中國家族企業治理分析

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中國家族企業治理分析

摘要：中國家族企業治理存在的主要題目是：股權沒有明晰到家族成員個人；對職業經理人的激勵手段單一；家族權力交接不暢。完善家族企業治理的對策有：在家族內部明晰產權；采取多種措施激勵職業經理人；妥善處理家族最高權力的交***。　　關鍵詞：家族企業；治理；題目；對策
　　
　　企業治理是指所有者（股東）對經營者的監視與制衡機制，即通過一種制度安排來公道地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。企業治理是企業經營治理的重要內容。
　　家族企業作為家族和企業的結合，其治理題目遠比非家族企業更為復雜。由于對于家族企業來說，部分所有者（甚至還有部分經營者）是同一家族的成員，所以家族企業治理不僅僅是處理一般的所有者與經營者之間的關系，其中還包含復雜的家族成員所有者、家族成員經營者之間的關系。
　　眾所周知，家族企業是中國民營企業的主要形式。因此，分析中國家族企業治理存在的題目并提出完善對策，對于促進中國民營經濟的健康發展意義重大。
　　
　　一、中國家族企業治理存在的題目
　　
　　（一）股權沒有明晰到家族成員個人
　　中國眾多家族企業只明確是屬于某個家族，而對每個家族成員具體應當享受的財產權益卻沒有明確規定，存在家族內部產權不清楚的題目。這種產權模糊的狀況必然導致分配題目上的爭議，并產生相互爭權奪利的弊端，終極影響企業的穩定和長期發展。家族企業中很多父子、夫妻反目、兄弟不和的情況都是源自產權的不明晰。最突出的事例就是北京的九頭鳥酒店事件。九頭鳥的紅火離不開父、母、女兒、女婿以及表兄弟的共同努力。但是，由于家族內部產權不夠明晰，導致利益分配不公正的現象，結果是后院起火，父親和表兄弟先后利用原有商標的影響力另立門戶。九頭鳥以“不正當競爭”為由先后將他們告上了法庭，原本紅紅火火的“九頭鳥”在京城鬧得沸沸揚揚。
　　（二）對職業經理人的激勵手段單一
　　工資獎金激勵是家族企業激勵職業經理人常用的方法，但僅僅依靠這一方法是遠遠不夠的。國外的實踐證實，股票、期權激勵是較為有效、也為職業經理人樂于接受的一種激勵方式。筆者通過調查發現，國內大約只有5%的家族企業認同這一方式。對于經理職員持股，相當比例的國內企業家有著與國外企業家不同的看法，北京科思瑞智市場調查公司的調查表明，不贊成經理職員持股的企業主大有人在。他們以為，私營企業是個人財產，獨立自主，自負盈虧，理所應當該由投資者得益。有的擔心改變股份構成會影響原股東的利益，加進股份會對每一個股東構成不必要的麻煩。還有的以為經理依然是雇工身份，其作為雇工，干好則留，干不好則走人。筆者調查過的一個家族企業的所有者以為，一旦經理人擁有企業股份，他們就有可能憑借股份不服從所有者的決定，從而影響到決策效率。
　　（三）家族權力交接不暢
　　中國家族企業經過改革開放以來20多年的發展，目前正處于從創業者向家族第二代移交的時期。權力交接順暢與否直接關系到家族企業的經營成敗。有關資料表明，家族企業權柄移交下一代之后其成功率大概只有三分之一，父輩創下的龐大的家族事業，不少在下一代手中黯然失色。中國家族企業的權力交接也存在一些不足：一是老一輩不愿放手，固然很多家族企業的創始人熟悉到了這一題目的重要性，但部分創業者在心態上仍存在某些題目，或難忘掌權滋味不愿放權，或擔心子女不能擔此重任而不愿放權，或根本就還沒有在權力交接上作長遠打算，甚至往往七八十歲還沒有退休的安排，以至于在某一天忽然辭世時，權柄的回屬就會成為該家族一個非常嚴重的題目。還有一種情況，一些創業者即使形式上移交了權力，卻仍然不徹底放權，總是在幕后指揮，當太上皇。二是對培養***人熟悉不足，致使***人的駕馭能力不夠強。某家族企業，搞得很不錯，但就是創業者對***人的培養不重視，老舍不得放手。
　　
　　二、完善家族企業治理的對策
　　
　　（一）在家族內部明晰產權
　　在家族成員之間理順產權關系應遵循以下原則：一是貢獻原則。假如某個家族成員過往做出了很大貢獻，就多給他一些股份，對他的付出加以肯定。二是效率原則。假如未來的企業經營中沒有某個家族成員情況會變得更糟，那么也應多給他一些股份。三是公平原則。股權差距不能過于懸殊，否則產權糾紛難以有效解決。
　　在家族內部明晰產權的方法，可采取如下兩種：一是口袋模式。這一模式是以核心家庭這個利益主體作為明晰家族企業產權的標準。口袋論最早是由浙江方太團體掌門人茅理翔提出來的。他以為，同一個核心家庭是一個利益主體，即為同一個口袋，同一個口袋的人可以一起經營，會有同樣的利益。他提出夫人和兒子與自己在同一口袋，不會和自己爭利益。因此，方太公司明晰產權的重點是明晰他女兒的股份。1992年，女兒茅雪飛結婚后不久，茅理翔就支持女兒女婿創辦了另一家公司——凌克公司，為“翱翔”的產品做配套。這樣，父女、兄妹之間的產權明晰了，就在很大程度上化解了家族企業里最直接最棘手的弊端——產權劃分不明條件下的血緣糾葛。二是個人模式，即把股份明確到家族成員的個人名下。這樣有利于徹底消除產權糾紛隱患，為部分家族成員離開家族企業建立退出機制。一旦家族成員之間的內部矛盾激化或家族成員之間的貿易理念相往甚遠，就可以方便地退出。上市的家族企業在這方面是做得較為成功的。如潘廣通家族相對控股天通公司，其家族擁有企業21.47%的股份，而且這些股份已明確到個人名下：董事長潘廣通持2532萬股，占總股本的11.03%，總經理潘建清持2397萬股，占總股本的10.44%，兩人為父子關系。　　（二）采取多種措施激勵職業經理人
　　第一，盡可能地采取股權和期權激勵方式。即使是采取福利式的股權方案，從每年的贏利或增加的凈資產中分割一塊出來做股份贈予給員工，這些股份也應該同樣擁有決策表決權和分紅權。假如股份是不上市的，對于退出企業的經理人和員工，企業要以公道的價格從他們手中購回股份；要按照股價的漲落，真正落實期權的收益。另外，應鼓勵職業經理人以投進現金的形式認購企業股份，這種實實在在的資金投進更輕易使職業經理人受到激勵約束，達到所有者和經營者利益一致的目的。溫州天正團體對企業所有權進行改革，把股份進行稀釋，在內部發展了近百名中高層治理職員進股，吸收股金2600萬元。正是這場股權多元化，企業社會化的變革，使天正的人才穩定率達到98%。
　　第二，實行分利方式。在可行的條件下，家族企業可采取與職業經理人實行利潤分成的激勵方式。如寧波三A團體董事長是景華南，其子景翌東任總經理。團體對銷售部經理殷晗和另兩個部分經理就實行分利的方式，而且他們所得的比例還不小。實踐證實，這種方式有效調動了經理職員的積極性。
　　第三，健全社會保障措施。由于中國家族企業發展的歷史不算長，大部分還沒有社會保障措施，及時建立對經理職員的社會保障，無疑對經理職員是一種極大的激勵。可采取如下一些措施：一是實施退休金計劃。出于對未來家庭生活安定的考慮，職業經理人更需要未來收益的相對穩定。因此，一個有吸引力的退休金計劃更能激發經理們的工作熱情。二是可考慮實行工齡工資。中國幾十年計劃經濟的傳統還在影響著人們，人們總是自覺不自覺地用國家事業單位或國有企業的工資標準來作為參照物，因此工齡工資也有利于滿足經理們的心理需求。雇傭雙方在簽訂合約時，應確定遞增的工齡工資標準。
　　第四，實行聲譽激勵。根據美國心理學家馬斯洛的需要層次論，人的需要從低級到高級依次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。聲譽激勵就是滿足尊重需要的一種方式。有關調查表明，老板的認可是對職業經理人最重要的精神激勵。對于工作業績突出的職業經理，企業可在內部給予一定的榮譽稱號，如“先進工作者”、“優秀員工”，甚至于“榮譽家族成員”等等。浙江舜宇團體十分注重榮譽激勵，通過設立“舜宇人才獎”、“舜宇人才貢獻獎”、“舜宇精英人才獎”等，使優秀人才在舜宇“有名有位”，充分調動職業經理人的工作積極性。
　　第五，加強對職業經理人的培訓和職業生涯設計。據北大國際MBA和美國光輝國際針對中國企業高管層做的一次調查發現，有54%的人表示在未來兩三年可能要離開公司，而在這部分人當中，90%的人是部分經理，這個數字比國外大得多。調查者中80%的人以為他們離開企業最主要的原因是他們在企業里感覺不到自己職業生涯的遠景，企業對他們來說沒有凝聚力。因此，加強對職業經理人的培訓和職業生涯設計，也是激勵職業經理人的一種方法。培訓一是要制度化，給人才提供發展、進步的機會，用美好的個體發展遠景來激勵人才，充分發揮專業人才的能動性；二是要有系統性，要針對經理職員的實際需要。浙江天正團體與清華大學經管學院合辦“高級經理研修班”，并定期委派中高層治理職員到浙江大學、廈門大學等高校進行脫產學習。天正還推出了“員工與企業共同成長計劃”。公司在制訂發展規劃和目標的同時，也對員工的個人成長目標進行切實可行的規劃和設計，使之能真實地看到自己的未來和希看，并提出要用五年時間在團體內造就100位百萬富翁。天正團體的這些做法有效地留住了人才。
　　（三）妥善處理家族最高權力的交***
　　首先，要幫助老一代家族領袖熟悉到趁早交出權力棒的必要性。人都有可能碰到諸如死亡、失能或突發事件等不可抗拒因素的影響，假如這些因素忽然降臨老一代家族領袖，而又沒有練習有素的***人頂替時，企業將會遭到沉重的甚至毀滅性的打擊。
　　其次，要長期注重***人的培養。一是制定培養***人的計劃。家族企業可制定多種計劃來培養***人。比如，為***人設計一套全面的事業拓展計劃，包括正規培訓、自我學習、指導溝通、業績評估、如何克服自己的弱點以及制定雇用非家族員工等計劃；向***人提供實現其個人和事業目標的機會，在授予必要權力的同時注重權力與職責的對等。此外還應該制定永續經營戰略、現任治理者的退休計劃、資產移交計劃等，對過往和現在的經營狀況進行現實的評估，并對未來給予公道的猜測。所有的計劃需有靈活性和可變更性，同時還應明確權力移交的時間、家族成員在治理繼續過程之中和之后的責任、安排考驗的階段以及現階段所有者的財務保障等，從而使家族企業的***計劃成為一個動態的過程，而不是單一的權力移交事件。二是注重***人的學習教育。有條件的家族企業應當把子女送到國內外的大學往深造，學習先進的治理理念。中國很多著名家族企業的創始人在這方面為我們做出了榜樣，他們的兒女大多有著較高的學歷，有些甚至被送到國外留學。如蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業于浙江大學，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業于華南理工學院；希看團體劉永行、劉永好的子女都在美國讀書，其中劉永好的女兒劉暢還獲得了MBA學位。三是在實戰中鍛煉***人的能力。***人要駕馭一定規模的企業，贏得家族成員、企業經理職員及員工的認可不是一件輕易的事，對他的能力有著極高的要求，老一代家族領袖要注重在實戰中鍛煉、培養***人的能力。國內外有很多好的經驗做法。有的***人從基層做起，一步一個臺階地走上往；有的先安排到別的企業任職，學習別人的優點，然后再回來工作；有的則讓***人另起爐灶，自辦公司，使其從中得到鍛煉。廣東萬和團體就有一條不成文的規定，盧氏家族的成員畢業后三年內不能到萬和工作，一定要出外工作一段時間，以利于他的全面發展。1992年紅豆團體將公司分成八個子公司，分設了八位副總，其創始人周耀亭讓自己的兒子周海江擔任其中一個分公司的負責人，幾年下來，周海江所分管的赤兔馬總公司成為紅豆團體最大的子公司，既讓兒子得到了歷練，也為其樹立了威信，繼任者的地位也就隨之浮出水面。四是扶上馬，送一程。老一代家族領袖要考慮到子女經驗的積累有一個過程，因此應扶上馬，送一程，幫助子女樹立威看。方太團體的茅理翔，與兒子合作創業，并到合適的時機逐步淡出。他提出：交***要“大膽交、果斷交、徹底交”；還要“帶三年、幫三年、看三年”。這是中國家族企業成功交***的典型。
　　
　　參考文獻：
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　　2、景素奇.職業經理人為何不愿進家族企業[J].中國釀造,2004(5).
　　3、瞿紹發.私營企業如何激勵外來的經理職員[J].經濟師,2002(10).
　　4、羅建法.家族企業產權治理三大模式[N].經理日報,2003-07-18.

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