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戰略管理會計的體系內容
戰略管理是在當今經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。20世紀80年代以來，高新技術的和日益加劇的國際化市場競爭使傳統管理會計越來越不能適應市場和競爭環境的變化。傳統管理會計的和以企業內部為視點，沒有將企業的內部信息與外部環境的變化聯系起來考察，缺少諸如質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度、時間等一系列與企業戰略目標密切相關的指標，缺少對企業在競爭中的相對地位，不能提供和分析與企業競爭地位相關的成本、價格、業務量、市場份額、現金流量以及資源需求等方面的會計信息。為此，管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大量的。他們把研究重點放在分析、判斷企業競爭地位、提高企業競爭優勢的會計信息方面，如成本、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價等。這些研究拓展了傳統管理會計的研究領域，結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位，從戰略的高度審視企業的組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置，并據以取得競爭優勢而提供內部的和外部的、財務的和非財務的、定性的和定量的會計信息，為企業發揮優勢、利用機會、克服弱點、回避威脅提供信息，創造條件。這些研究使戰略管理會計開始形成，管理會計開始步入一個嶄新的發展階段。
從戰略管理會計的發展過程和特點來看，戰略管理會計的體系是圍繞著戰略管理展開的。一般而言，戰略管理會計的體系內容包括以下5個方面。
一、企業環境分析
環境對企業發生雙重的，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響作出迅速反應，以充分適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在當今高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度、反應能力，以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且還應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計需要關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，并據以搜集相關的信息。
企業外部環境的影響因素主要有：（1）因素；（2）、文化、人口因素；（3）、因素；（4）技術因素；（5）競爭因素。戰略管理會計對與這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有的發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
二、價值鏈分析
企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動，以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用的發生過程和產品成本的形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。
企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為五種類型，即內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關連的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。
輔助活動也可以分為四種類型：基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。之所以稱之為輔助活動，是因為這些活動并不直接表現為產品的生產和銷售過程，它們對企業取得競爭優勢的是長期性的，并為之奠定了物資的、技術的和人力的基礎。
價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
三、成本動因分析
成本動因是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。
四、競爭對手分析
當今企業之間的競爭已成了全球性經濟的動力。當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。
分析競爭對手首先應明確誰是企業真正的競爭對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的企業、經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業、在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業等。在第一類競爭對手之間，由于產品的性能相同且基本穩定，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。第二類和第三類競爭涉及到消費者的消費習慣和消費能力，價格的差異會使消費者在不同的消費品市場之間轉移。分析競爭對手應該以第一類競爭對手之間的分析為主，其中又以最具有競爭力的對手分析為主。
分析競爭對手的價值鏈是確定競爭對手在競爭中的相對地位的基本工具，在明確所要分析的競爭對手之后，分析競爭對手的重要步驟是識別競爭對手的價值鏈，判斷競爭對手是怎樣進行價值活動的。對競爭對手的價值鏈分析與企業對自己價值鏈的分析過程相同。在實踐中，由于沒有競爭對手的直接信息，要評估競爭對手的價值鏈和成本通常極其困難，這需要采用一定的取得競爭對手的資料。如根據競爭對手在公開市場購買中間產品的市場價格評估相對的成本差異；根據匯率的相對變動判斷海外競爭對手的成本變動趨勢；根據競爭對手生產場所的地理位置和銷售渠道其在特定市場的銷售成本；根據競爭對手的技術設備判斷競爭對手的生產效率；根據競爭對手的生產能力和市場份額判斷競爭對手的生產能力利用率；通過與競爭對手的分銷商、供應商以及其他人士交談來評估競爭對手的某些價值活動的成本；根據競爭對手公開的財務報告、行業分析報告、內部刊物等資料提供的數據對競爭者的成本和價值鏈情況作出判斷。另外，也可以委托專門的咨詢服務公司調查評估競爭對手。
分析競爭對手較為有效的方法是標竿法。標竿法是通過將企業的業績與業已存在的最佳業績進行對比，尋求不斷改善企業的經營活動、提高業績有效途徑和方法的過程。標竿分析的用途是多重的。首先，它是進行企業優勢與弱點分析的有效手段。企業的優勢與弱點是相對而言的，特別是相對于競爭對手而言和。利用競爭標竿確認競爭者中的最佳實務者以及促使他們取得最佳實務的因素，為準確地確定企業的優勢與弱點提供了有力的方法手段和資料來源。其次，標竿分析可以用來改進企業的實務。標竿分析是模仿成功企業實務的實踐。第三，標竿分析為業績的計量提供了一個新的基礎，以最佳實務為標準計量業績，使各部門的目標確定在先進的水平之上，使業績計量具有性，起到指針作用。
五、業績的綜合評價
從戰略角度看，的競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈。競爭的加劇使以取得競爭優勢和滿足顧客需求為導向的經營理念成為企業一切經營戰略的核心思想。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場的增長、顧客的需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業的組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈的競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的。面對這些問題，傳統的業績財務計量受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。
業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。業績的財務計量在傳統上占主導地位。然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。
非財務計量指標具有以下優點：（1）非財務指標直接計量一個企業在創造股東財富活動中的業績，如計量企業在制造、提供優質貨物和勞務，以及為消費者提供服務等活動中的業績。它能更好地完成業績計量的診斷職能。（2）因為非財務計量能直接地計量生產活動，所以它們可以更好地預測未來現金流量的方向。例如，一些行業的長期財務生產能力很大程度上依賴于它們有能力遵守在一個有競爭力價格上改進產品質量的諾言。非財務計量往往能夠為管理者改善經營指明方向。
計量業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。至今發展比較成熟且被廣為采用的非業績評價方法為平衡記分卡法。平衡記分卡法的核心思想是，企業在營運過程中，涉及到顧客、供應商、投資者、員工等不同利益方面，企業需要在不同程度上滿足他們的需要，而他們之間的有些需要有時甚至是相互矛盾的，企業需要在這些矛盾和競爭的不同要求之間進行平衡。
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