高校教育管理工作校本向人本轉型論文

時間：2024-05-29 03:03:43 理工畢業論文我要投稿

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高校教育管理工作校本向人本轉型論文

　　1傳統“校本化”高校教育管理存在的突出問題

高校教育管理工作校本向人本轉型論文

　　賀拉斯曼在20世紀60年代提出了校本管理的概念，他指出:“在教育管理中，要進一步強化高校教育管理的自主權，將教育管理的目標與高校發展規劃目標相結合。”校本管理是以學校為中心的管理，是指在教學管理過程中一切以學校的發展目標、方向、方案、計劃的實施為出發點和立足點，更加注重基于學校對教師權利的一種管理方式。傳統的“校本”教育管理方式教師缺少從事教育工作的成就感與歸屬感，缺少主觀能動性。加之教育工作本身受教師的主觀意識影響嚴重，具有難以量化性，校本化管理顯得“硬性要求”有余，而“軟性激勵”不足，“行政化”色彩嚴重，民主氛圍不足，限制了高校的發展與教師工作的效能。歸納起來，傳統的“校本化”高校教育管理普遍存在以下問題:一是教育管理理念重獎懲、輕激勵。沒有對高校教育定位進行準確的把握，將教育管理與教師發展結合不夠，欠缺教育管理的高效能、人性化、個性化。在教育管理中，過于強調利用獎懲制度來調動教師的積極性，作為教師的激勵的手段，忽視了教師的個人心理需求、興趣愛好、價值觀以及個體尊嚴體現，使得教育管理的認同度不高，直接影響了高校教育管理效能。二是教師績效考核重數量、輕質量。績效考核體系不合理。雖然各高校都在大力推進績效考核，實施了績效工資改革，并制定了《教師教學工作與薪酬分配量化體系》《教師教學質量評價管理辦法》等系列考核制度，但是由于教育管理工作的難以度量性，當前的績效考核管理程序顯得僵化、無力，使得績效工資效果不明顯，在物質激勵上出現欠缺，無法激發教師工作的原始動力。三是教師工作環境重集權、輕民主。教師民主參與教育管理的制度欠缺。高校教育管理中存在的諸多問題，都根源于現行的體制機制。當前高校教育管理行政化色彩濃，教育管理責、權、利界線模糊、高度集中，高校教師的職稱評定和干部任用等方面均突顯出“官本化”，沒有充分發揮出普通教師的群力群策的作用，校領導的“一言堂”現象仍然存在。普通教師的成長受到限制，在職稱評聘、晉職升遷過程中，尚未實現公平、公正。四是教師繼續教育重常規、輕創新。不注重教師的培訓與職業規劃。許多高校都缺乏職業規劃的意識，沒有將教師的能力提升、職業生涯規劃重視起來。雖然在教育管理中都有繼續教育和培訓制度，但是流于形式、浮于表面，在教師培訓過程中更注重教師的常規培訓，沒有從教師自身的發展出發，進行能力的提升。

　　2高校教育人本化管理的表現和意義分析

　　高等教育的“人本化”管理是與“校本化”管理相對應的，人本管理是指在高校教學管理中一切遵循人的需求，重視人的非理性因素，將人作為教育管理的核心。高校教育人本化管理主要表現在以下方面:一是公平的績效考核。人本化管理要求構建公平的績效考核體系，并將評價結果作為教師相應的薪資、福利、晉升、評職稱的重要依據，全面提升教師工作的滿意度。二是高效的激勵機制。要通過合理的薪酬、福利、獎金使教師能夠通過工作獲得相應的物質需求的滿足，使教師的勞動獲得相應的回報。提高教師對高校的歸屬感，滿足教師被尊重、歸屬感等心理需求。三是良好的工作環境。工作環境主要指教師在工作中所處的氛圍，包括高校的人際關系、工作條件、行為規范等方面內容。通過良好的工作環境使高校教師能夠安心工作、心情舒暢、精神飽滿，增強同事、領導間的交流溝通，得到更廣泛的接納與認可。四是開放的能力提升平臺。培訓與繼續教育是高校教育人本化管理的重要手段。通過構建開放的教師能力提升平臺，能夠滿足教師的自我實現需要，使每個教師都將高校作為自己的發展平臺，通過工作獲得更大的進步和發展，更好地實現自己的人生價值。

　　3實現高校教育管理由校本向人本轉型的措施

　　人本管理是教育管理效能的需要，是高校教育特點的要求，更是高校治理結構的要求。在人本化教育管理中，一切從教師的角度出發，將教師作為教育管理的核心和主體，能夠有效地激發教師的工作效能，安心立足于本職教育工作。實施人本化教育管理，有必要采取以下措施:

　　3．1樹立人本化的教育管理理念

　　要進一步更新高校教師的教育管理觀念和理念。樹立“人本化”管理理念。高校的教育管理是與“人”打交道的工作，高校教師的工作自身同時受高校教師個體思想、意識、主觀能動性影響較大。這些都要求高校在教育管理中不但要樹立績效的教育管理理念，使“以人為本”“以教師為本”成為教育管理的核心價值觀。對于高校來說，教師的能力與水平是影響高校整體競爭力的重要因素，這些都要求高校必須樹立人力資本投資的理念，加強在教育自我發展方面的投入，才能夠在激烈的競爭中勝出。要實現教師的個人目標與高校的發展戰略目標相一致，在高校教育教育管理過程中，必須體現高校的總體發展目標的要求。必須滿足高校教育的物質和精神的需求，協調好高校教師個人發展與高校集體發展的關系。

　　3．2實施人本化的教師績效考核

　　一方面，要進一步建立和完善具有人本化特征的績效考核體系。筆者認為，實施人本化的績效考核可以以戴維麥克利蘭的“勝任力”理論為支撐，將高校教師教育管理的績效考核分為“職責履行、考勤、業務學習、安全管理、師德師風”等四個方面，其中，考勤包括出勤情況及參加高校活動的情況等內容;職責履行指標包括教學環境的創設、教學計劃、總結的制定、備課、教學活動的組織、高校生活技能指導、班級管理、高校發展情況等內容;業務學習包括業務考試情況、日常學習情況;安全管理主要包括對高校安全方面采取的措施及取得的效果;師德師風主要包括教師的基本道德評價。除了校領導的評價，還要將家長、高校、同事引入教師的評價中來，設置不同的權重比例，使得對教師的評價更加客觀、合理。高校教育管理的績效考核要探索為教師建立“考核檔案”，實時記錄教師工作過程中取得的成績、存在的問題，對教師進行實時評價，將傳統的“終結性”評價轉變為“形成性”評價。進一步明確教師績效考核檔案信息的收集、傳遞、分析、處理和反饋過程、方法，將“教師出勤記錄、教學、科研成果記錄、學生意見測評表、專家聽課意見表”等方面的檔案信息采集、分類、匯總、溝通貫穿于教師工作的每個環節中。建立教師績效考核檔案的查詢、反饋系統，使教師能夠及時了解自己的績效考核情況，對績效考核檔案實時監測。另一方面，根據績效考核結果，實現以崗定薪、崗變薪變、優績優酬。可以將薪酬分配體系分為“間接薪酬”與“直接薪酬”，其中直接薪酬主要包括基本工資、績效工資、福利資金、社會保障等內容;間接薪酬包括參與管理、工作自由、工作趣味、自我發展、滿意的辦公條件、分配公平、有挑戰性的職位等方面內容。在加強績效考核和直接薪酬基礎上，進一步完善間接薪酬。由于高校教師這一職業的績效考核“量化”有一定的難度，這就要求高校在教育管理過程中不能完全依賴于“直接薪酬”，還要進行適當的柔性改造。不但將高校教師作為一個“經濟人”看待，更要將其作為一個“復雜人”來看待。要將參與高校教育管理、工作的自由、工作趣味性、自我發展、滿意辦公條件、分配公平、有挑戰性的職位等內容納入到“間接薪酬”的重要組成。不但要關注高校教師的工作效果，更要關注教師的工作過程、工作狀態、工作態度、心理需求、個性化特征等要素，使教師能夠對高校、對高等教育事業產生更強的心理歸屬感，激發廣大教師從事教學、科研工作的熱情，能夠為高校教育的發展奉獻自己的力量。

　　3．3推進人本化的教師激勵

　　一方面，高校教育管理中要進一步關心愛護教師，真正踐行“以教師為本”的發展理念，使得教師感受到高校的溫暖。建立教師與領導間的溝通與談心機制，及時解決教師工作生活中遇到的各類問題。做好教師心理疏導，緩解教師在教學中產生的各類心理問題，對心理進行積極有效的干預，拉近校領導與普通教師間的距離。另一方面，要認真落實精神獎勵，及時給予賞識與榮譽稱號。對教師工作中產生的成績要及時給予表揚與肯定，要給予工作優秀的教師相應的“榮譽稱號”，突出精神獎勵的個性化、差異化和發展性，根據教師的不同貢獻、不同特長給予不同的榮譽激勵。例如:美國普林斯頓大學在人本化的教育管理中，不但為表現突出的高校教師設立了“金鷹獎”“明星獎”等獎項，還根據工作態度、努力程度、職業道德品質、取得的進步、獲得的知識和能力等方面，為新入職的高校教師設立了“潛力獎”“星級獎”，通過這樣的方式來最大限度地滿足所有教師的精神需要。

　　3．4健全人本化的教師培訓制度

　　一方面，要進一步健全人本化的教師培訓制度，要將培訓制度的完善作為教師自我發展、自我完善、自我實現的重要途徑。著力建立專業引領、交流研討、現場觀摩、教研導向、專題講座、跨校學習等多種培訓制度。建立“導師”制度和學校骨干教師機制，開展新老教師的“傳幫帶”，定期聘請校外專業顧問團，到高校進行專題討論與培訓，提高教師的教育水平;大力推進高校教師的交流研討與課程觀摩，構建平等、自由、開放的交流與研討平臺，使教師能夠及時交流教學中的成功經驗與不足之處，做好集中研究與討論，促進教師做好經驗的積累，促進教學水平的提升。推進主題調查與課題研討制度建設，積極承接各類高校教育研究課題，通過公平競爭的方式交給高校教師去做，樹立問題導向與目標導向，將教育經驗轉化為理性思考，使教師在不斷的研究和探索中得到業務水平的提升。另一方面，要做好高校教師職業生涯規劃。通過職業生涯規劃目標來構建高校發展與教師自身發展的“利益綜合體”，使高校教師能夠更好地“以校為家”，發揮廣大老師在高校教育管理中的主體作用，真正成為高校教育管理的“主人翁”。高校要協助教師制定相應的職業發展目標，使教師能夠在目標的指引下，不斷強化自己的工作動力，使高校教師能夠將高校教育工作作為自己職業生涯的一部分，而不是簡單的為高校“打工”。不斷強化工作的動力，加快自我發展、自我完善，使教師將職業規劃與目標轉變為不斷學習、不斷自我完善的動力。

　　3．5營造人本化的工作環境

　　要積極營造人本化的工作環境，為高校教師創設良好的“教育生態”。首先，要創設合理的競爭環境。要在開放、競爭的環境中，促進教師工作中的有序競爭，體現出“能者上、庸者下”的激勵理念，營造出“比、學、趕、超”、奮發向上的工作環境氛圍。使教師能夠在周圍環境的熏陶和影響下，更加努力地獻身于高校教育事業。在教師職稱的評聘、職務的晉升過程中，要努力消除人為因素，更加注重教師的工作成績、工作態度與平時表現，構建“高校、同事、領導、社會”更加全面的評價機制，使得教師職稱評聘與職務晉升更加客觀公平。工作環境的創設要突出“開放”。在嚴格制定和實施相關制度的基礎上，給予教師一定的自由教學權限，促進教師在教學中能夠充分發揮自己的主觀能動性，對教學工作進行創新和改進，因地制宜地采取更加靈活的教學方案和辦法。增強教師的角色認知，尊重教師的首創精神。其次，要創設一個民主的參與高校教育管理的制度環境。要給予廣大高校教師參與教育管理與進言獻策的機會。在重大事項的決策過程中，要通過“職工代表大會”廣泛征求教師的意見，讓教師對決策的可行性進行討論，提高普通教師的主人翁意識。緩解教育管理中的“行政干預”，理順教師的教育教學與行政管理之間的關系。使普通高校教師通過自己的努力能夠順利地進入行政管理層，合理分權授權，給予普通教師在學校教育管理決策中的知情權、參與權和建議權，把“想干事、能干事、干成事”的高校教師提拔到關鍵的領導崗位，為高校的發展貢獻更大的力量。給予高校教師成長和發展的希望，創設“職務上能上能下、待遇上能高能低”的人才流動機制，使普通的高校教師能夠通過自己的努力得到應有的認可，實現更大的價值。總之，長期以來我國教育管理是以“校本”為出發點與立足點的，忽視了教育管理的“以人為本”，一切都是圍繞著學校自身的發展，而不注重教師自身的需求，嚴重影響了教師從事教育工作的積極性，阻礙了高校教育管理效能的提升。因此，在這種形勢下，人本管理是教育管理效能的需要，是高校教育特點的要求，更是高校治理結構的要求。傳統高校“校本化”教育管理工作中存在著教育管理理念的滯后、教師績效考核體系不合理、教師工作環境與民主參與教育管理的制度欠缺、不注重教師的培訓與職業規劃等問題，在未來的發展中只有進一步樹立人本化的教育管理理念，實施人本化的教師績效考核，推進人本化的教師激勵，健全人本化的教師培訓制度，營造人本化的工作環境，才能夠更有效地實現高校教育管理由“校本”向“人本”的轉型。

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