- 相關推薦
關于作業基礎預算探析
[論文關鍵詞] 預算管理 作業基礎預算 流程 價值鏈分析[論文摘要] 自20世紀20年代以來，預算在企業內部管理中一直發揮著不可替代的作用。20世紀80年代中期以后，企業所面臨環境的變化動搖了傳統預算管理得以運行的基礎和前提條件，傳統預算管理的缺陷逐漸顯現。與此同時，平衡計分卡、作業管理、標桿法等更具戰略性的業績管理方法逐漸盛行。預算與先進的業績管理方法的結合催生了作業基礎預算。本文首先分析了作業基礎預算的基本原理，探討了作業基礎預算的優勢，認為在運用作業基礎預算時，應注意作業成本法的應用條件和作業、流程和資源信息的可獲得性。
一、作業基礎預算產生的背景
預算管理產生于20世紀20年代，是與泰羅制的科學管理相聯系的技術方法。自從預算管理方法在美國的杜邦、通用汽車等公司運用之后，很快就被美國許多大型工商企業普遍使用。即使在今天，預算仍然是幾乎所有組織管理控制的基礎。
20世紀90年代以后，企業經營環境發生了重大變化，企業經營環境的不確定性明顯增強，動搖了傳統預算管理得以運行的基礎和前提條件，傳統預算管理的缺陷逐漸顯現。與此同時，平衡計分卡、作業管理、標桿法等更具戰略性的業績管理方法逐漸盛行。預算與先進的業績管理方法的結合催生了新的預算管理模式，即作業基礎預算。
作業基礎預算（簡稱ABB）以作業成本法為基礎。作業成本法（ABC）的最基本的理念是“作業耗用資源，產品耗用作業”。它從成本對象與資源耗費的關系著手，創建了以作業為中介的全新的因果分析方法，“作業”概念被引入到企業的管理活動中并取代“部門”而成為企業管理的最基本單元，為此，創立了以資源動因和作業動因為媒介的成本計算模式。
作業基礎預算是以作業管理為基礎、以企業價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業分析和業務流程改進的基礎上，結合企業戰略目標和據此預測的作業量，確定企業在每一個部門的作業所發生的成本，并運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量，實施有效的控制和績效評價與考核。 二、作業基礎預算的優勢分析
1.作業基礎預算以價值鏈分析與作業分析為前提
作業基礎預算是建立在價值鏈分析與作業分析的基礎之上的。價值鏈分析是通過分析作業鏈上的作業對最終產品價值的形成的必要性，消除不必要的作業。作業分析包括作業的必要性分析、作業的有效性分析。
為實現對作業和價值鏈的分析，可利用作業整合和作業分解過程。作業整合是指將同質的業務整合為一個具有特定功能的作業的過程。作業分解與作業整合相反，作業分解是將大作業分解為幾個具有不同功能的小作業的過程。
在作業和作業鏈分析的基礎上進行作業改進是流程優化的主要目的之一。作業改進主要是在作業分析的基礎上，進行企業作業鏈重組，消除無效和低效作業，實現企業流程的最終優化。
2.可以更加準確的預計資源需求量
與傳統預算過程一樣，作業基礎預算也需要進行銷售預測。但作業基礎預算法下的銷售預測不僅包括將要銷售的產品，還要包括預期的顧客結構等更加詳細的信息。在此基礎上，可以預測完成預算所需的作業量，例如訂購、收貨、處理材料、發展新產品、銷售商品、維持客戶關系等種種作業的需要量。
依據作業需求分析，可以估計完成作業所需要的資源。如果預計流程將會被優化，將會相應調減對資源的需求量，以反映預期的流程改進。在此基礎上，將對資源的需要量轉換為資源供應量，以確定公司有沒有足夠的資金用于支持戰略的實施并保持一定的償付能力。
ABB將預算深入到“作業”層次，能使企業仔細檢查預算中心所從事的作業和每項作業所耗費的資源。因此，ABB大大深化了預算管理的內涵，使預算建立在更加真實的基礎上。3.績效衡量和目標落實可以深入到作業層次
績效衡量標準是對流程或流程產出所包括的各項作業和所能實現的特定目標的量化。企業在制定作業層次的目標之前，應首先作業在業務流程優化的基礎上制定業務流程衡量指標，然后再制定滿足流程目標的作業業績衡量指標，以避免出現為改進特定作業而造成業務流程次優化。作業衡量指標可以是財務指標，也可以是非財務指標。通常，作業基礎預算以成本和非財務業績目標作為業務流程和作業的業績衡量指標。
像層層分解的傳統預算一樣，作業基礎預算也應該將預算指標分解落實。惟一的差別在于，作業基礎預算的目標和職責的落實是依靠每個分級體系的作業或流程，而不是依靠組織結構。目標和職責的落實可分為全公司范圍、流程、各項作業、各項任務等幾個層次，從而目標和職責落到實處。 4.預算控制更加有效
作業成本管理要求把成本控制落實到影響產品成本形成的每一作業或作業中心上。控制的核心是對預算的反饋、差異分析。預算控制可分為兩種形式：一種是前攝性控制；另一種是反饋式（反應式）檢驗。前攝性控制是面向未來的控制。作業基礎預算通過預算編制過程中在業務流程和作業層次上設定經營目標、業績計量標準，以及業績評價與考核標準，實施前攝性控制，以防止問題的發生，因為這種控制方式可以及時發現作業執行過程中所存在的問題。作業基礎預算通過對預算的實際執行情況進行計量、差異原因和責任歸屬分析等進行反饋性控制。
以作業為基礎的預算控制較傳統的產品成本控制標準有以下的優點：①按作業中心進行控制，有助于減少傳統預算控制中責任不清的問題；②通過作業成本核算和分析，可以發現低效作業。 三、實施作業基礎預算的條件
1.ABB以作業成本法的應用為前提
作業基礎預算有賴于企業運用作業成本法進行成本計算。根據成本效益原則，并非所有企業都適用于作業成本法。為有助于指導企業應用作業成本系，庫珀和卡普蘭教授提出了應用作業成本法的兩個簡單的標準：(1) Willie Sutton 標準：尋找在間接和輔助資源方面耗費大的領域。如果耗費基本上是直接人工和直接原材料造成的，則這些費用可以應用傳統成本系統直接準確地追溯到個別產品，所以不太需要作業成本系統。實際上，如組織作業全是單位水平(實質上沒有批量和作業維持作業)，那么作業成本系統將得出與傳統成本系統非常相似的信號。(2)高度多樣化標準：尋找大量多樣化存在于產品、客戶、生產步驟中的情形。例如，同時生產成熟和新引進產品、標準和訂制產品、高產量和低產量產品的設備證明是高度產品多樣化的。相似地，公司擁有這樣的客戶混合被證明是高度客戶多樣化的，即在這個客戶混合中．有的客戶訂購大量標準的產品而很少有特殊的要求，而另一些客戶則訂購少量或不同的產品，這需要大量的售前和售后的技術支持。具有復雜、不同種類生產步驟(有些是人工操作，另一些則是完全自動化)的設備同樣具有高度生產過程多樣化。如果具有高度多樣化的產品、客戶或生產步驟，則應用作業成本法可進行準確的成本計量。可見，作業成本法主要適用于：有大量的間接費用和輔助資源耗費；產品、顧客和生產過程是多樣的。
2.作業、流程和資源信息的可獲得性
實施ABB的一個潛在問題是有關作業、流程和資源信息的可獲得性，即使能夠獲得，獲得和更新這些信息的成本可能很高。庫珀和卡普蘭指出：一個被恰當執行的作業成本系統的目標不是去擁有最準確的成本系統，而是擁有最好的成本系統。這樣的成本系統是在由不準確估計而產生的成本錯誤與度量成本之間的一個平衡。如果傳統成本計算導致了在作業、生產步驟、產品、服務和客戶成本報告上的大量扭曲，從面使管理者在這些信息基礎上所做出的決策可能會產生嚴重的錯誤，這意味著錯誤的高成本。但是，試圖建立一個擁有1000或更多作業的作業成本系統，并使用持續時間動因或直接計算為每一個產品、服務和客戶而執行的每一項作業的實際資源成本將導致一個十分昂貴的系統。運行如此系統的成本可能大大超過由于信息準確性稍稍提高從而改進決策所帶來的收益。
作業基礎預算是一個與企業戰略目標聯系在一起的計劃過程，它在實施過程中使用了作業分析法，為企業定義了成本改進機會，為控制提供了業績計量目標，為資源的合理配置提供了有效依據。
參考文獻:
[1]Henry Mintzberg著，張艷等譯，《公司戰略計劃》，云南大學出版社2002年4月版
[2]Jensen, M. 2001. Corporate budgeting is broken—let’s fixes it. Harvard Business Review (November):95-101
[3]James A. Brimson and John Anto. 1999. Driving Value Using Activity-Based Budgeting. John Wiley
【作業基礎預算探析】相關文章：
論績效棱柱與作業基礎預算的結合03-18
作業基礎預算與成本管理的比較與整合03-22
項目預算管理探析12-04
探析粉彩肇源的工藝基礎03-20
以作業成本法為基礎完善預算管理體系的構建03-24
高校部分預算的隱性赤字探析03-21
探析英語作業批改新法五則03-20
我國企業全面預算管理探析03-07
項目型企業預算編制探析02-27