公司與三星、東芝等關鍵元器件及技術供給商密切合作，在產品的設計之初就彼此溝通，以設計出代表最新潮流的產品，達到共同發展的局面。與供給商合作不僅降低原料本錢還縮小后期風險本錢；供給商在合作中也獲得豐厚的額外利潤。
　　(2)完善與經銷商之間關系使企業更具競爭力。經銷商對市場的了解及其與顧客的密切關系是寶貴的財富。經銷商把握一手的顧客信息，這些是企業所不能及的。經銷商作為企業最直接、最大的客戶，保持與完善客戶關系，可以使企業穩定已有的市場份額。在加強與經銷商合作時，他們要在進步顧客價值上加大技術創新力度。沃爾瑪公司與寶潔將進步業務效率作為創新源，通過合作使得寶沽的貨物周轉率進步，同時，沃爾瑪的即時運輸所占百分比進步。這種合作建立在電子數據交換、供給商治理補交系統、空缺購銷協議等基礎上。通過制成訂單預備任務，沃爾瑪減少了約定本錢。寶潔通過在沃爾瑪公司總部四周設置職員來突出其與沃爾瑪的渠道合作任務。保潔和沃爾瑪通過開發電子數據交換連接系統降低了雙方本錢，可以將贏得的部分利潤讓渡給顧客，這可以帶來更高的顧客忠誠。常見的市場策略有：不欺騙經銷商、給經銷商以特別的支持、確保經銷商有效的經營、和經銷商進行全面平凡公正地交流等。
　　(3)顧客信息治理是保持競爭上風的條件。顧客(這里指的是消費者)是企業的衣食父母，沒有顧客的企業是不能生存的。企業要加強先進的顧客信息治理系統的開發是企業基本的技術創新策略之一。分析和挖掘的關聯信息可以促進企業進一步決策。例如，ATM機器的出現是在滿足消費昔削短等待時間的基礎上問世的，這種顧客自我服務系統還節約了企業治理本錢。常見的技術創新外延型市場策略：搜索顧客信息、相關決策支持系統的開發、分析挖掘關聯信息、與顧客交流以保持顧客。中國電信行業在價值鏈營銷中十分注重對顧客價值鏈的分析，識別顧客需求，為顧客創造獨特價值，同時通過對各類顧客價值信號分析以明確客戶追求和認同的價值。電信企業可以通過“增值業務”價值鏈影響顧客價值，降低顧客本錢，進步顧客的貨幣效用，進而增加顧客滿足度，構建基于顧客價值最大化的技術創新策略：電信增值業務品牌價值鏈的核心是使客戶滿足。電信進行品牌營銷，展示品牌訴求利益點，必須切中客戶心理或欲求，傾聽客戶的聲音；并通過創造一個新概念或是倡導一種新理念，為“增值業務”帶來獨特的價值觀或欲求，使得“增值業務”與同類業務拉開間隔，讓競爭者無法效仿，達到品牌穩定。為此，電信將規范營業職員、基線職員的服務作為創新源，不斷擴大了市場份額并持續保持頗高的利潤率。
　　3．技術創新策略的功能展開。基于價值鏈理論的技術創新策略形成機理：價值活動分析→尋找創新源→方案評估→項目實施→取得競爭上風。從企業內部看，主要是技術改進或更新實現價值活動的優化、進而進步顧客的價值。從企業外部看，主要是市場的保持(包括優質供給商市場、順暢的渠道市場、忠誠的消費者市場)，通過適當的合作創新治理，形成外在的競爭上風。所以從企業內、外部構建的技術創新策略的功能，要從技術能力、市場態勢兩個緯度加以展開，形成矩陣圖。
　　四個不同區域內代表技術能力和現有市場態勢的不同組合，代表不同的技術創新策略。例如：就供給商市場而言，企業的供給商有優劣之分；而企業技術能力有強弱之分。對優質的供給商，企業要如何進行技術創新，以達到獲取別于競爭對手的競爭上風，使內部價值鏈增值擴散到供給商價值鏈，與供給商共贏。這就是對I、Ⅲ不同策略的選擇。對于劣質的供給商，企業也不能盲目的將之據之門外，由于這些供給商或許有潛伏的發展上風，這時企業要結合自身的技術能力與他們協同合作，以達到上風互補，價值增值也要盡量擴散、盡量追求共贏。這就是對Ⅱ、IV不同策略的選擇。對渠道市場、消費者市場的分析類似于供給商市場，只是客體不同而已，在此不再贅述。

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