探析施工企業全員績效考核工作的問題及對策

探析施工企業全員績效考核工作的問題及對策

摘要：隨著企業改革的不斷深化,如何加強全員績效考核,建立科學有效的績效評價體系,進一步發揮績效考核的導向作用,推動企業不斷加強管理、提高效率、增強核心競爭力,關系到施工企業盈利能力和持續發展能力。本文就目前施工企業績效考核存在的問題及原因進行了分析,并就如何開展全員績效考核提出了相應的辦法措施。

關鍵詞：施工企業 全員 績效考核
　　
　　提高企業運行效率、增強企業競爭活力,長期以來一直是理論界所探索、實業界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業實際運作以來,眾多學者和企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而,績效考核理論在企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務院相關部門的調查告顯示,在1044家實施績效考核的企業中,59.1%的企業選擇效果一般,選擇非常好和很好的比例合計才20%,選擇考核效果非常好的企業只有18家,占1.7%。
　　
　　1 施工企業績效考核工作存在的問題
　　施工企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點,造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面:
　　(1)考核體系不夠系統,缺乏統一性。由于多種考核體系共存,績效考核往往由不同主管部門分別進行考核,本應系統完整的考核體系,被肢解為條塊分割的多個考核系統,帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異,影響了考核體系的權威性;其次,在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次違規將導致員工多次被扣罰,嚴重影響了職工情緒。
　　(2)考核指標不夠準確,缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態,通用性指標多,針對性指標少。其結果是:一方面績效目標經驗化,目標的制定缺乏科學性,績效考核目標輕易達成;另一方面直接導致考核失效,即在指標缺乏針對性的情況下,績效考核流于形式,在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
　　(3)考核方法不夠靈活,缺乏及時性。在考核方法上比較單一,考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法,難以對員工的績效進行全面的考察。此外,主管部門考核采取了定期開展的方式,一方面使被考核部門出現了應付檢查的投機行為,另一方面定期開展考核難以對突發性事件進行調查處理,導致考核失實。
　　(4)考核結果難以應用,缺乏激勵性。很多施工企業費時費力開展了績效考核工作,但由于考核方式方法不夠科學合理,考核結果不能真實反映員工的績效情況,考核結果難以應用,缺乏激勵性。
　　
　　2 施工企業全員績效考核解決方案
　　2.1 績效考核的原則
　　施工企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。
　　2.1.1 全員。施工企業的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門,涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員,要基本做到橫向到邊、縱向到底,實現除企業總經理外的全員全覆蓋。
　　2.1.2 動態。對每一名員工來說,其考核指標是動態的,一旦崗位調整,其相應的考核指標也作調整;考核指標的利用是動態的,員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤;指標體系本身是動態的,崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。
　　2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念,以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
　　2.2 績效考核的方式
　　根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法:
　　----對經營管理人員,實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法,側重考核年度經營指標的完成情況。
　　----對專業技術人員,實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法,側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
　　----對技能操作人員,實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法,實行量化考核,側重考核實際工作量的完成情況。
　　三個群體的績效考核各有側重,形成完善的績效考核體系。
　　2.3 績效考核的主要做法
　　2.3.1 經營責任制考核辦法:對經營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法,基本形成責、權、利相結合,責任、風險、報酬相匹配的經營責任制。每年初由企業與各二級單位、項目部簽訂經營責任制協議書,明確各單位的經營管理指標,作為年終(或項目周期結束)考核的依據。考核主要依據各單位經營責任合同中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況,以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
　　經營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位,下面以項目部為例,簡要介紹其要點:
　　項目經理部與公司簽訂經營責任協議,確定項目的目標成本和貢獻額,代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制,并做好工程結算和任務承攬工作。
　　(1)項目經理部的指標和考核
　　——經營指標:項目貢獻額、目標成本、結算效益。
　　——管理指標:主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。
　　①項目經理部的考核分為經營指標考核和管理指標考核兩個部分。
　　②經營指標考核分別由公司財務部門、經營部門以及審計部門負責。
　　③管理指標考核由企業考評委員會負責組織實施考核,項目部實行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行,相關部門在掌握有關統計數據、材料的基礎上,以打分的形式完成。
　　(2)項目經理部班子成員的月預分配
　　項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配,每月只發基本崗位工資,約占本人年薪的50%左右。
　　(3)項目經理部班子成員的年預兌現
　　項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤,結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時,不予兌現;當項目按時間進度完成目標貢獻時,予以預兌現,預兌現約占本人年薪的30%左右
　　(4)項目經理部班子成員的最終兌現
　　項目結束后,項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時,不予兌現;當項目完成或超額完成目標貢獻時,予以兌現,兌現與項目的實際貢獻掛鉤,設定一定浮動區間,最終兌現約占本人年薪的20%左右。
　　經營責任制考核要注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業的靈魂、是部門的領頭羊,很大程度上直接決定了企業的經營效益或部門的整體績效。在國有企業內部,長期以來存在績效考核“考民不考官”的現象。采取將“一把手”的績效考核目標與企業或部門績效相捆綁的方式,可以對“一把手”形

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