我國企業管理會計運用的思考

我國企業管理會計運用的思考

我國企業管理會計運用的思考

　　【摘要】研究我國管理會計的運用，應立足我國企業實際，不僅要大力宣傳管理會計，更主要的是要培植永久性企業文化，以戰略管理和市場導向的動態觀念豐富管理會計內容，研究、實施戰略管理會計，完善責任中心的考核、激勵標準與指標體系，切實提高企業管理會計運用的實效。

　　【關鍵詞】企業文化戰略管理戰略管理會計

　　一、我國管理會計及運用現狀的思考

　　管理會計可以說是企業管理的一個組成部分，其作用就在于利用決策、計劃、控制技術來提供信息，以幫助管理者完成制定策略、有效利用資源以及履行計劃和控制公司活動的任務。目前我國管理會計運用中主要問題有：忽略決策信息的提供，尤其是對企業戰略性決策信息需要缺乏考慮，這就無助于企業發展戰略的制定；在內部控制方面未真正解決好責任會計中最關鍵的考評系統和內部價格轉移問題，從而使內部控制也不能發揮應有的效果。

　　正是由于管理會計在企業的實際作用沒有很好地發揮，沒有真正解決企業改善管理的問題，導致企業缺乏應用管理會計的迫切要求。所以，如何提高中國管理會計的實效，已成為我國企業界和會計界研究的重大迫切而又非常現實的課題。研究管理會計運用實效問題，不能認為管理會計方法只要應用就是提高了管理會計運用效果。管理會計技術方法應用有助于發揮管理會計作用，但并不是完全一致。當其技術方法的應用流于形式時，其實際作用就等于零。何況這些技術方法作用是中性的，其應用得當能加強企業經營管理提高企業效益，若采用不當還會導致企業決策失誤，造成無法挽回的巨大損失。所以，我們進行管理會計應用實效的研究不能僅僅停留在管理會計基本理論和方法的研究和宣傳上，還應該正視我國現實，把管理會計融合于企業日常管理活動之中，這樣才能真正發揮其積極的作用。

　　二、培植永久性企業文化，切實發揮管理會計作用

　　企業文化我們可以理解為一個企業所信奉的主要價值觀。企業價值觀念是企業文化的核心與實質，決定著企業經營行為的基本性質和方向，決定著一個企業的經營宗旨、管理風格、人員作風和行為規范，是企業一切行為與活動刻意追求的內在靈魂，是維系企業整體運行的紐帶，指導著企業長期的發展。現代企業經營目標是實現企業價值最大化，總的來說，現代企業價值包括三個方面。人力資本價值，即職員安全和發展需要的滿足從而做出最佳工作，強調以人為本。如福特公司就提出了“人是力量的源泉”。生產價值，即產品質量、顧客服務、創新以及生產率的高水平，強調顧客至上、開拓和進取。如波音公司提出了“保持航空領域的領先地位，不斷開拓，迎接挑戰，迎接風險”。財物價值，表現為銷售、支出、市場份額、股東權益以及股票價格等等。

　　我國企業之所以管理會計應用乏力，關鍵在于缺乏相應的企業文化，在這里企業領導對管理會計的重視顯得非常重要。管理會計在我國應用至今已有十幾年，為什么有的企業成效大，有的收效微，主要取決于企業領導的思想觀念。有的企業領導指導思想仍沒有完全脫離傳統計劃經濟管理模式，在企業價值觀念上側重于自己、所屬工作單位及與之相關的產品（技術）的發展。

　　特別注重規范有序、風險最小的管理程序，并不注意激發創意型領導才能。其結果是無法在市場經營環境中迅速進行改革，獲得改革的優勢，適應市場需要，這種市場環境適應度低的企業文化必然使企業經營業績狀況惡化。在這種企業價值觀下，企業領導缺乏追求企業價值最大化的動力，管理會計也就失去了發揮作用的前提，也就自然會認為管理會計在我國“水土不服”。企業就是被動地接受一些管理會計內容也只是為了裝點門面，或者是只會搜集不會創造，對管理會計內容大都是囫圇吞棗不能靈活使用，稍遇阻力就往后退，也就難以提高管理會計運用的實效。

　　應用管理會計來自企業自身的需要，若企業無此動力而強制推行某一種管理會計方法，也只能流于形式。良好的企業文化是推行管理會計的基礎，但管理會計的嚴格實施必然會促進現代企業文化建設。我們研究管理會計應用問題現在要解決的就是如何通過管理會計應用來培植永久性的企業文化。企業文化的形成可以是通過規章制度來規范人們行為，也可以通過職員之間模仿學習，對職員行為有潛移默化的影響，或者是人們通過對經營技術和方法的解釋和理性分析發揮導向作用。管理會計在這里塑造的就是最后一種文化，通過技術文化的導向作用使企業每一個員工都能使自己的現代管理觀念不斷得到更新和飛躍，不斷學習充實自己，具備現代管理知識，人際之間形成“同心協力共為企業”的關系，最終把追求企業價值最大化作為企業全體員工的共同職責。

　　概言之，一個嚴格有效的管理會計制度，必定會培養企業合理的基本價值觀。若一個企業領導想塑造一種市場環境適應程度高的企業文化，那么管理會計就會成為其實現目標不可缺少的工具而得到高度重視并充分發揮作用。現代市場競爭是硬碰硬的科技含量的競爭，歸根到底是人才競爭、智力競爭，不僅包括產品、技術、材料、工藝方面的創新，也包括企業管理水平的提高。

　　企業管理循環的每一步都需要管理會計密切配合，才能真正達到管理的目的。從我國企業目前情況看，通過扎扎實實地推行全面預算制度就可以使管理會計在企業經營管理水平提高中發揮關鍵的作用。以市場為導向的企業發展戰略則是編制預算的起點，預算的基礎則是對企業內部潛力、外部市場需求、顧客要求及競爭者實力等有關信息的預測；預算的內容包括企業資本預算和業務預算、財務預算以及責任預算，涉及企業的各個方面各個環節；編制預算的過程也就是全員參與管理的過程，大家共同算賬，算自己的目標也算他人的目標，還要把預算目標與實際執行情況經常進行比較分析進行預算控制，預算的執行情況作為考評、獎懲的依據。可見預算編制、執行和考核、獎懲的過程也就是充分調動全體員工積極性的過程，不僅僅強調財物價值也強調人的價值，重視人的創造力開發的集體管理，使人們創新的精神、意識和激情在這個過程中得以體現，形成一個和諧的、自我控制和積極協調的管理氛圍，從內心深處來激發每個員工自身的主人翁責任感和樂于奉獻的精神動力，同時也就塑造了全體員工追求企業價值最大化的企業文化。

　　三、以戰略管理、市場導向動態觀念豐富管理會計的內容管理會計的根本方向是服務于企業自身的內容管理，當企業處于不同發展階段，所處內外環境不同時，對管理會計系統功能的要求就有所不同。研究管理會計運用問題，就應該研究現階段企業在管理經營中遇到的各種問題，應該研究如何利用管理會計提供的會計信息和其他信息為解決這些問題出謀劃策，提供各種可行性方案，從而事半功倍地實現企業目標。

　　目前中國市場經濟體制尚不成熟，中國企業正處于經營機制轉軌的關鍵時期，面對外國企業的大舉進入，只有少數企業經理人員確立了市場觀念、戰略觀念，變挑戰為機遇走上了戰略管理之路，引導企業走上了持續穩定增長的發展軌道。但也有不少企業開始在主觀上重視研究企業戰略，制訂戰略，而客觀上總是難以實施戰略，其根源就在于信息管理中存在著很大誤區。企業不知道該搜集什么樣的信息，怎樣搜集信息；企業的戰略決策很少利用信息或利用很少的信息；企業誤用信息來支持決策。這些問題不解決也就沒有戰略管理，因而研究與戰略管理相適應的戰略管理會計就很有意義。

　　戰略管理會計目前尚無統一的定義，通常認為管理會計中滲入企業的戰略思想就是戰略管理會計。它服從于企業的戰略選擇，提供并分析企業戰略相關的財務信息和非財務信息，滿足了更多非貨幣信息提供的需要。比如提供產品質量、產品供求量、市場占有率、顧客滿意程度等等信息，特別注重企業外部市場和競爭對手的信息，強調“相對競爭地位”這一概念，通過這些信息支持來了解企業受到哪些方面的挑戰與威脅，又會面臨著怎樣的發展機遇。為此我國應用管理會計就應該把視野從強化內部管理擴展到戰略管理領域，重視企業與外部市場的血脈關系，充分利用管理會計預測、決策、規劃未來和控制現在的多種職能，對企業制訂卓越的戰略和有效實施戰略管理方面提供多種信息支持。當然這里所說的管理會計的預測、決策、規劃未來和控制現在的職能，不是傳統意義上的方法。

　　首先，從范圍上看它跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去，密切關注整個市場和競爭對手的動向，運用管理會計方法時應當結合競爭對手來進行。比如預測時要充分考慮各種影響未來趨勢的因素，系統全面地對市場需求做出預測，充分認識其潛在市場機會和各種競爭狀況變化，對企業風險要有足夠的估計。

　　其次，從時間上看它超越了單一期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，更注重企業持久競爭優勢的取得和保持，著眼于企業長期發展，有時甚至會犧牲一些眼前的短期利益。當然，短期計劃也不容忽視，它構成企業戰略實現的基礎。知識化、信息化的現代管理理念沖擊著企業結構由傳統的金字塔型轉向以分權管理為主要內容的組織形式。在分權管理下，為了協調各分權單位的利益，防止各個分權單位片面追求局部利益而采取損害企業整體利益的行為，就必須嚴格推行責任會計。這是分權管理的一種有效手段。責任會計就是通過一套預算體制來評價各責任中心的業績，建立有效的激勵和約束機制，從而使各責任中心能從企業的整體目標出發考慮自己的經營行為。在這里關鍵的就是要從戰略角度和市場的觀念來豐富和完善責任中心的考核與激勵標準及指標體系，改變過去考核指標單一化、片面化、激勵作用不大，甚至誤導責任中心片面追求完成指標任務而置企業整體利益于不顧的狀況。

　　一般來說根據企業的組織形式可以分為成本中心、利潤中心和投資中心。一是對于成本中心又可以分為行政成本中心即公司的職能部門，生產成本中心即各生產分廠。考核與激勵的指標可以分為短期與長期，短期考核可以通過可控成本預算與實際成本對比來進行，對于長期考核則還需要考慮其他指標比如生產效率、技術水平、安全、質量、能源消耗、污染等等非財務指標，比如可以用產品的等級來反映產品質量，防止責任主體為使責任成本最小而發生偷工減料的行為。二是對于利潤中心即公司總部或相對獨立核算的子公司，短期考核可以以董事會下達的按各自中心戰略設計計算的利潤額為主，而長期考核則還需要考慮其他的一些非財務指標如：市場地位、產品的先進性和競爭能力、人才結構與培養、職工積極性、技術設備以及承擔的公共責任。可以用市場占有率指標來反映責任主體的市場定位的努力程度。三是對于投資中心即公司總部與投資公司，是最高層的責任中心。投資決策者既要對投資報酬率負責，還應參與參股、控股公司的決策，對總體負責。建立起切實可行的激勵和約束機制才能夠使責任會計真正發揮實效。

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