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基于戰略的平衡計分卡績效評價系統構建
摘要：該文在對戰略治理過程、平衡計分卡實施過程進行系統論述的基礎上，提出了構建平衡計分卡績效評價系統的完整步驟。關鍵詞：平衡計分卡 戰略治理 績效評價
績效評價是應經營治理的需要而產生的，其產生動因是通過對企業績效的評價來發現績效改進空間，改善經營治理和進步效益水平。隨著知識經濟的到來，企業績效評價和實踐均已進進戰略性績效評價階段。
所謂戰略性績效評價是企業應戰略治理的需要，在綜合考慮企業內外部經營環境和企業經濟運行的基礎上，圍繞戰略目標，通過一系列特定的指標把企業戰略、任務和決策轉化為企業各層次具體、全面、可操縱的目標和指標，以溝通戰略制定和戰略實施并對實施過程和結果進行控制和評價的戰略治理系統。戰略性績效評價突破了傳統績效評價的局限性，超越了單純的績效評價功能，它把傳統意義上的績效評價與企業的競爭力、治理績效和長遠規律緊密聯系起來，通過多角度的權衡機制制約了治理者為追求部分短期利益而犧牲長遠利益和其它部分甚至公司整體利益的片面行為。
，實施戰略性績效評價的主流工具是平衡計分卡，以平衡計分卡為工具構建的戰略性績效評價系統即平衡計分卡績效評價系統。本文從戰略治理過程、平衡計分卡實施過程與績效評價系統構建過程間的關系角度出發，試圖系統的提出平衡計分卡績效評價系統的構建過程。
一、平衡計分卡簡介
平衡計分卡是美國哈佛大學的Robert S. Kaplan和David P.Norton于上世紀90年代提出的理論，被《哈佛貿易評論》稱為過往75年來最具力的治理創新。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發展成為一種戰略治理工具，其基本框架包含財務角度、顧客角度、內部業務流程角度和創新與角度四個維度和相應的績效指標。
（一）財務角度 財務指標顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務指標如營業收進增長率、資本報酬率、現金流量和經濟增加值等，在平衡計分卡的四個維度中，財務角度是其它三個維度的出發點和回宿。
（二）顧客角度 一般地，企業客戶方面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿足程度和從客戶處所獲得的利潤等五個指標，它們形成一個相互驅動的因果關系鏈。
（三）內部業務流程角度 內部業務流程是指以客戶需求為出發點，從投進各種原材料到生產出對客戶有價值的成品和服務的一系列活動，其價值表現形式即為內部價值鏈，它包括三個過程：創新過程、生產過程和售后服務過程。典型的業務流程績效評價指標包括：1、評價創新能力的指標；2、評價生產經營業績的指標；3、評價售后服務業績的指標。
（四）創新與學習角度 通常，創新與學習能力有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必須的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統，并理順企業的流程和日常工作，進步員工滿足度。典型的創新與學習角度的評價指標如員工滿足度、員工工作效率、產品研發投進等。
二、平衡計分卡績效評價系統構建
總的來說，構建平衡計分卡績效評價系統是以實施平衡計分卡為條件的，而平衡計分卡的實施過程與戰略治理過程有著密切的關系，因此必須結合戰略治理過程和平衡計分卡實施過程來進行平衡計分卡績效評價系統的構建。
（一）戰略治理過程 所謂戰略是企業為了能夠與外界環境協調發展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規劃，是對未來的總體把握；而戰略治理則是指企業在充分企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業戰略目標，針對戰略目標的實現進行謀劃，進而依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并對其進行控制的一個動態過程，戰略治理過程一般包括如下三個階段。
1、戰略形成 戰略形成階段的任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置，具體任務包括：（1）確定企業愿景和使命；（2）分析外部環境特征和變化趨勢，找出企業在特定環境下取得成功的必備要素；（3）評價內部能力，依據企業的資源潛力和核心能力，明確企業的相對競爭上風與劣勢；（4）依據上述關于外部環境和內部能力的分析，確定企業總體戰略目標。
2、戰略實施 戰略實施階段的任務是：（1）對戰略目標進行具體描述和分解，并制定相應的具體目標和行動方案；（2）依據行動方案進行資源配置，并對組織結構、治理制度、企業文化進行相應的變革；（3）將分解后的具體目標在戰略期間進行規劃，化為各責任單位的階段性目標，并以年度、季度和月度計劃或預算的形式確定短期目標；（4）各責任單位執行戰略并對其執行情況進行追蹤。
3、戰略控制與評價 這一階段的任務是：（1）對戰略的執行情況進行評價；（2）依據評價結果，發現戰略執行的差異，對戰略實施過程進行領導、指揮和控制，以保證戰略目標的實現；（3）依據內外環境的變化和戰略評價結果，對戰略進行實時調整。
（二）平衡記分卡的實施過程 平衡計分卡的實施過程本質上講就是戰略治理過程，只是這時戰略治理的很多技術性環節都是以平衡計分卡為工具進行處理的，因此平衡計分卡實施過程是更具體、更具操縱性的戰略治理過程，是戰略治理過程一般理論的具體。
平衡計分卡的實施過程概括起來共分7個步驟：
1、戰略分析并確定戰略目標 這一步的主要任務是通過環境分析，結合企業愿景和使命，確定企業的戰略目標，這里應用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣、價值鏈等，但也有學者提出，大部分在某一行業里打拼的公司，戰略上大同小異，因此在做環境分析時，可以利用BSC框架往比較O.E（Organization Effectiveness）和分析一家公司的內部能力（林俊杰，《平衡計分卡導向戰略治理》，2004）。
2、將戰略轉換成平衡計分卡 這一步是實施平衡計分卡的關鍵，主要包括以下環節：
（1）繪制戰略圖 戰略圖即以圖形的形式形象地表達一個公司簡化而全面的戰略思想，并對戰略進行有效討論、溝通的工具。一個完整的戰略圖應該能夠表明公司所選定的這個戰略將會把公司帶向哪里，這個過程需要多久，應該采取什么樣的行動計劃，并且還要讓員工覺得這個戰略的實現是可以信任的。在戰略圖中，清楚地指出了企業取得戰略成功的具體路徑，以及價值創造過程；同時，戰略圖還能確保平衡計分卡所確定的目標和所選擇的指標與戰略保持一致。構建企業戰略圖通常是由上至下進行，即從財務維度依次到客戶維度、內部流程維度和學習與成長維度。但是，這些維度之間的因果驅動關系則是從下至上的，即學習與成長維度推動和保證內部流程目標的實現，內部業務流程維度的改善和創新保證客戶滿足并實現客戶維度的目標，客戶維度目標的實現才使得企業的終縱目標——財務維度目標得以實現。
（2）將戰略演繹成目標和行動 接下來，便要根據戰略圖中所描述的戰略目標及實施戰略的重要因素，尋找實現戰略目標的關鍵成功因素（CSF）和相應的關鍵績效指標（KPI），這項任務的完成可能需要企業各個領域的專業人士經過多次廣泛的會議討論才能完成，歷時也可能很久，但這是值得的，它是平衡計分卡成功實施的關鍵。由于戰略是經過定性分析產生出來的描述性的假設，這些假設需要一些能夠量化的東西（KPI）才能衡量。“衡量什么，得到什么”，假如沒有KPI就沒有具體的目標往執行，無法引導企業向戰略目標方向發展，也就無法控制和評價戰略，同時戰略執行也落不到實處；而確定KPI的條件是尋找關鍵成功因素（KSF），由于KPI不可能對戰略目標的方方面面都進行衡量，現實的做法是僅對那些對實現戰略具有關鍵影響的因素進行描述，因而尋找KSF是訂立KPI的條件。成功確定KPI后，便要確定目標期看和確保目標實現的行動計劃了，（1）、（2）兩個環節所述的整個流程如圖1所示。
（3）通過逐降過程將戰略引進預算 預算是用價值形式將行動計規定量化，它是實際行動的標準；將平衡計分卡的目標和指標轉換為企業組織的預算，是通過平衡計分卡實施戰略治理與控制的關鍵環節；在戰略治理模式下，預算是在企業戰略邊界內，調用和配置企業組織稀缺資源的工具，從而保證預算、資源與戰略需求相匹配。平衡計分卡是通過圖2所示的逐降過程將戰略引進預算的。
3、戰略目標與計劃的分解、落實或開發部分、個人BSC 在確定了平衡計分卡的具體目標與指標并將之引進預算后，接下來需將這些指標與企業組織的層級系統嵌套起來，形成既與企業戰略保持一致，又與企業組織體系相協調的平衡計分卡體系。為此，企業組織需要按照組織層級體系將平衡計分卡進行分解，形成企業總體層面、經營單位層面、部分層面和個人層面的不同層級的計分卡。這一過程確保了企業組織的各個層級及其員工個人都能清楚的理解和了解戰略與具體的目標和指標的關系，在觀念上形成共叫，進而讓每個人都能很好的了解他們自己在企業總體戰略中的位置和所能作出的貢獻，使員工能夠把握自己應追隨的戰略方向，并在實現企業戰略目標的過程中受益。
4、責任單位執行行動計劃 這一步很輕易理解，即是各部分具體執行分解后的戰略目標與計劃、預算或部分與個人的平衡計分卡。
5、執行過程追蹤 這一過程主要是監控與記錄行動計劃執行狀況，主要關注KPI的執行狀況，為下一步的評價與控制工作提供信息支持。
6、績效評價與控制 評價與控制就是監控企業的實際活動與績效結果的過程，通常是將實際績效與預期績效進行比較，從而確定有無差異、差異的性質與原因、采取何種措施進行改進等。因此，評價與控制過程就是對追蹤過程所得的數據進行處理和的過程，這一過程實在就是傳統意義上的績效評價過程：①確定評價主體、客體、目標、原則；②建立評價指標（KPI）和評價標準；③選擇評價，對照評價標準進行績效評價；④輸出評價結果。
7、評價結果及反饋與調整 根據系統，無論什么治理模式都有需要反饋，由于反饋是系統理論流程中重要的輸進環節之一。將戰略性績效評價與控制的結果在戰略層面上進行反饋，是戰略形成的輸進之一，它是戰略調整或制定新戰略的依據之一；同時，依據評價結果進行差異分析和偏差糾正，便于企業改進短期經營計劃，為決策提供依據。
（三）構建平衡記分卡績效評價系統的具體步驟
隨著平衡計分卡實施過程的完成，實際上也就產生了一個完整的平衡計分卡績效評價系統。與平衡計分卡實施過程相對應，平衡計分卡績效評價系統構建的具體步驟如下：
1、平衡計分卡績效評價系統指標體系與標準體系的構建 這一過程對應于平衡計分卡實施過程的第一步至第三步，衡量戰略目標的KPI系統構成評價指標體系，引進戰略的預算系統構成標準體系，當然實際中標準體系可能要補充部分行業標準、水同等作為評價標準。
2、構建平衡計分卡績效評價系統的信息支持系統 這一過程與平衡計分卡實施過程的第四、五步相對應。簡單的說，它是搜集評價指標的原始數據的過程，以為下一步開展績效評價工作提供數據支持。
3、評價數據處理過程 這一過程與平衡計分卡實施過程的第六步相對應。這一過程一般在戰略實施一段時間后定期進行，比如在每年末、季末或月末進行，各個部分、個人或企業整體均可從各自的角度出發，通過對反映戰略執行情況的數據的處理、分析，對各自責任范圍內的戰略執行情況進行評價。對數據的處理在技術上要運用各種無量綱化方法、賦權方法（如德爾菲法，主成分分析法、AHP、DEA）等綜合評價方法。
5、輸出評價結果 這一過程對應于平衡計分卡實施過程的第七步，它是上述評價過程的終極反映；在功能上評價結果不但具有為短期決策和激勵提供依據的功能，也具有戰略反饋與調整的功能。
三、平衡計分卡績效評價系統的特點
平衡記分卡績效評價系統是以相關者利益最大化為目標導向的，它追求利益相關者多元目標的平衡，具體來說，平衡計分卡績效評價系統具有如下特點：
1、與企業戰略相鏈接 平衡計分卡績效評價系統的評價指標根源于企業的戰略目標和競爭需要，正由于如此，其評價指標的構建過程是非常復雜的；它通過顧客、內部流程、與創新方面的績效評價來補充傳統的財務指標，并使治理者將留意力集中到戰略愿景上來；
2、評價指標夸大平衡觀 這種平衡主要體現在：（1）結果指標與動因指標的平衡；（2）財務指標與非財務指標的平衡；（3）長期目標與短期目標的平衡；（4）企業內部與外部利益相關者的平衡；
3、以實現企業整體目標為導向 它夸大企業整個價值鏈的協調同一，而非局部利益最大化；它把所有重要的績效評價指標放在一起考慮，以幫助企業有效地建立跨部分的團隊合作；
4、動態的評價系統 這種動態性體現在其評價過程和評價指標上，它的評價指標隨著戰略目標或KSF的變化而變化，評價工作也隨著戰略治理的需要而實時的進行；
5、突出智力資本的作用 知識，智力資本已成為企業最重要的推動力；平衡計分卡引進學習與創新等方面的指標，以全面、本質地評價企業智力資本的優劣和大小，并利用它來引導企業的經營治理活動。
：
[1]陳佳俊等.《建立以平衡計分卡為基礎的戰略實施過程（二）》[J].《審計》2004年第22期
[2]馬璐.《企業戰略性績效評價系統》[M].經濟治理出版社2004年版
[3]張悅玟等.《基于平衡計分卡的戰略實施框架研究》[J].《中國軟》2003年第2期
Constructing BSC performance evaluation system based on strategy
Zhou Wei
(School of Management, Wuhan University of Technology, Wuhan, Hubei 430070)
Abstract: After *** some analysis on Strategy Management
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