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企業并購中的治理協同效應及實在現
內容摘要：治理協同效應對企業形成持續競爭力有重要作用，因此它成為并購的重要動機和并購后要實現的首要目標。深進理解治理協同的含義及作用機理是取得治理協同效應的條件。在操縱中首先要選擇合適的并購對象，其次要通過恰當的人力資源政策使得治理資源得到有效的轉移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。 關鍵詞：并購 治理協同效應 協同實現近些年來，企業并購的規模、范圍和性質都出現了一些重要的變化，數目之多，數額之大，前所未有。大量公司參與到大規模的企業并購中，其重要動因是追求協同效應。治理協同效應作為其中一種，由于涉及到隱形資產，有利于形成企業持續的競爭力，因此對此研究有著重要的意義。
并購中的治理協同效應
安索夫首先提出了協同的概念。他以為，所謂協同是指使公司的整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應，可表述為“2 2=5”。伊丹廣之把企業資源分為實體資產和隱形資產，他以為只有當公司有效利用其獨特資源——隱形資產時，才能產生真正的協同效應，而協同就是“搭便車”。賽羅沃以為協同效應是合并后的公司在業績方面應當比原來兩家公司獨立存在時曾經預期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒以為協同價值是指企業合并后業績提升所產生現金流量的凈現值，而協同價值來源于協同效應。陳志軍指出協同效應是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨立運作之和的效應，實在質是通過活動和資源的關聯與共享，實現規模經濟效益和范圍經濟效益。協同效應有多種類型，如投資協同、治理協同、運營協同等，通過實體資產的共享和互補能達到規模經濟，這種協同機會比較輕易識別，但同時也易被競爭對手模仿，因而不能形成企業長久的競爭上風。按照伊丹的觀點，真正的協同來源于隱形資產的協同，即源于知識、經驗和技術的協同，這就涉及到治理協同的概念。弗雷德·威斯通以為治理能力層次不同的企業合并可以帶來效率的改善，一個相對有效率的競價者可能會收購一個相對無效率的目標企業，通過改善目標企業的效率，二者總體價值可以得到進步。本文以為，治理協同效應應包含兩個方面：其一是治理能力的轉移，其二是新的治理資源的衍生和治理能力的進步。
實現治理協同效應比其他方面的協同對企業獲取持續的競爭上風更為重要，但從大量并購失敗的案例來看，人們還沒有真正熟悉到協同的內涵和功能，尤其對治理協同效應，還僅僅局限于用一些籠統或抽象的字眼來定義其含義與功能，而對并購、并購后整合及實現協同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握。
治理協同效應的作用機理
對于進進被并購行業的治理者而言，假如治理者發現新領域中的題目與自己過往曾碰到的題目相似，那么他就有了對新進進領域企業進行有效強勢治理的主動權。從本質上來講，治理協同效應源于合并后治理能力在企業間的有效轉移，和在此基礎上新的治理資源的衍生以及企業總體治理能力的進步。
組織經驗和組織資本是影響企業治理能力的兩個重要因素。組織經驗是在企業內部通過對經驗的學習而獲得的員工技巧和能力的進步，它可分為三種：一般性治理組織經驗、行業專屬性治理組織經驗、非治理性質組織經驗。組織資本專指企業特有的知識資產，它也可以分為三種：一是體現在員工身上的組織資本，企業員工通過在工作中對企業生產特點、工作安排、治理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業眾個體之間會存在各類合作與聯系，當某一員工了解了其他工人的知識之后，工人之間的匹配程度就可以得到進步。
組織經驗和組織資本是企業的治理資源，同時他們也是一種隱形資產，治理協同效應是公道配置治理資源的結果。治理資源分為一般治理資源、行業專屬治理資源、企業專屬非治理人力資源等。對于一般治理資源它適應于一般性的治理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業專屬資源跟行業特點相關，可以通過內部學習或與并購相關行業的企業來獲取；企業專屬非治理人力資源同樣能通過學習或并購相關行業企業來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的治理要素在恰當比例配制下，通過長期地積累和學習來獲得。如同一行業或者相關行業中存在甲、乙兩家公司，假設甲的專屬資源與一般治理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對乙的收購將會把甲過剩的專屬資源轉移到乙的經營中往，從而使整體的專屬資源與一般治理資源更為均衡。這不僅解決了治理能力較低的企業如何增加專屬能力的題目，還為某些企業解決治理能力過剩提供了可行的方法，從而實現了治理要素按恰當比例配制的目的。在這一過程中，要素的公道活動還有利于衍生新的治理資源，從而為進一步提升企業的治理能力提供了可能。
治理協同效應的實現
深進理解治理協同效應的作用機理為實現治理協同效應提供了條件，在具體的操縱過程中還需要留意以下方面的題目。
（一）選擇合適的并購對象
并購前對并購對象進行認真篩選意義重大。優秀的治理職員是一種稀缺資源，但假如他們發現被并購企業的題目比較陌生，則有發生負協同效應的潛伏危險。這主要是由于跨企業、跨行業間治理能力的轉移存有不同程度的障礙。如表1所示，橫向并購是最易獲得協同機會的，而在縱向并購和混合并購中企業則應該非常的謹慎，以防因高估協同的效益而陷進協同的陷阱。
（二）通過人力資源的整合實現治理資源的轉移和衍生
人力資源是企業治理能力的載體，是知識與能力的體現。因此，并購過程中人力資源的整合就顯自得義重大。
1.確定客觀有效的人力資源治理程序。并購發生后有效的人力資源治理程序應盡快制定，并及時做出新的任命；假如公司是公然上市交易的，和股票有關的報酬則可用來激勵雇員在新企業中擁有股份和增強責任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。
2.實現知識的內部轉移，建立內部人才市場衍生新的治理資源。治理能力的轉移實質上是知識的轉移。但知識都有自己的產權，習慣上人們不愿意拿出自己的知識與大家分享，即存在知識共享的“習慣性防護機制”。針對該題目，可以通過建立相應的激勵和協調機制，使員工們積極主動地參與到知識傳遞與受讓的過程中，通過共同學習、培訓等手段以實現知識的擴散、轉移與共享。
內部人才市場是并購企業間實現人才交流與共享的一個平臺，這里需要留意的是人才的整合和調配不能簡單靠行政手段解決，而要遵循一定的市場化規則，行政命令只能充當規劃、引導和仲裁的角色。當一方企業的人才流進另一方時，知識的流出不一定會使知識的存量減少，而知識的流進則會使知識存量增加，因此在公道的人才活動的條件下，知識的轉移會增加整體知識的存量，從而衍生出新的治理資源和促進治理能力的整體進步。
（三）實現文化融合
文化的差異有可能給實現治理協同制造障礙，并購發生后要通過加強文化培訓等手段來進行文化整合。但企業文化是一種融合文化，只要有利于發揮協同效應，有利于企業總體戰略目標的實現，就應該答應多元化的文化存在，因此應力求與并購企業員工建立伙伴關系，而不是單純的對并購企業員工進行“洗腦”。在此基礎上還要做到兼收并蓄，“取長補長”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，治理協同效應才能有真正地從協同機會轉化為現實。
參考文獻：
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3.僑卓，薛鋒.公司并購中協同價值計算方法探析[J].西安郵電學院學報，2002（4）
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