電力企業推進績效管理的探討（簡析）
企業管理中具有核心控制作用的關鍵環節是績效管理。它是企業實現各項目標、改善組織行為、將員工的積極性調動起來并不斷挖掘員工潛力的一系列活動，主要通過一些科學的考核方法全面評估、分析員工的工作業績、工作表現和綜合素質。近些年來，越來越多的管理者認識到績效管理的重要性。目前電力企業面臨的困難是如何發揮電力企業員工的積極性，推進高效的績效管理。因為電力企業屬于技術密集型企業，很多專業技術人才聚集在這里，建立一套適應電力體制改革、符合市場經濟需要的績效管理體系是電力企業的當務之急。
一、績效管理的內涵
績效管理的初衷是管理。績效管理和管理有著相同的職能：計劃、組織、領導、協調、控制。因而，績效管理也就是管理者日常管理的一部分。溝通也是績效管理不可或缺的一部分。績效管理在企業管理中是一個持續不斷的交流過程。這一過程是由員工與他的管理者之間達成一種協議，用這種協議來保證績效管理的完成，并且完成過程中要不僅強調工作結果，而且要重視達成這一目標的過程;總而言之，績效管理是一個既注重績效結果又強調目標、評價和反饋——達成結果的循環過程。通常績效管理是一個過程，主要包括績效目標計劃、績效溝通、收集數據并分析問題、績效考核并評價、員工積極性與滿意度調研、薪酬決策、人事決策和調整等。要及時準確地獲得員工的工作信息，并作為企業管理的重要依據，為薪酬調整、獎金發放以及員工的晉升、降職、調崗等提供依據。也就是說員工的切身利益與企業的績效管理工作息息相關，并且企業的生產效率和對員工的激勵效果都與績效考核有著至關重要的關系。也就是說如果績效考核不合理，不但對員工起不到激勵作用，反而會對企業自身造成負面效應。
績效管理不同于績效考核。績效考核只是績效管理的一部分內容，一般企業的正常工作開展都是靠績效考核來維持。也就是績效考核是企業的一種控制職能，是發現偏差和糾正偏差的過程。從人本主義出發的績效管理則是通過績效評估和反饋考核員工的業績與不足，并給員工制訂有效的發展計劃和改進計劃，從而能夠有效改進員工的績效水平，保證實現公司的總體目標。績效考核解決的`是企業短期、表面、較為次要的問題，而績效管理要解決的問題則是更深層次的、較為根本和長期的問題。
二、電力企業績效管理存在的主要問題
1.對績效管理認識不到位
首先，電力企業的管理者對績效管理的認識上不到位，個人浮動收入與績效掛鉤的收入所占比例過小，這就導致員工干多干少、干好干壞對于收入影響較小的現象。雖然很多電力企業逐步開展各種各樣的考核，但最終的考核結果沒有有效地與員工收入聯系起來。也有一些企業的績效管理流于形式。在年初時制定了績效考核與激勵的政策，可是在工作過程中隨意修改，不能在年終時兌現承諾，從而不能有效地激勵和約束員工，績效管理水平無法提高。其次，員工對于績效管理不能很好地理解。一些員工會認為績效考核是管理者與員工過不去，績效考核也不能公平、公正、真實反映員工實際的工作，純屬浪費時間，從而對于績效考核抱有抵觸心理，對績效考核不認可，長此下去，績效管理在實施過程中就會遇到很大的障礙。
2.缺少良好的電力企業績效管理文化
電力企業的企業文化長期以來都是重視可靠性、安全性，強調技術領先，而價值最大化和績效管理文化卻被很多電力企業所忽視。正是“穩定、平衡”的電力企業文化致使人力資源管理過程中害怕產生矛盾，為了營造和諧、穩定的氣氛，在績效考核中呈現出一味追求無差別的趨勢。績效管理倡導高績效文化，用績效激勵員工，而電力企業這種文化氛圍與績效管理文化是不一致的。
3.電力企業績效管理目標不明確
目前電力企業只進行績效考核，而績效考核只是績效管理中的一個環節，要想改善企業的考核體系必須從系統提高企業績效的角度來考慮。實際上，很多電力企業對于績效管理要達到什么目的、解決什么問題缺乏清晰的認識。一些企業將績效管理作為績效分配的工具，這在一定程度上對員工具有促進作用。可是績效考核是一把雙刃劍，在激勵員工的同時可能會加大員工的心理壓力。因此確定績效管理目標是首先要思考的問題。
4.電力企業績效管理體系不健全
績效管理具備管理的所有職能，涵蓋計劃、組織、領導、協調、控制，而績效考核只是績效管理的一部分，目前很多電力企業的績效管理是等員工完成工作任務后對員工的工作業績進行考核，并進行獎懲。這種績效管理只停留在事后評估階段，其實質就是績效考核。這種方式容易使員工對于績效管理產生抵觸心理，被動接受管理，也不利于員工找出績效差距的原因并進行改進。績效管理是一個系統的過程，目前來說電力企業的績效管理體系還有待健全。
三、推進電力企業績效管理的措施
1.制訂合理、明確的績效考核目標
績效考核指標的制訂并不是泛泛一定的，要具體問題具體分析，不同的崗位、不同的職責要求需要有不同的考核指標，因此在制訂考核指標時要盡量以客觀標準、絕對標準的形式，避免主觀因素的影響，最終使考核指標量化、細化，達到考核內容清晰、結果公正的目標。同時，考核指標要進行公布，使員工清晰可見，保證公正、公開性。
績效目標的制訂要重視推進三個原則：第一，導向原則。績效考核的目的最終是為企業的管理服務的，正確的績效考核保證了企業戰略的推進，因此，績效目標的制訂要以企業戰略目標作為根據，并從企業上級到下級逐級制訂部門或者個人目標。第二，清晰原則。績效目標的制訂說明白了就是讓企業領導和員工心里都知道每個月需要完成什么樣的工作任務、完成這一工作任務的時間節點以及這一工作任務的質量。值得注意的是，績效目標的制訂不要過分強調過多的任務，要注重質量。第三，承諾原則。企業上下級間的績效目標都是共同為了企業的戰略發展，因此他們的績效目標要具有同一性，并在完成這一目標的過程中形成承諾。
2.構建良好的電力企業績效管理文化
一個好的績效管理環境和績效管理文化對于績效管理的推行有著至關重要的作用。員工的思想觀念在一定程度上受企業文化的影響。良好的企業文化使員工保持積極的工作態度，并且對企業制度的接受和執行力度都比較大。因此，企業文化與推進績效管理有著密切的關系。企業要充分挖掘企業的文化氛圍，為企業績效管理營造一個好的環境，讓員工從價值觀以及實際行動中充分認識績效管理，并將績效管理作為員工發展及成長提高的有效支柱，這樣從員工思想上落實績效管理。另一方面，團隊合作與執行力是績效管理文化的核心，而促進團隊合作與執行力的形成是全體員工實現各自目標以及企業共同目標的有效措施，因此電力企業應充分利用電力企業的績效管理文化實現電力企業的戰略目標。
3.健全電力企業的績效管理體系
電力企業在推進績效管理體系中不能生搬硬套其他企業的績效管理理念，在引進其他企業績效管理理念的同時，要具體問題具體分析，也就是說電力企業要根據其自身背景特點、績效管理的現狀、總集團公司的指導方針以及不同網局等在不同時期的發展重心、企業戰略的重點來推進。電力企業的績效管理應從組織、部門與員工三個層面進行推進。從組織層面看，在企業進行不斷的組織學習中不能太看重績效管理的過程和結果，要學習透過績效管理來達到企業戰略推進和提高績效管理效率的目的;從部門層面看，部門要根據組織的戰略目標，從部門內部將組織戰略目標分解落實，在部門內形成明確的績效，為組織績效提供有力的支撐;從個人層面看，將企業績效進一步分解落實到個人，通過個人實現自身價值來有力支撐部門績效。
4.保障員工參與績效管理的積極性
在績效管理體系的推進中，必須讓員工主動并積極地參與績效管理，這樣在績效標準的設定到績效提高中不僅能明確主管人員對員工的期望，還能使員工自身的價值得以實現。通常大部分人認為企業的績效管理工作是企業對員工的考核監督，員工只是處于被動狀態中。這樣很容易造成員工對于績效考核的抵觸心理，不利于企業的長久發展。對于績效考核的結果，企業主管人員一定要和員工進行交流、面談，讓員工充分了解到績效考核只是一種企業管理的手段，并不是企業管理的最終目的。只有充分的溝通了解，并對考核結果有了共同認識，才能讓員工在實現自身價值的過程中改進奮斗目標，實現企業的戰略目標。從本質上來分析，績效管理的過程就是員工和企業領導持續不斷溝通的過程。通過這個溝通過程達到一種共識，實現員工及企業的目標。在實現企業及員工目標后又會進行下一輪的績效管理，通過這樣無止境的輪換使個人和企業不斷發展。
5.加強管理者對績效管理的支持
企業管理的一個重要改革措施就是績效管理。電力企業的績效管理不能僅憑人力資源管理部門的支持，領導的大力支持是必需的。有了電力企業領導的大力支持，并將績效管理落實到每一個崗位、每一個人，才能有效推動電力企業績效管理的實施。另外，要在電力企業中設立“績效管理第一責任人”，他們要對企業的績效管理承擔重要的責任。因此，在企業績效管理過程中要充分發揮企業管理者的職能，讓他們在企業績效管理中投入十二分的精神，為提高員工價值和實現企業戰略目標奮斗，并在企業中形成一種和諧、發展的氛圍。
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