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平衡計分卡：新治理“神話”的背后
盡管世界500強有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。 看看近期全國召開的大大小小的治理研討會，一個治理新名詞-平衡記分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）無一例外地作為一個新專題拿提出來討論。平衡記分卡不僅成了研討會的熱門，也成了咨詢公司極力推崇的治理新方。往年三月，隨著BSC的創始人，現任哈佛商學院領導力教授羅伯特·卡普蘭來華演說，平衡記分卡在掀起了繼ERP、CRM后的新一輪治理工具***。 一個新的治理神話誕生了嗎？ “平衡記分卡到底是什么？能給我們帶來什么？”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的。 “此卡”非“彼卡” 一個形象的比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀 ，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，治理層可以借此觀察企業運行是否良好，隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。 平衡記分卡的概念很簡單，是一個增強公司長期戰略計劃編制的工具。其功能在于識別和監控企業各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將治理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來。它從財務、顧客、業務流程和內部這四個方面，幫助治理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位的思考。可用于確保日常業務運作與企業治理高層所確定的經營戰略保持一致。 很顯然BSC是個戰略治理工具。在采訪中我們卻發現，盡管有些企業已經在使用平衡計分卡，但卻與平衡計分卡的初衷似乎已經背離了。大部分企業誤將BSC僅僅作為一種績效治理工具在積極推動，而不是作為一個戰略治理工具！往往以解決考核和獎金發放題目，而不是首先以支撐企業經營目標的實現為目的！“此卡”非“彼卡”！ 企業的錯誤引導很大程度上來自非專業的咨詢公司。在廣州一個HR大會上，我們就聽到過國內一家著名的咨詢公司顧問上往就說：“現在很多企業都想在績效考核中實施BSC，實在這對大部分中國企業來說都是不適合的。”咨詢公司的觀點如此，受到錯誤引導的企業當然是在所難免。 所以盡管世界500強企業有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授卻斷言，一半以上都是用錯的。真正將它用到戰略治理工具的還是很少，很多只是做到績效考核工具的層面上。 500強企業尚且如此，更不要說剛剛接觸平衡記分卡的中國企業了。上海博意門咨詢公司的孫永玲總裁說：“ 實際上BSC給企業帶來的最明顯的改變是：治理有了框架，能和戰略結合起來。具體的戰略行動計劃如何來做，如何分解到每個部分，每個人，哪方面是戰略成功的關鍵要素，哪些是關鍵行為，怎么來控制？將戰略規劃和考核結合起來，BSC還是一個比較好的工具。BSC不是不適適用，而是一定要用對 . ” BSC背后的迷惑 有一個非常有意思的現象。盡管平衡記分卡開始漸漸地掀起***，但我們在中國經理人網上相關調查表明，仍有 30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么。”采訪中，我們曾致電不少著名企業的中層治理職員，包括華為、愛立信等，他們對平衡記分卡的熟悉也是一臉茫然。但華為人力資源職員告訴我們，實在在2000年開始，華為已經將平衡記分卡的概念用于治理中了，只是沒有明確告知員工，這叫平衡記分卡而已。 所以很可能，你的企業也一樣。在你對平衡記分卡一無所知的情況下，你可能已經在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡記分卡的是與非”研討會上，有企業職員提出：“在了解了平衡記分卡的思路后，我們覺得平衡記分卡不是很新神秘的東西，實際上在過往的工作中我們已經從這四個方面來考慮了。 只是沒有一套專門的系統和職員來實施跟進。” 不過確實也有不少企業嚴格根據這四方面來分解實施。但四個衡量指標本來就存在相互的因果關系，如財務指標的完成將源于客戶指標的完成，客戶指標的完成則又源于內部經營過程指標的完成，依此類推。假如在衡量過程中發現這些指標之間的因果關系不明顯，則可能預示著戰略制定或實施會存在一些題目。也有企業在實施中以為，嚴格按照四大平衡，有些指標不能分解到個人，根據企業具體的戰略，有些指標又似乎超出了這四個方面，BSC是否一定要從四個方面來嚴格考慮？ 來自創始人卡普蘭教授最新的答案是： 我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面往思考和實施，只是這四方面具有性且能從一定的程度上衡量一個企業是否健康。事實上你可以根據企業的具體情況來調節，可以四個方面，也可以少于或多于四方面。 只要能最大程度地適合你的企業，就是最好的。 另一個困擾的題目源自一直以來的一種觀點：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個業務單元的基礎上，比如一個事業部，一個子公司，整個公司等一個比較完整的業務單元，這樣才有四方面的平衡題目，比較健全。但不適用于部分和個人。 有趣的是，我們同時也看到一個經典的美孚石油成功實施BSC的案例，BSC實施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車的司機都會從他的角度往想戰略，他送油往加油站時會了解客戶的滿足度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括他們的家屬天天都開始關注這些，關注出錯率等，由于整個公司的這些指標都和個人的收進掛鉤，這能他們和家人能不能考慮出往度假有關。這樣實際上把戰略和每個人都聯系起來了。 上海德意達電器設備有限公司也曾面臨這個困惑，BSC往往通過部分來分解指標，但很多項目又都是跨部分的。指標似乎很難細化到每個人。總經理劉其鋒說：“出現這樣的情況時，我們會將這些變化和聯系更多地體現部分和個人的行動計劃中，行動計劃可隨意調整。BSC實施到最后，從公司的BSC分解到部分的BSC再分解到個人的BSC，最后擺在每個人眼前的是一張行動計劃書。 ”孫永玲總裁也夸大：“沒有個人，不落實到每個人，這些戰略誰來執行？誰來實施？戰略成了掛在墻上的一幅畫。” BSC究竟給企業帶來什么？ ●識別出對公司戰略不起作用的方案或投資 BSC在闡明公司戰略上需優先考慮的事項之后，能識別出對公司戰略不起作用的正在運營的方案或投資，對于這些正在運營的方案或投資應果斷取消、立即停止，使高層職員集中精力往改善或重新設計能使公司戰略成功最為關鍵的幾個項目上。和而泰電子公司的人力資源部經理楊序國說：“我們原來打算進進玩具線路板市場，公司戰略明晰后，我們果斷停掉了這個方面的投資。公司預備擴至公司制造車間，后來也被取消。當然這個過程經歷了一些爭議，甚至是爭執、公司有些主要治理職員甚至于拍過桌子。” ● 考核變得清楚，有利于新產品推出 上海電信有限公司金山電信局是個傳統的國有，電信這幾年變化很快。下面有 17個分局，6個直屬機構，傳統的治理和考核已經不適合的體制。夏培云局長以為BSC把考核的指標公道化，科學化，按照實際情況來設置，另一方面員工的主動性和積極性都加強了。我們把年度目標都分解到個人，每個人對自己的目標很明晰。現在的新員工進來，金山電信要和他簽定一個“業績合同”，根據部分的指標分解到每個崗位每個員工，再制定這個崗位的業績合同，在合同上體現出來，所以每個員工進來，他都很明白，他的職責是什么，他要完成的業績是什么，這些和部分的業績和整個公司的業績有什么聯系？簽定合同后， 合同的會固化到BSC信息系統中往。 廣州京信通訊系統公司是個1000多人的民營企業。總部在廣州，分公司在全國有幾個***區，以前總公司和分公司之間的考核關系只有一個財務指標，后來在公司新產品出來推出以后碰到了：在公司新產品出來以后，推廣上出現了題目。由于新產品推廣是需要時間，需要投進的，開始的時候肯定投進多產出少，對分公司來說，他們更關心財務，對新產品的推廣不夠關注，另一方面，新產品必須要動用公司的資源先把品牌做起來，這樣對高層客戶關系的認可變得很重要。深圳益華咨詢的張建國說：“根據這些題目，我們考慮用BSC的概念加進到他們原有的考核系統中，他們也意識到這是從治理實際需要出發往做的，在分公司全面實施。從短期利益來說有投進但不一定有產出，但公司高層以為這是個方向，對整個公司的戰略是有長期利益的，公司必須這樣做。” ● 整個體系象金字塔一樣變得明確 德意達是個中德合資企業，中方是鐵道部的一家從事鐵路通訊信號車載設備的企業，德方是德國德意達公司，各占50%股份。是個僅三十多人的小企業，最近一兩年一直在做治理方面的改善工作。如何在新的模式下實現公司的戰略？如何把績效考核和戰略模式結合起來？ 總經理劉其鋒果斷地開始進進BSC的推進和實施。BSC帶來的最明顯的變化是：“整個效率也進步了，治理體系更加明晰，原來大家以為戰略是高層的題目，下面的人不理解，員工的具體業務也很難和戰略結合起來，現在整個體系象一個金字塔一樣非常明確。” 人力資源部的丁小姐對公司員工精神面貌的變化更為關注：“固然員工的‘抱怨’多了，但多半是快樂地抱怨，每個人的工作變得多了，但也有序了，而且都能和公司的目標相聯系。讓每個人在做工作的時候都能理解到我這么做是為了什么目的，是和公司實現哪個目標有關。” ●讓經理人多考慮戰略 BSC實施的過程對于企業來說還有一個非常重要的作用：能全面提升了員工的素質能力思維模式，讓他們站在企業戰略的高度上來思考自己的工作和自己本身的發展。 據調查，70%的經理人每周在戰略的思考上只花一小時，平時根本不談戰略，BSC作為一個戰略治理工具，讓經理人學會如何題目，什么角度往考慮戰略。 不管你是高層，還是中層，實施BSC的過程能把他們聚集在一起，和他們一起討論戰略，討論客戶，討論市場，運作，財務，討論人，文化，相當于把MBA課程需要的課程都有了一個實戰的過程。所以假如企業的BSC實施的好，每個人都很喜歡參與到BSC的過程中。整個過程對企業和員工就是一個不錯的提升過程。 新一輪治理工具的風潮？ 在 BSC之前，連接戰略與業績的實用性確實未幾。倒是BSC實實在在為解析戰略提供了一個可茲實踐的四維框架：“財務”、“客戶”、“內部經營過程”和“與發展”。 不可否認，時下仍有很多企業象當年ERP、CRM來到中國一樣，盲目跟從，照搬照用。采訪過程我們也了解到一些企業在巨資聘請國際咨詢公司來實行BSC后，由于實施不下往，也沒有往分析具體原因在哪里，而是將之棄在一邊，稱“平衡記分卡在中國不適用。” 不少企業中由人力資源發起的BSC運動，最多討論的題目卻是業績衡量指標本身，這就很令人懷疑這些未經戰略引導的指標，在實踐中會與從前的業績治理模式有多大的區別。孫永玲總裁建議企業要先了解平衡記分卡，再來分析適不適合自己的企業實施： “BSC治理模式的相關書籍、培訓慢慢地多起來，我們也一直關注和分析它在中國的實際應用。企業要意識到BSC是一個比較好的思考方法，而不是簡單的搬來套往。一定要確實感覺到需要，才往做BSC，而不是聽到一個時髦的東西往湊熱鬧。” 上海人才公司柳春叫提出，顯然，戰略思考是BSC的根本，BSC是從戰略治理出發，繼而才走向業績治理以及其它方面的應用。而現實的題目是：在國內，有多少組織（甚至包括外資企業）有明確的戰略？有多少組織有謹慎考慮過的戰略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執行戰略的必要能力？固然無須妄自菲薄，但要給這些題目一個樂觀的答案，我們中的大多數還是會覺得底氣不足。既然戰略題目沒有搞清楚，我們的各類組織又何談運用BSC這個血統純正的戰略治理工具呢？ 平衡記分卡的治理形成至今已有10年了，相對來說比較成熟。在中國企業運用也有二三年的時間，大家開始對BSC從理論到實踐都有了一個初步的熟悉。會不會形成為新一輪的治理工具風潮要取決于BSC是不是能直接、客觀地為中國企業取得真正的價值。不可阻擋的是，在各種有關的褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡記分卡已經開始了在中國的艱難之旅。【平衡計分卡：新治理“神話”的背后】相關文章：
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