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關于完善家族企業公司治理結構的思考
摘 要 家族已成為我國國民的重要組成部分和新的經濟增長點，在初期家族化治理結構的作用是顯而易見的，但當企業發展到一定規模，卻開始成為阻礙企業發展的因素。通過實行兩權分離、適度分散股權結構、開拓多種融資渠道等措施來建立有效的公司治理模式，促進家族企業健康發展。關鍵詞 家族企業 公司治理結構 家族化治理結構
據統計，在國內的民營企業中，家族企業至少占到了90%以上，它們在中國國民經濟中發揮著重要的作用。但由于其發展不長、總體規模不大、技術較為落后，并受其自身特征極其治理模式的，其治理結構存在諸多缺陷，尤其在我國加進WTO后，家族企業面臨更為嚴重的競爭態勢。
1 家族企業和公司治理結構的含義
1.1 家族企業的概念及其特征
對于家族企業的概念，至今沒有同一的說法。美國著名企業史學家錢德勒給出了家族企業的經典定義，企業創始人極其家族成員把握大部分股權，他們與經理人維持緊密的關系，且保存高層治理的重要決策權，特別是有關財務政策、資源分配、高層職員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業產權結構單一，所有權與經營權高度同一，股權和控制權為家族氣力所把握并擁有剩余索取權；家族企業的組織基礎是以血緣關系為核心的多緣群體，在用人方面體現了“差序格式”；關鍵權力為家族核心成員所把持；家族規則和倫理規范代替企業規則和經濟規范。
1.2 公司治理結構的含義
公司治理結構一般指股東大會與董事會、監事會、經理層等構成的內部控制和監視機制以及外部環境中其他相關利益者（員工、工會、組織等）的支持和約束機制。公司治理是為了進步經營的效率，同時降低經營的風險，對公司的股東、經理職員、員工等利益相關者之間關系的一種制度安排，以達到對各方激勵與約束的平衡。公司治理的本質就是平衡，一個好的公司治理結構實在就是各種氣力的平衡。公司治理的目的是要解決兩個，一是經營者選擇題目，二是激勵題目。
公司治理題目起因于公司的所有權與經營權的分離而產生的代理題目。由于我國家族企業大部分尚處于起步階段，兩權分離程度較低，因而代理題目不是很突出，但受家族企業本身特征影響，在治理結構上存在很多缺陷，制約了家族企業的發展。
2 我國家族化治理結構
家族化治理結構是指企業的控制權被家族或準家族成員（如親戚、朋友、同學、同鄉等）所把握。在家族企業發展的初期階段，家族化治理結構的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結構能避免所有者缺位所造成的監視不力，家族企業的所有者把握著企業的實際控制權，減少了企業內部爭奪權力的各種“內耗”，降低了企業內部的交易本錢。第二，在家族化治理結構中不存在所有者和經營者之間的委托代理關系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利于保證責、權、利高度一致。第四，促進了企業凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結構在特定的企業發展階段對家族企業而言是一種理性的選擇。但是當企業發展到一定規模，家族化治理結構就開始成為阻礙企業發展的因素，具體表現在：
（1）經營者選擇渠道狹窄。家族企業兩權合一使選擇治理人才的范圍只能局限于家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優秀人才，這必然會影響到公司的經營效率。在競爭逐漸激烈、企業規模不斷擴大時，符合企業需要的有經營、治理能力家族成員可以繼續成為企業家或治理者，假如創業者已不具備勝任經營者條件，其最優選擇就是從經營者市場中選擇最有能力的經營者，完成家族化治理結構向現代企業制度的轉換。
（2）治理效率局限于血緣關系。家族化治理結構的一個重大弊病是親情、倫理代替規則、制度，加之內部缺少公道的監視機制，企業的治理不易規范。家族企業血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進進，挫傷了人才的積極性，致使企業喪失競爭機制、效率低下，失往企業發展的動力。
（3）封閉性的財務治理，導致對外融資難度增加。在家族的治理模式下，公司財務的控制權一般都牢牢把握在家族成員手中，使得外界的機構、企業或個人因無法真正了解企業的資產、負債及經營狀況，增加了資金放貸的風險，從而造成家族企業融資困難的。企業只能靠自身積累或所有者增資來擴大規模，這不但嚴重阻礙了企業的速度，同時也大大降低了企業化解風險的能力。
（4）內部產權界定不清。家族企業總體產權很明晰，是由血緣關系的幾個兄弟或父子等共同組成團隊而創業的，但內部產權界定不清，同患難易共富貴難，企業一旦做大輕易產生糾紛，出現父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業動蕩。
（5）股權結構不公道。在家族企業中，公司股權結構的盡大部分為創業者個人及家族成員擁有，股權結構呈現單一性、集中性、封閉性的特點。這直接導致股東（大）會、董事會、經理層三者合一；決策、執行、監視三權合一。監視、約束機制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。
3 完善家族企業治理結構的發展思路
家族企業治理結構的目標就是結合家族企業實際發展發展情況，建立員工、股東、債權人共同治理的公司法人治理結構。在兼顧公平和效率的基礎上，追求公司運行效率最優和利潤最大化，增強公司的競爭力。
3.1 實行兩權分離并地劃分三會權責
在組織形式和制度建設上，要打破家族壟斷、實行所有權和經營權的分離，采用公司治理結構的科學治理模式，科學地劃分董事會、總經理、監事會的權責。董事長與總經理不宜兼任，否則會失往委托代理關系的意義，從而使公司的制衡關系失效，特別是家族企業處在缺乏外部制約機制的情況下，更易形成新的“獨裁化”治理。實行董事會領導下的總經理負責制，企業聘請的總經理向董事會負責，家族成員不能越過董事會和總經理而對企業活動橫加干涉。在股權相對擴散的企業，建立獨立董事制度，防止出現“內部人”控制現象。
3.2 公司制家族企業的治理主體應該是利益相關者
公司法人治理權、剩余索取權應回股東、債權人、員工共同擁有，他們通過治理權的分配來相互制約，通過剩余索取權的分享來留住人才、引進資金，這種共同治理結構體現在：吸收一般員工、債權人代表進進董事會、監事會；答應企業經理階層及員工持有本公司股份。
（1）適度分散股權結構。家族企業股權的擴散是家族企業發展的一個趨勢，隨著企業規模的擴大和技術水平的進步，治理和技術職員的作用日益突出，從而產生治理進股、技術參股的激勵方式，以家族資本往有效融合資本，與非家族成員共享企業的資產所有權、剩余索取權、經營控制權。但由于企業主的“集權情節”的，分散股權結構只能是漸進的、小部分的。
（2）規范財務制度，開拓多種融資渠道。家族企業要解決融資難的題目，就應該建立現代公司治理結構，接軌國際制度，規范財務制度，同一信息表露制度，通過積累自有資金和改善不還款的社會形象，通過證券市場、政府等吸收直接投資，以符合《貸款通則》規定的貸款條件，積極爭取金融機構的貸款。
（3）加強人力資源開發，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉變。面對著全球化、治理信息化、知識化的挑戰，員工具有的專門知識、創造性和適應團隊的工作等能力對家族企業而言顯得更為重要。家族內外有別的“特殊主義”排斥了社會優秀人才的加盟，當然“舉親未必壞事”，但一定要克服傳統思想的束縛，在極力培養有潛力的家族成員的同時，應放眼家族之外，引進外部優秀人才，積極實施目標治理和人本治理，努力完善人才激勵和約束機制，走向現代化的治理之路。
1 艾爾弗德雷.D.錢德勒.看得見的手——美國企業的治理革命[M].上海：商務印書館，1987
2 應煥紅.家族企業制度創新[M].北京：社會科學文獻出版社，2005
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