論我國銀行保險發展模式的現實選擇

論我國銀行保險發展模式的現實選擇

[摘要]自1996年引入銀行保險模式以來，我國銀行保險市場出現了產品結構單一、同質化嚴重、惡性競爭和銀行與保險公司合作短期化等諸多現象，直接導致了銀行保險發展的起伏不定，使銀行保險業務淪為所謂的“雞肋”。究其原因，是發展模式的選擇導致了我國銀行保險發展的困局。目前，政策法規限制的放寬，使得未來我國銀行保險的資本融合成為可能；建立合資企業或金融控股集團，將是未來中國銀行保險發展的可行模式。　　[關鍵詞]銀行保險；發展模式
　　　
　　銀行保險(Bancassurance)是指在金融服務一體化的框架下發展起來的保險公司與銀行合作的一種模式，它起源于20世紀80年代的歐洲。銀行保險作為一個專用名詞，較權威的解釋是：保險公司和銀行通過一體化的形式將銀行與保險公司的多種金融服務聯系在一起，從而來滿足客戶多元化金融服務的要求，并通過銷售渠道、客戶信息等資源的共享實現雙方價值最大化的一種戰略。
　　銀行保險公司作為銀行設立、投股或參股設立的保險公司，背靠母公司銀行這座大山，相對于傳統保險公司擁有更多的先天的競爭優勢，必將在市場競爭中處于有利地位。
　　
　　一、我國銀行保險的發展現狀及存在的問題
　　
　　銀行保險能夠幫助銀行和保險公司實現業務的多元化，避免過度依賴單一業務帶來的收入波動，而且，通過銀行保險業務可以實現銀行和保險機構對自身資源的進一步利用。因此，自1996年銀行保險開始登陸中國以來，特別是從2000年開始銀行保險迅速成為我國重要的保險分銷渠道，并與個人營銷、團體業務形成三足鼎立之勢。銀行保險業的快速發展，大大促進了總保費收入的大幅度提高(見表1)。
　　
　　然而，我國現階段銀行保險發展模式仍主要采取“分銷協議”合作方式，尚未實現銀保業務的充分融合。由于受政策與持股比例的限制，銀行難以實施自身合作戰略，而保險公司利用與國內銀行的資本紐帶關系，更多地通過銀行完善的經營網絡拓展國內業務，仍未擺脫一般代理模式。在我國銀行保險發展中存在一些突出的問題。
　　1、產品類型單一、保障低，且趨同化。隨著銀行保險的發展，各保險公司相繼推出了一些便于銀行銷售的保險產品。但產品種類還比較單一，各家保險公司的銀行保險產品同質化嚴重，產品同質化帶來的直接后果就是滿足不了客戶的差異化需求、以及價格惡性競爭。
　　2、銀行主動性不強，缺少文化融合。銀行方面重視程度不夠，保險公司主推的投資分紅類險種容易引起客戶對保險產品與銀行存款的比較，使銀行擔心其中長期存款大量流失。因此，銀行在銀保合作中表現得不夠重視，對銀行保險在人員、網點和技術上的投入不足，銀行柜員也沒有接受正規的銀行保險方面的培訓，致使他們不了解保險產品，在思想上也不夠重視。
　　3、銀行重手續費高低、輕分配，惡性競爭。現有的銀保合作關系中，銀行掌握著大量的網點資源，在銷售渠道上占有主導地位，因此，銀行可以按照手續費的高低選擇合作伙伴。這就迫使保險公司之間展開代理手續費的惡性競爭。在這種情況下，無論對于銀行還是保險公司，都無法實現長期的業務發展，更不利于銀保合作達到雙贏。
　　4、合作模式短期化。當前，銀行利用保險公司爭奪銷售渠道，快速提高市場占有率的心理，采取“一對多”的開口協議合作方式。在銀行與一家保險公司的合作中，若其代理的保險產品不受市場的歡迎，或者是出現更有市場競爭力的新型產品時，銀行就會轉向同其他的保險公司進行合作。因此，銀保雙方缺乏長期的共同利益，而令雙方的合作無法深化。
　　正是由于我國銀行保險自身存在上述的問題，使得我國銀行保險的發展經歷了一條“起步——輝煌——調整”的過程。輝煌時的2003年，銀行保險業務與團體保險、個人保險三足鼎立，成為中國人身保險產品的三大銷售渠道之一。然而進入2004年以后，事情似乎悄然起了變化，2004年銀行保險業務占總保費收入的比例下降了0.5個百分點，2005年這一比例繼續下降，下降比例達到近3個百分點，一些保險公司主動收縮了銀行保險業務，銀行保險的發展進入了調整期。2006年剛剛有所恢復，2007年第一季度又出現了負增長(見表2)。
　　
　　盡管上述問題是造成我國銀行保險發展進入頸瓶狀態的主要原因，但是，制約我國銀行保險發展的最根本的原因是發展模式的選擇導致了銀行保險發展的困局。
　　由于我國目前實行的是嚴格的“分業經營，分業監管”制度，在這種制度安排下，保險公司與商業銀行無法進行資本的融合，只能選擇分銷協議和戰略聯盟這些相對初級的模式。這些模式可以幫助保險公司在短期內迅速實現業務規模的擴張，銀行也可以從中分享傭金收入，這似乎是兩全其美之事。但從長遠看，這種制度安排從組織層面上鎖定和限制了銀行保險的深層次合作，由此引起雙方合作的短期行為必然使銀行保險合作的結果不是雙贏。目前我國銀行保險發展的現狀就已經證明了這一點。
　　因為銀行在我國的金融系統中居于主導地位，控制著絕大部分的銷售資源和力量，在分銷協議和戰略聯盟中處于強勢地位，這種雙方地位的不對等從一開始就埋下了聯盟失敗的隱患。從銀行來講，迫于競爭加劇，以及金融“脫媒化”趨勢的加強，對于銀保合作既有短期目的，也有長期打算。短期來講，因為代理保險業務不能融人到銀行的整體戰略，銀行也不能分享保險公司的利潤，所以就難以避免銀行行為的短期化特征：利用網點的資源價值獲取盡可能高的資源租金——手續費；長遠來看，為了應對“脫媒化”趨勢，銀行雖有涉足保險業務的意愿，但卻受制于商業銀行法限制，因此在與保險公司合作時往往是“身在曹營心在漢”，不可能配置較多的優質資源與保險公司進行深度合作。一個很好的例證是在英國，在銀行保險起步階段，英國的銀行都偏好與保險商締結銷售聯盟。但是后來，由于不滿足于僅僅從代理銷售保險中獲得收入，許多大銀行終止了銷售聯盟，“白手起家”式設立保險公司和收購保險商成為主流模式。
　　而從保險公司的角度看，在這種松散的合作中處于弱勢地位，話語權的缺失使得保險公司很難將自己的意圖強加于銀行，相反，保險公司為了爭奪稀缺的銷售渠道資源，還要競相抬高資源租金以爭取銀行的支持。日益升高的資源租金不斷侵蝕保險公司的利潤，甚至出現了某大型中資壽險公司銀行保險業務占其業務結構50％，卻只能為公司利潤創造2％內涵價值的畸形局面，其后續結果是保險公司自身的動力受到了削弱，銀保合作這種創新的利益基礎遭到了侵蝕，銀行保險在國內的發展無奈只能進人調整收縮階段。
　　究其根源來看，銀行保險的出現不僅僅是渠道創新與產品創新的結果，更為根本的是組織模式創新，而涉及到組織模式創新就必須有相應的政策安 排作為制度基礎。而在我國，由于分業經營，分業監管制度的安排，銀行保險組織模式的創新缺乏相應的制度基礎，待其發展到一定階段之后，就不可避免地遇到了瓶頸制約，而打破這一瓶頸就不是銀行保險本身所能解決的，更多的只有依靠外部的力量來幫助它實現這艱難的一躍。事實上，銀行保險在國外的成功很大程度上是因為它順利地實現了從產品合作、渠道合作向資本合作的轉變。
　　
　　二、我國銀行保險發展模式選擇
　　
　　我國是典型的銀行主導型金融系統，截至2006年12月末，銀行業金融機構境內本外幣資產總額達到43.9萬億元，而同期保險業的總資產僅有1.97萬億，兩者相差極為懸殊。在這樣一種特殊的系統中，工、農、中、建四大國有商業銀行又是一個特殊的群體。截至2006年底，四大國有商業銀行資產總額達22.5萬億元，擁有境內分支機構71993個，公司客戶約1017萬，個人客戶約5.6億。正因為四大國有商業銀行在我國金融系統中的獨特地位，于是成為了保險公司競相爭奪的對象。但由于力量差別懸殊，在雙方圍繞銀行保險創新進行的利益博弈中，保險公司的利益往往受到損害。如果想改變這種局面，就必須改變合作雙方的力量對比，這在目前的情勢下基本是不可能，而雙方的力量對比如果不平衡，合作的基礎就不牢固，即使對松散合作這種模式進行改進也難以從根本上解決問題，最終仍會出現一方利益受到嚴重損害，銀行保險發展停滯不前甚至倒退這樣的結局，雙方合作基礎受到進一步侵蝕，從而陷入一種惡性循環。從這一角度看，我國現行的銀行保險發展模式必須向更高的層次演進。
　　從20世紀80年代開始，國際金融業的發展進入了一個新時期，銀行、保險、證券的混業經營成為了國際金融業發展的新趨勢。它不僅是一場金融制度的變革，更是一個金融機構競爭與整合、金融服務手段創新、金融監管體系完善、金融服務理念革命的過程。隨著全球化進程的加速和我國改革開放的日益深化，這一革命必將對我國金融業產生深遠影響，如果我們不順應潮流，跟上革命的步伐，就必然會在未來的競爭中處于下風。事實上，目前已經有很多外資綜合金融集團進入我國市場，它們從銀行、保險、證券等多個業務途徑逐步加深對我國的滲透，它們一般都具有較強的資源整合能力、金融創新能力和一體化服務能力，綜合競爭能力讓國內金融機構望塵莫及。為了應對這種挑戰，筆者認為有必要鼓勵國內有條件的金融機構進行綜合經營創新的嘗試來提高國內金融機構的競爭能力。
　　針對我國銀行保險的發展狀況和國家宏觀環境，采取金融控股公司的模式是比較現實的選擇。金融控股公司是指母公司以金融為主導行業的控股公司。金融控股公司一般可分為純粹控股公司和經營性控股公司兩種類型。純粹金融控股公司的設立目的只是為了掌握子公司的股份，從事股權投資收益活動，控股公司本身并不直接從事生產或經營活動。經營性控股公司是指既從事股權控制，又從事實際業務經營的母公司。金融控股公司模式的主要特征有：(1)控股公司為一非銀行金融機構或金融集團，并取得相應的金融牌照；(2)該公司全資擁有或控股一些包括銀行、證券公司、保險公司、金融服務公司以及非金融性實體等附屬機構或子公司；(3)這些附屬機構或子公司都具有獨立法人資格，都有相應的營業執照，都可獨立對外開展相關的業務和承擔相應的責任；(4)集團公司董事會有權決定或影響其子公司的最高管理層的任免決定及重大決策。這一模式在歐美較流行，例如瑞士信貸集團、美國的花旗集團和大通集團等。
　　對我國來說，金融控股公司能夠使金融業在現有分業經營的法律框架內實現混業經營，是當前我國由分業向混業轉變的比較合適的制度安排。成立金融控股公司，將是在金融分業經營體制下，順應全球金融服務一體化趨勢，應對國際金融控股集團競爭的有效方式。這種模式能夠通過資本融合的方式，有效形成同一集團在品牌、經營戰略、營銷網絡以及信息共享等方面的協同優勢，降低集團整體運營成本并從多元化的經營中獲取更大收益。在同一母公司的調控下，銀行和保險公司經營的整體性提高，必將進一步提升合作關系，為客戶提供一攬子金融服務，內部實現資源共享。采取金融控股公司的形式，既可以保持原有產、壽險及相關業務的相對獨立性，又能在集團不同金融業務之間形成良好的“防火墻”，從而有效控制風險。同時在金融控股公司制下，采取二級法人制而不是內設部門的單一法人制，子公司之間不交叉持股，這樣銀行和保險公司共同受到金融控股公司的控制、但相互之間沒有控制關系，這符合銀行和保險公司獨立經營的原則，并且控股集團對子公司的責任、子公司相互之間的責任，僅限于出資額，而不是由控股集團統付盈虧，有效防止了不同的業務風險相互傳遞，也對內部交易起到了遏制的作用，避免了個別高風險子公司拖垮整個集團情況的發生。這種模式另一個好處就是投資主體明確，產權制度清晰，混業中有分業，既方便發揮整體優勢，又便于分類指導、個別發展。國際經驗已經表明，金融控股公司這種機構制度安排實現了從低級階段的全能制銀行向高級階段的業務多元化金融集團的飛躍。而隨著經濟全球化和金融一體化的不斷深入，中國進入世界貿易組織時代，金融控股公司正成為中國金融機構保持和提高綜合競爭能力的必然選擇。
　　
　　我國金融控股公司可以采取以銀行為主體或以其它非銀行機構為主體成立金融控股公司，也可以采取其他形式。其實，以上三種形式在我國都是有例可循的。
　　以銀行為主體的金融控股公司：我國銀行業無論從歷史、還是從資產和規模上來講都遠勝于保險業，而且銀行原本就成立過保險公司，如交通銀行在1991年投資成立了中國太平洋保險公司，成為中國第二家全國性保險公司。但由于后來分業經營的需要，又將中國太平洋保險公司由交通銀行全資附屬改為控股。所以，銀行對于保險業務并非十分陌生。最近幾年成立的幾家金融控股公司，就多是以銀行為主體的，如中央匯金公司、光大集團、中銀國際等，它們涉獵的業務范圍更廣。
　　以其他非銀行機構為主體成立的金融控股機構：在我國有實力雄厚的中信集團，2001年正式批準成立的“中信控股”公司管理著旗下16個直屬公司、10個地區公司、7個海外子公司、3個香港上市公司以及4個下屬公司，涉及銀行、證券、保險、信托、融資租賃、期貨、實業、物業、旅游、貿易等各大領域。此外還有2003年4月正式成立的平安集團和同年7月成立的中國人保控股集團等，這些新組建的金融控股集團下轄保險公司(壽險和非壽險)、資產管理公司、證券公司、投資公司和銀行等。
　　其他金融控股公司的組建：從現有股份制商業銀行和保險公司的股東結構來看，大多是國有大中型企業或大型股份制企業，二者實現資本上的進一步聯合在客觀上具有很大的便利條件。如民生銀行和民生保險公司共同的大股東都是中華全國工商企業聯合會；招商銀行由招商局集團出資設立，股份制改組后吸納了中國遠洋運輸總公司、廣州海運局等6大企業集團入股；平安保險公司最早也是由深圳招商局和工商銀行深圳分行投資組建的。如果能以這些共同的股東為依托成立金融控股公司，同時經營多種金融業務，也是一些中小型金融機構應對未來競爭、增強自身實力的一種非常現實的選擇。

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