成本管理論文(精華15篇)
在學習、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是對某些學術問題進行研究的手段。一篇什么樣的論文才能稱為優秀論文呢？以下是小編為大家整理的成本管理論文，希望對大家有所幫助。
成本管理論文1
摘要：改革開放以來，我國的經濟發展得到了很大的提升，人民的生活水平也有了突飛猛進的增長，外出游玩成為了一種現代生活娛樂不可或缺的一部分。隨著大眾娛樂的發展，我國的酒店行業在其推動下也迅速擴大，為人們的出行和游玩帶來了極大的便利。但是隨著越來越多的高檔品牌酒店的融入，經濟型酒店雖然在數量和市場上占有很大的優勢，但在當前經濟形勢下如何使得經濟型酒店的成本控制最低，追求利益的最大化是經濟學酒店發展的必然之路，因此本文將主要從經濟型酒店目前發展的現狀，經濟型酒店成本控制的重要意義以及成本控制的管理方式進行系統化的研究分析，以促進我國經濟型酒店在當前經濟形勢下更好的發展。
關鍵詞：經濟型酒店;現狀;成本控制;管理方式
一、前言
在旅游業快速發展的形勢下，帶動了經濟型酒店行業的飛速發展，其作為社會生活和經濟發展的產物，具有廉價、連鎖加盟、服務局限性、覆蓋范圍廣的特點，因此，經濟型酒店成為來外出旅游和出差中低層人員的首選消費方式。消費者對經濟型酒店的選擇不僅僅與其廉價實惠性，能夠讓很多的消費者負擔得起有著很大關系，而且與其設備的簡潔完善以及交通的便利性息息相關。所以，在當前經濟形勢下，做好經濟型酒店成本控制管理對于酒店的長遠健康發展有著至關重要的意義。
二、經濟型酒店發展的現狀
經濟型酒店最早是在20世紀50年代的美國率先出現的，其主要是以“b&b”的服務模式，即早餐+住宿。自出現以來一直受到廣大的消費者的青睞，目前在歐美地區極為的流行。而我國的經濟型酒店最早出現于20世紀90年代末的上海地區，且起初品牌單一，到目前發展為止已有眾多的品牌，比如漢庭、如家、速8、7天、尚客優、錦江之星等等，經濟型酒店目前已經遍布全國各大地區城市，其從最初的汽車旅館到現今的各種服務集一體的經濟型酒店模式，發生來巨大的改變。當前經濟型酒店相對于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅館等住宿來講雖然在價格方面可能會有點兒高，其基本都是在300元以內，但是在服務質量和住宿的環境清潔以及設備的完善性方面，經濟型酒店具有更大的優勢，這也是廣大消費者選擇經濟型酒店作為出行住宿的重要原因之一。經濟型酒店相對于一些高檔的星級酒店來講，其雖然在裝飾和設備環境方面不能與其相比，但是經濟型酒店能夠滿足市場90%的人的需求，并且在消費價格方面也比較合理，因此，在此經濟形勢下，經濟型酒店在酒店行業中占有重大比例，其之間競爭環境也日益激烈。
三、經濟型酒店成本控制管理的必要性
近些年來，隨著酒店市場的快速發展，經濟型酒店無論是在數量還是經營規模上都有了很大的拓展，自我國第一家經濟型酒店的開張——錦江之星，經濟型酒店以低投資、運營成本低和回收期短的經營特點吸引了眾多的投資者的投資，當然，伴隨著人們的生活質量的提高，外出旅游、出差，入住酒店成為了一種消費熱潮，其在很大程度上也促進了經濟型酒店的發展。根據《20xx-2015年中國經濟型酒店連鎖市場調查研究報告》的相關研究數據表明，經濟型酒店的增長速度在各行業中處于領先地位，而且仍然在繼續增長，在20xx年全年的酒店開業新增40%，20xx年同比增長31.7%，20xx年同比增長37.4%，20xx年同比增長41.2%，而且經濟型酒店在增長的過程中品牌集中程度也逐步的有所降低。當然，經濟型酒店的增長的同時，地方的房價及物價也有所調整，有其是租房價格，租房的成本平均年增長達到31%左右，這在一定程度上也降低了酒店的利潤空間，這對于酒店經營來講也是一項巨大的挑戰，如何在此經濟形勢下保證酒店的正常經營和利潤最大化是極其重要，因此，這也凸顯經濟型酒店在經營過程中成本控制的管理必要性。目前，經濟型酒店面對巨大的市場競爭，一方面需要做好成本控制管理工作，選擇科學合理的管理方式進行規劃，另外一方面還應該在服務和質量方面提升自我，從而增強市場競爭力。
四、當前經濟形勢下經濟型酒店成本控制的管理方式研究
1、作業成本法
作業成本法也稱為作業成本計算法，這種方法是根據作業的多少來確定所需要的費用，從而將酒店成本管理人員的精力集中于引起成本發生的緣由和因素方面，而不僅僅只是關心成本的結果，由作業成本的合理預算和科學的控制，能夠很好的避免以往的成本法中由于相互之間的責任模糊而造成的成本不清晰的問題發生，同時也使得將經營中某些不可控的費用轉化為ABC系統中可控費用。所以，ABC相比較于傳統的成本控制方式，其存在很大的優勢，不僅僅是在計算成本控制方面，而且在管理方面也有很大的意義。在此基礎之上開展經濟型酒店成本控制的管理工作對于當前經濟形勢是非常有利的，而且，目前此方法已經在全球得到了廣泛的應用，尤其是在一些歐美國家中，其發揮著舉足輕重的作用。
2、標準成本控制法研究
所謂的.標準成本控制法就是通過一系列的精確的調查和技術檢測分析，制定出一種評價成本與工作效率之間關系的方法。作為一種酒店成本控制方法，其應該在事先根據實際的具體情況確定產品的目標成本，也就是產品的標準成本，然后根據產品應該發生的成本，將其作為成本控制的依據，并且把實際在經營過程中消耗的狀況與標準成本相對比，從而分析得出脫離標準成本的差值，繼而通過對差值的原因分析，及時的采取相應的措施，減少產品成本，標準成本控制法作為企業成本控制的管理方式之一，對企業的發展至關重要。現今，國內外的經濟學家在結合經濟實際狀況分析，認為標準成本的合理性以及能否發揮重大的積極作用不僅僅與其制定的標準的合理性有關，而且與企業內部的工作人員的職業素質以及工作熱情有著很大聯系。企業內部工作人員的職業素質以及工作熱情又受企業內部機構建設以及考核、獎懲影響，所以，一個企業在進行標準成本控制方法的開展實施的同時，需要強化對相關規章制度的建設和完善，合理的調整企業內部結構以及實施嚴明的獎懲規則，實行人性化的管理模式，最大化的提升企業工作人員的主觀能動性和主動為企業貢獻自我價值的精神，使得標準成本在經濟型酒店成本控制中充分發揮其意義。
3、目標成本控制法
目標成本控制是以目標成本作為控制對象的一種管理方式，同時其也是目標管理的主要形式，是公司目標管理的關鍵部分。目標成本控制可以簡單理解為在企業的經營活動過程中，將成本目標從企業目標的系統中提取出來，再成本目標的基礎之上減少經營活動費用，同時也不影響其它的經營活動的正常開展，以其指導控制企業經營活動成本，盡可能的降低企業日常支出，促進企業利潤增值效益的最大化。由目標成本控制目的可以看出，它是一種減少經營成本，提升企業利潤的有效方式，是一種具有科學根據的成本控制經營方法。當然，目標成本和目標成本控制并非一個概念，如果目標成本缺乏目標成本控制就無法提升企業利益，尤其是對于服務業中的經濟型酒店，在做好目標成本制定的同時，不可忽視目標成本控制的管理工作。
4、全面預算控制法
全面預算控制法主要是以提高經濟效益為目的，把預算作為成本控制中的核心內容，建立起的一種權、責、利清晰明確關系的機制，其自身也是一個計劃、決策和執行過程的完整體系。全面預算從本質上來講是一整套預算的財務收支報表及其他附表，主要用來規劃計劃期間企業的全部經營活動及其成果的事前控制，包括編制生產預算、產品成本預算、各種費用預算、財務收支預算和貨幣流轉預算等。只有從消費者的需要和企業長期利益出發，決定企業的資本經營活動及財務狀況，才能達到預期目標，成本的控制才有可靠保證。當然，對于一個現代化經濟型酒店，預算控制對在其中能夠充分的在保障服務質量的前提下降低其經營成本，科學合理的對其進行全面的預算控制，是酒店發展和內部建設管理的重要內容之一，也是企業發展的必然選擇，經濟型酒店要想在激烈的市場競爭中獲取生存就需要強化其內部成本控制的管理，應用科學的管理方式為企業帶來利益。
五、結束語
綜上所述，在當前經濟形勢下，我國的酒店行業在旅游業的帶動下發展極其迅速，而酒店之間的競爭也逐漸激烈，經濟型酒作為中低層消費者出行的主要消費方式之一，為了使得經濟型酒店能夠在市場上贏得更多的顧客，從而獲取更大的利益，經濟型酒店成本控制的管理方式是非常關鍵的部分，以上文中對此方面進行了詳細的研究分析，希望對相關的工作人員有一定的指導和啟示意義。
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成本管理論文2
當前，國家經濟增速進入換檔期，20xx年經濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務。在經濟增速放緩的新常態下，人工成本、原材料成本呈現剛性特點，逐年增長，企業想單純依靠增加銷售額或通過提高產品價格把成本轉移出去，實現利潤增加的可能性在持續萎縮。在當前的市場經濟環境下，企業要實現可持續和優勢發展，一方面除了結構優化、轉型升級和不斷拓寬產品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節流”的重要一環——加強成本管理、控制成本費用，是企業適應新常態、提高經濟效益的一個重要手段。
1對成本管理的基本認知
企業是以盈利為目的的經濟組織，企業經營的最終目的是創造價值、獲取利潤。而企業獲取最大利潤的基本途徑就是在產品市場占有率和銷售額上持續做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節流”。開源，企業從產業結構及投資方向中創造效益，重點在于新領域新技術開發和占領市場。節流，企業以價值鏈設計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內部挖潛中創造效益，重點在于成本控制和提升內部管理。當今時代，現代企業之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業間的競爭，升級為在區域資源整體配置的基礎上形成的供應鏈、產業鏈、價值鏈以及產業集團的競爭和較量。企業必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產業及相關產業價值鏈等視角來分析自身的經營活動。而不管采取哪種經營戰略，企業為了獲得持續核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰略。在經濟發展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優勢是企業持續發展的可靠保證。
2戰略成本管理與傳統成本管理的優勢對比
成本管理是影響業績和競爭力的核心環節，這已經成為各企業的共識。當前，在企業運營管理中，關于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統成本管理，中心思想是“節約、節省”，重點關注生產成本，標志性動作是降低消耗、節約費用，側重于產品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰略成本管理，中心思想是成本管理與企業的戰略目標配套，成本因素與企業的競爭地位緊密聯系，尋求提高企業競爭力和持續降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，關注的是產品整個生命周期的成本，即把生產過程，研究開發與設計，供應與銷售環節，供應商、客戶、經銷商聯系等全部納入成本管理體系。和傳統成本管理相比，戰略成本管理走出了單純為降低成本而降低成本的狹義范疇，打破了傳統成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業外部價值鏈、忽視企業內部非財務信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。
3HJ集團成本管理的戰略定位及構想
進入“十三五”，HJ集團公司迎來了深化改革與創新驅動、結構調整與轉型升級的攻堅期和關鍵期。集團公司緊跟國家戰略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰略不變，“創新驅動、質量為先、結構優化、改革助推、綠色發展、人才為本”發展方針，根據總體規劃，推動產業轉型。那么，基于企業產業轉型升級戰略規劃的制定和實施，就要設定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環境下做到成本領先，進而使企業取得持續性的競爭優勢。
3.1遵循成本管理與企業戰略相結合原則，建立起戰略成本的分析體系
企業制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創造的'成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現產品產業戰略目標來設定每個企業的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業進行成本管理的目的是要實現效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經濟利益最大化。在新的競爭環境下企業持續經營、可持續發展，其不同時期有不同的目標設定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現企業戰略目標。
3.2關注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向
一個要長遠發展、終身創造價值的企業，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環境下的成本管理需要。企業要從效益（戰略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應用成本效益原則。現在有的企業在成本管理上發生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數值下降，沒有從投入與產出的對比分析來考察、評估成本發生的必要性與合理性。市場經濟條件下，成本管理要服務企業追求最大經濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數據，也是短期效應。所以，企業開展成本管理，在選擇執行成本管理策略與措施時，要強調關注成本效益性，結合行業特點和企業核心競爭力的定位來進行。
3.3建立系統思維，走體系化建設的成本管理之路
謀求于戰略致勝、戰略發展，企業的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應從資源配置的優化和資本產出的對比角度出發。與企業經營過程相關的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務會計計算的歷史成本，也涵蓋內部經營管理需要的現在與未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。我們構建成本管理優勢，提高企業的競爭力，就需要一種戰略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統性思考，走體系化建設的成本管理之路，使戰略成本管理體系化建設全面融入企業的戰略目標管理進程，對企業決策形成服務與支撐，對企業目標形成推動與保證。
3.4構建企業成本管理體系的六點建議
建立戰略成本管理體系，打造競爭的成本優勢，企業需要有六個方面的實踐：一是投資和新產品開發的決策，務必以全部產品的經營狀況為基礎，強化戰略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經營人員的精力投入要轉向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構建成本分析的系統框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環節，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業自己統一的成本信息系統，根據企業戰略要求獲得具有競爭優勢的成本資料，減少隨意性，避免出現企業管理混亂局面。成本管理體系化建設需要企業從行業特點出發，根據企業自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業要立足打造成本優勢，就要堅持不斷優化和整合平臺資源，深化成本管理。
4結語
成本管理關乎企業戰略，是企業生存發展永恒的主題。企業的戰略發展需要成本優勢的支撐。我們每個企業都要用戰略的眼光來實施成本管理，要在戰略成本管理的系統性推進中，與企業目標無縫對接，打造成本領先優勢，促進提升企業在新的經濟環境下的市場競爭力。
參考文獻
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成本管理論文3
【摘要】近年來影視行業發展迅速，其背后帶來的是行業內部競爭壓力越來越大。各影視公司如何以相對較低的制作成本實現較高的發行收入，實現收益最大化，成為影視行業良性發展的重要因素之一。本文從影視劇制作的特點展開分析，對影視劇制作成本管理中的問題進行解析，強調成本管理體系建設、成本預算管控及有效執行的重要性，并針對成本管控中的常見問題提出改進對策，指出各影視企業需通過提升成本管理能力來提升企業競爭優勢。
【關鍵詞】影視行業；影視制作；成本管理；預算管理
2020年4月17日，中國電視劇制作產業協會、首都廣播電視節目制作業協會發布了《關于厲行節約、共克時艱，規范行業秩序的倡議書》。倡議書號召影視制作行業謹慎立項，慎重開機，厲行勤儉節約之風。這份倡議書是在疫情的特定環境下發出的，但影視行業成本資金分配的問題一直存在。縱觀近十年影視劇制作成本變化，從十年前的一部劇大幾百萬，小幾千萬，單集50萬左右，增長到現在的動輒上億元一部，單集三四百萬，甚至更高，影視劇制作成本大幅增長，但發行價格未同步增長，使得影視劇的盈利空間受到極大影響，給影視產業的發展帶來很大困擾。成本增長的主要原因在于：影視劇的競爭日趨激烈，各家制作公司著力于打造精品，優質劇本價格日益攀升；拍攝器材設備、布景日漸采用行業先進產品，攝制成本上升；拍攝質量、后期制作精益求精，拍攝周期延長，費用增高；導演、編劇、演員等主創人員報酬大幅增長。加上近些年其他行業巨頭也紛紛跨界進軍影視業，各種資本爭相入圍，國家監管越來越嚴，行業神秘面紗逐步褪去，影視行業在核算、管理上的弊端就凸顯出來。影視劇的采購方主要為各大電視臺及優愛騰等視頻網站，播出平臺播放總量存在天花板，收購價格區間相對固定，要想提高企業利潤空間，提升企業競爭力，降低企業成本，控制好每部劇的制作成本成為重中之重。針對影視行業目前的發展現狀，這份倡議書可以一直響應，以此控制日漸增長的影視劇制作成本，讓影視劇成本回歸理性。
一、影視產品的特點
（一）主觀性強，判斷標準不統一
影視產品屬于文化消費品，與物質消費品不同，沒有檢測產品質量優劣的客觀標準，主要依據觀眾的情感體驗和主觀感受來評價。因此，很難用一套或若干個客觀的指標、公式來事先判斷一部作品的題材、劇本、拍攝技巧、角色表現是否符合觀眾的喜好、迎合市場的要求。如果影視企業在題材、質量控制等方面把握不好，不能很好地理解并滿足觀眾的觀看需求，影視產品就會面臨銷售不出去的風險。影視劇制作成本具體包括：前期劇本創作與改編服務費；拍攝期演職人員的勞務、場景、車輛、器材、服裝、化妝、道具、差旅、食宿等各項費用；后期剪輯、配音、特技等后期制作費。題材不同的劇成本構成側重點各有不同：情節劇側重劇情表現，演員片酬成本比重更高；科幻片側重特效制作，后期制作成本比重較高；古裝年代劇相對現代都市劇，服化道、置景成本等相對較高，每部影視劇都具有其獨特性，每部劇的成本不具有可比性，無法完全將已成功的項目成本作為其他項目制定成本的參照物。
（二）投資周期長，風險大
影視劇從劇本創作、前期籌備、中期拍攝、后期制作再到發行、播出，周期較長，一般要兩年甚至更長的時間。影視劇攝制生產過程中，存在多類風險：一是拍攝過程中的安全事故風險，包括演職人員的人身安全和大型道具、置景等設備器材損壞風險，一旦發生會引發經濟損失、阻礙拍攝進程，若造成演職人員受傷或遇難將使公司承擔巨額賠償；二是拍攝素材的丟失、毀損風險，此風險會造成商業機密泄露、重拍的風險，影響企業正常生產經營；三是影視劇制作內容監管政策風險，作為特殊的精神文化產品，其具有鮮明的意識形態屬性，我國對其實行較嚴格的內容審查制度。一部影視劇的生產包含了眾多復雜環節，凝聚了眾多參與者的心血，想要保證影視劇順利播出，需要每一個參與者都擦亮眼睛，為每一個環節上好“保險”，避免為各種風險買單，產生無法挽回的嚴重后果。
二、影視公司在成本管控中存在的問題
（一）預算制定不細化，成本結構不合理，預算執行不嚴謹
影視劇制作各環節是緊密相連的系統工程，若缺乏嚴謹的管控體系，項目團隊未深入研究劇本，無法做到各個環節與劇本貼合，未細化量化各項預算指標，僅根據制片人或團隊人員的經驗，在總的資金框架下隨意設定，會導致整個項目預算太粗化、可行性差、不可控。影視劇的制作成本預算由制作成本和勞務成本兩大塊組成。制作成本包括置景、化妝、服裝、道具等費用，這些費用的標準會隨著時間、地點的變化而變化，管控措施無法嚴格實施，預算形同虛設。勞務成本主要指演職人員的勞務報酬，這塊費用會由于主演定價不透明，結構占比很高不合理。演員市場的'強勢，使得制片方在演員片酬談判上經常處于被動劣勢，會造成在資金大盤已確定的情況下，制作費用被壓縮，帶來的直接后果就是影視劇制作不精良，成片畫面品質差，項目效益大打折扣。
（二）成本支出有虛耗，票據獲取不充分，稅收籌劃不到位
影視劇制作過程屬于短期投資高，專業性強、工序多的工作，這就需要劇組管理人員對人員、場景等現場工作有很高掌控力，若制作團隊不專業，不能合理、統籌安排場景、演員、物資、道具等，就會造成相關演職員人工成本虛耗、租賃場景閑置、采購道具派不上用場等各種虛耗浪費，另外劇組拍攝完畢若將采購的剩余物資回收留作后續重復使用，比如服裝，拍攝器材等，則需要發生專門存放費、人員保管養護費等，否則很難持續使用。在當前的制播環境下，經常出現劇本尚在修改，但因時間節點、平臺檔期等原因，需提前進入拍攝的劇，這種情況下拍攝前制定的預算，會在拍攝期間由于導演對藝術的要求以及劇本滯后原因，造成實際執行中預算變動很大。因劇本的滯后，相關場景不明確，整體拍攝計劃就不夠明確，置景人員無法統籌安排工作，會使得部分本可以重復使用的道具、場景利用率低，會產生重新購買道具、重復布置場景的浪費。影視劇拍攝中的白條現象較多，這是由影視產品的生產特性決定的，白條不可稅前抵扣，無形中也增加了企業稅收成本。近些年影視上市企業越來越多，劇組成本發票意識有所加強，但采購時要求開具發票需要額外增加稅點，同樣使得項目稅收成本加大。另外影視行業屬于人工成本占高的行業，人工成本支出往往無法獲取可抵扣增值稅專用發票，也會導致企業整體稅負增加。
（三）跟投方缺乏專業判斷力，成本跟蹤管控措施不到位
隨著行業的發展，大成本劇不斷涌現，聯合攝制因具有集合社會資金、分散投資風險、整合創作資源、集中市場優勢的優點，越來越成為影視劇拍攝的常見投資模式。在聯合攝制中，主投方全權負責制作、拍攝及監督事宜，跟投方只根據合同約定享有的攝制過程中重大事項知情權和建議權，并按照約定比例分享投資收益。對于一部億元以上投資的大制作，作為跟投方跟投成本少則兩三千萬，多則大幾千萬，卻無法直接監控拍攝進度，面臨制作過程中的控制風險。由于具體執行工作由主投方控制，若跟投方專業判斷不強、跟蹤管理不到位，一味地將項目管理權利交由主控方人員掌控，制作成本實際執行過程中無話語權，若最終成本超支，將直接影響到影視公司作為跟投方參與聯合攝制劇目的成功。
三、優化影視劇制作成本管理的對策
（一）合理制定預算，執行考核到位
一份可操作性強的制作成本預算是一部影視劇拍攝成本管控好的先決條件。好的項目預算，需要經過嚴格審核把關、充分研讀劇本、借鑒歷史經驗，多方論證、實地考察，幾經價格比較制定出來的。預算中每項支出預算均需有據可依，人數、天數、標準等，用同類型同規模的劇進行對比和差異分析，充分論證預算制定的合理性；根據預期主創陣容、拍攝品質，合理估計演員勞務，演員勞務費決定了整體預算的高低，根據最新政策要求，各影視劇投拍前公示信息必須進行“總投資額”和“演員片酬”公示，公示信息更加透明和豐富。在向上級部門報送成片審查時，必須報送影視劇實際執行的成本配置比例，包括總投資額、總片酬占總投資額比例，以及主演片酬占總片酬比例。嚴格執行全部演員總片酬不得超過制作總成本的40%，其中主要演員片酬不得超過總片酬70%的規定。可以看出國家正大力通過政府干預措施引導影視行業投拍資金往制作上靠攏，從而降低單部影視劇的投資總額，此外國家大力提倡“小正大”題材劇，不只注重演員名氣和流量，而以內容為王，綜合考量一部劇的整體質量，實現演員合理定價。影視行業的繁榮發展出現了越來越多為行業提供各類專項服務的公司，以租代買幾乎可以覆蓋影視制作全環節。在橫店、青島等比較成熟的影視城，租賃業務幾乎可實現一條龍服務。專業設備器材、服裝、道具租賃等應有盡有，租賃公司專業的管理方式，大大降低自購物品的損壞率、丟失率。而且根據租賃期長短，租賃物資達到一定額度可以享受更為優惠的折扣，以降低制作成本；另外，服裝、設備、道具的租賃，還能避免自購形式下剩余物資回收、后續保管成本的支出，減少成本浪費。預算定好了，嚴格執行最重要。為了強化劇組全體人員的成本管控意識，在項目開機前應由制片人組織召開劇組動員大會，制片人和劇組財務針對審核流程、票據要求、資金收支等提出明確的規定，用張貼制度，發放劇組財務管理小手冊等方式強化宣傳，將成本節約意識第一時間灌輸到劇組團隊所有人員腦中。開機初期階段尤其要嚴格執行，對沒按要求、不符合規定的費用、資金，堅決不予報銷、支付。頭開好了，后續管控則會順暢很多。劇組財務是預算管控的核心力量，嚴格執行審批制度、報銷標準，確保憑證附件合規、齊全，并定期向制片人及投資方提供預算執行對比分析報告，對可能出現的超支情況預警提示，協助制片人及時想出解決對策，即使因實際情況需要在總預算范圍內進行調整，也需按照預算調整制度有的放矢，合理調整，不能隨意調節。制片人要合理安排生產，控制拍攝進度，因地制宜地及時調整拍攝計劃，嚴格控制項目生產周期。另外可通過對制作團隊核心管理人員實行成本控制獎懲、考核機制來進行成本管控。比如對制片人、制片主任實行彈性薪酬，明確約定總的制片成本比預算有節約或有超支，以節約數或超支數為基準給出適當比例的節約獎勵或超支懲罰，以此調動項目團隊核心人員的成本管控積極性。
（二）強化合同管理，做好稅收籌劃
一部影視劇制作全程簽訂的合同達到數百份，大體分為版權合同，演職員服務合同，設備、場地、車輛租賃合同，后期制作服務合同幾大類，因合同量大，內容復雜，各影視公司務必在開機前就所有合同進行分類，形成各大類型的標版合同，只對需要特殊約定的個體合同區別對待，規范好合同審批流程，去繁留簡，按標版合同和審批流程有序進行，以提升工作效率，減少生產過程中不必要的法律糾紛和時間成本浪費。考慮到影視項目各項風險因素，要求合同簽訂中須強化風險意識，所有演職人員勞務合同、貴重道具租賃合同、設備租賃合同務必約定保險條款，且在每位簽約人員入組之前、設備物資租入使用之前，及時購買保險并生效，避免因安全事故、意外傷害、設備毀損等帶來的大額賠償風險，增加劇組不可預見生產成本。另外主創人員勞務合同必須明確規定演藝人員自覺遵守從業規范，包括遵守社會公德、堅守契約精神、尊重合作團隊與合作對象等十項義務性、責任性條款，以及十五項禁止性條款等。此外在預算范圍內簽訂各項合同時，需就發票、稅收、付款條款把好關，并進行有效稅收成本分析，盡可能在合理范圍內降低稅費。合同需明確發票類型、稅率、開票內容、付款條件、違約懲罰條款，資金支付方式上將公對公支付途徑作為首選，通過積極主動的措施，降低白條量、減少零散支出取不到合規發票的風險，增加增值稅專用發票的獲取率。在合規合法的前提下，合理籌劃，降低稅收。
（三）加強聯合攝制劇跟蹤管控力度，爭取主動管理權
作為跟投方的影視公司，必須加強跟投劇管控的力度和專業性，可在聯合制作協議里明確要求向劇組派遣專業財務人員以及現場執行制片人各一名，用這樣的方式從業務和財務兩個層面對預算執行進行實地監控。可要求參與合同洽談、簽訂以及合理的稅收籌劃工作，與主控方的財務及制片人一起負責預算執行情況監管，進行成本分析，定期向跟投公司匯報項目預算資金使用情況，及時掌握資金使用進度，確保跟投項目資金合理使用，成本支出透明。總之，為了全面提升影視劇制作成本管控水平，需從影視劇產品的特點出發，完善成本管控體系建設、與行業先進的管理水平相接軌，促進我國影視行業持續健康的發展。
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成本管理論文4
當前，高校食堂經營者面臨嚴峻的挑戰。 一方面，高校食堂要保證飯菜價格穩定；另一方面，由于國內外經濟因素影響，原材料、燃料、人工等要素價格不斷上漲，高校食堂成本管理水平整體落后。 以杭州下沙大學城的高校食堂為例，普遍狀況是：高校食堂員工的成本意識薄弱，專業水平普遍較低；成本控制手段落后，忽視了事前的預測和預算分析，以及事后的反饋與總結，采購與物流過程的內控和監督不完善，基礎核算工作薄弱，影響高校食堂的成本控制；考核主體不明，責權利考核脫鉤。 面對價格穩定和成本上漲的雙重壓力，實施預算管理、加強成本控制成為高校食堂破解這一難題的必然選擇， 是高校食堂維持正常經營和持續發展的根本途徑。 本文基于高校食堂成本管理現狀，提出了高校食堂加強預算管理與成本控制的對策與措施。
1建立和完善高校食堂的預算管理體系
預算管理是涉及企業方方面面的目標管理體系， 是整合企業物流、資金流、信息流和人力資源的必要經營機制。 預算管理是一項系統工程，需多部門、多環節、多層次共同完成，要求部門之間、上下級之間，團結協作、密切配合，建立責任中心。 預算管理要以人為本，責權利相統一，圍繞責任中心，建立管理組織、管理制度與方案、考核獎罰機制等相配套的管理體系，關注結果與監控過程相統一。 預算管理是內部控制的重要組成部分，健全的預算管理能促進內部財務控制的有效實施，內部財務控制的實施水平又在一定程度上影響預算管理水平，因此預算管理是企業內部財務控制有效實施的衡量標準和重要的管理手段。
在高校食堂的成本管理中，評價考核矛盾突出。 一些單位沒有實行成本責任中心管理，沒有形成一套以責任預算、責任核算和責任分析為主要內容的管理體系，沒有與食堂經濟責任制密切結合。 成本控制如果不能落實到具體的責任主體，考核也就無從談起。 預算管理體系的建立和完善，將有效地解決此類問題。
2樹立全員成本控制理念
（1）領導重視，全員參與。高校食堂管理者應向全體員工宣傳成本控制理念，如某高校食堂負責人在每年的工作計劃中都把成本控制作為重要的工作來部署， 各食堂負責人也通過每日例會、宣傳海報等進行成本管理的宣傳教育，培養全員成本控制意識。
（2）樹立全員成本控制理念，實施內部責任成本制度，多級分解。通過確定量化控制標準，多源頭逐級分解成本控制指標，落實到各部門、班組和個人，最終實現歸口分級管理，充分調動廣大職工參與成本控制的積極性、創造性。 每月責任成本考核做到公正公開，使每個責任成本管理單位都能重視成本控制工作，每個員工都關心成本。
3做好成本預算管理的基礎工作，夯實成本控制基礎
部分高校食堂成本管理基礎工作薄弱，給成本控制帶來極大困難。例如：入庫材料資原始記錄較詳盡，而驗收、盤點、領退料各個環節的嚴密性和準確性不夠。由于基礎數據不完整并缺乏真實可靠性，不僅導致用料上的隨意性和浪費現象的產生，更重要的是嚴重制約了成本計劃、成本決策的制定。基于此，高校食堂應從以下幾個方面做好成本預算管理的基礎工作， 夯實成本控制基礎。
（1）建立健全成本管理的各項制度 ，如材料采購 、入庫驗收 、出庫領用、物品盤點、監控考核等制度，對管理者和員工的行為起指導和約束的作用。 在各項成本預算管理制度中，建立和完善高校食堂原材料采購管理的內控和監督制度是至關重要的。 首先，要完善食堂原材料采購部門的內部管理制度，編制規范的工作流程，明確崗位分工，確定崗位職責，把每個環節落實到人，責任明確到人。 其次，加強信息化建設，建立和完善采購信息系統，將采購信息系統與財務系統對接，不僅提高了采購部門的工作效率和質量，也給財務部門的成本核算帶來了便捷。再次，實施采購部門的績效考核制度，采用量化指標和日常工作表現相結合的方式進行考核，將考核與員工績效薪酬掛鉤。通過績效考核制度，可以增強員工的責任心，以積極負責的態度來對待工作，減少日常工作的差錯率，保證了材料核算原始數據的準確性。最后，建立合理有效的'采購監督體系， 防止利用關系交易或賄賂手段獲取供貨資格，影響食堂原材料的采購價格和質量。
（2）加強成本信息化管理，做好成本的原始記錄。高校食堂消耗的原材料品種多、數量大，成本核算員需要借助倉庫管理系統或物流管理系統等軟件，準確、及時核算成本費用，為成本預算管理提供依據。
（3）食堂工作的規范化、模塊化和標準化。①食堂工作的規范化。 擬訂食堂管理各項工作的流程和運行方式，保證食堂管理工作有條不紊，以此提高食堂管理的效率、效益和服務質量，制訂操作程序時要兼顧縱向。 ②服務模塊化、標準化。 通過工作結構分解，實現服務工作模塊化、具體化，所有的工作人員用模塊標準定責，按照崗位確定工作標準，并按標準辦事；同時，開展優秀大鍋菜廚師評選活動，鼓勵學校食堂大鍋菜廚師樹立創新意識、質量意識，不斷提高大鍋菜烹飪技術水平。
4以財務預算強化高校食堂成本管理的事前控制
財務預算是高校食堂經營活動的起點與依據， 在上年年末，高校食堂應根據本單位的經營目標，結合本年度業務計劃和費用計劃編制下一年度財務預算表，主要包括收入、成本及各項費用，以及資產購置等內容。財務預算指標編制中，利用標桿法、彈性預算法等編制方法，對不合理的數據進行調整，制定科學準確的預算金額。同時，根據財務預算及集團的經濟目標責任書，管理層與部門、食堂負責人簽訂具體的經濟目標責任書、財務預算和經濟目標責任書作為財務控制的手段。 量化本年度經濟目標，有利于各部門加強內部控制，尤其是成本費用控制。
5強化預算現場控制，加強重要環節的過程管理
在預算管理中，應關注結果與監控過程相統一。 采購、加工、用工是食堂成本控制的重要環節，這3個方面的預算現場控制，體現了預算結果與監控過程相統一。
5.1 采購環節的成本控制
高校食堂原材料品種繁多、數量巨大，加上對鮮活度、品質、保質期要求苛刻，采購難度較大；同時，由于采購機制不健全，采購方式創新不足，采購部門缺乏計劃，致使采購成本不斷提高，這直接導致原料成本在高校食堂餐飲成本中的比重越來越大。 為此，應將采購作為高校食堂經營管理中的首要環節，也是成本控制的關鍵環節，高校食堂可通過以下措施有效控制采購成本。
（1）抓好食堂原材料的全過程管理 ，從 采購 、入庫驗收 、倉庫管理到加工銷售，都應加強成本控制。第一，采購之前做好市場調查工作，嚴格執行供應商準入制度，必要時對供應商進行實地考察，綜合供應商資質和業績等因素來進行審查和選擇；同時引進競爭和約束機制，促進優勝劣汰杜絕關系交易；遵循保障性和效益性原則，科學地編制采購計劃，既能保證滿足日常需要，還要留有一定的余地，以應對就餐人員的變動。第二，建立和完善食堂主要原材料采購的公開招標制度，招標過程必須公開透明，在專門的監控部門監督下進行。 第三，食堂原材料要實行嚴格的驗收入庫制度，對庫存材料采用 ABC 分類管理模式，確定各類原材料的合理庫存，做到對缺貨和超庫存嚴格控制，既要避免缺貨影響正常供應又要避免超庫存占用資金，堅持先進先出，防止過期變質，做好食品安全工作。
（2）充分利用高校后勤聯配中心平臺及 “農 校對接 ”方式 ，采購質優價廉原材料。 聯配中心采購是指各高校后勤聯合起來，利用數量上的優勢對采購價格取得主動權進行采購并配送到各高校的一種方式。在此采購模式下，需方的市場需求量擴大，按照商品流通的一般規律，隨著總量的增大，單位商品的采購成本必然下降，單位商品附加的服務成本也會隨之下降，從而使商品的價格降低。 “農校對接”即農產品與高校食堂直接對接，高校食堂需要什么，農民就生產什么。在“農校對接”過程中，省掉了農產品采購的許多流通環節，降低了交易成本；同時，農產品的質量和安全性也更有保障。
5.2 生產環節的成本控制
規范高校食堂原材料的加工流程，創新加工模式，加強對加工環節的監督，爭取最大限度地利用原材料。
（1）規范 加工流程 ，加強日常監督 ，強化技能培訓 ，提升勞動效率。食堂管理部門應制定和規范適合本校食堂的切實可行的食品加工流程，包括清洗、加工、烹飪、出售等環節，細化每個工序，建立質量合格標準。加強對加工環節的監督，強化員工日常培訓，定期開展技能比賽，把標準化的加工流程落到實處，提高技術水平，少出廢品；根據科學的銷售預測，制訂合理的生產計劃，減少剩余飯菜，并將員工的操作規范程度與考核掛鉤。
（2）創新加工模式，加強部門合作，實現有效利用。 通過創新加工模式提升配菜合理程度、提高原材料出料率。 對于采購時整體部位價格一致的部分原材料，經過加工分解后，各部分的價值就不同了，可加工成不同的菜品，實現不同利潤率，使分解后利潤總和超過原有價值。例如，提供高檔小炒的餐廳，可以將炒菜用剩的下腳料，轉給大眾食堂作為原材料再利用。 也可以根據高校的實際情況，對食品加工環節實行車間流水線操作模式。比如，水餃需求量較大的學校，可以成立水餃車間，負責除水餃烹飪之外的所有加工環節及配送工作， 車間的工作人員分成洗菜、 切菜、配菜、和面皮、包餃子等幾個崗位，根據每天的預訂量制作水餃并配送至各食堂；如遇特殊情況實際制作量大于需求量的，還可提前張貼通知，將剩余生水餃供應給師生自己烹飪。
（3）狠抓節能降耗，打造低碳食堂。①節能降耗，從我做起。首先培養員工的節能意識， 并將節能降耗與員工績效考核掛鉤，形成節能降耗全員參與的局面；其次做好食堂節能降耗的宣傳教育工作，使廣大師生了解食堂節能降耗的理念和實施細則，使師生意識到節能降耗并非口號，而是“從我做起，匹夫有責”。 ②改造供能模式，尋找低碳高效能源。 充分利用太陽能、風能等能源，減少對電能及燃氣的利用；合理利用各種節能燈源，提高燈源的發光率；制訂分時段分地區節能方案，節約單元能耗和總能耗，降低單位生產成本。 ③科技節能，事半功倍。 有條件的食堂可以適度引進先進的生產設備，通過設備更新，降低水電氣消耗，同時節約勞動力成本。 如全自動的米飯生產線可以節約 2/3 的勞動力成本，全自動的洗碗機可以節約 2/3 的水能耗成本。
5.3 用工環節的成本控制
用工費用的連年上漲，給食堂部門帶來的壓力不斷增大。
（1） 食堂管理部門應聯合人力資源部 ， 根據員工的年齡結構、知識結構、文化結構，科學做好食堂員工的定崗定編工作，做到按需設崗，因崗設人，同時徹底消除食堂部門中職能相互重疊的現象，減少人員編制。
（2）加強對員工的技 能培訓 ，利用定期開展的技能比賽 ，提高操作熟練程度，提高勞動質量和效率，降低單位勞動力成本。
（3）高校后勤應完善員工的薪酬和職務晉升體系 ，給具有管理經驗、高技能的優秀員工提供施展才華的平臺和空間。 一方面能夠有效維護食堂員工隊伍的相對穩定， 另一方面能夠及時為食堂補充新鮮血液。 高校食堂可以有效利用勞務派遣和勞務外包，降低食堂的用工風險和成本。
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成本管理論文5
我國經濟實力逐年增強，在石油化工領域已經達到發達國家水平，目前市場上的石油化工企業為了提高自身的競爭能力，已經開始著手研究采購管理系統的研究，因為該系統直接關系到石油化工項目的成本控制，然后企業才能夠從采購管理這一點出發，逐步實現企業的成本受控，保證石油化工項目保質保量的完成，對投資和回報做出合理的依據，最大限度的降低了資金的浪費，以及某中間環節的資金流向不明。
1石油化工行業采購管理的特點
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內容，通過一些制定計劃、組織采購、協調采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
2影響采購成本的主要因素
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的`問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現象，這些問題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。
3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施
通過對采購管理的進一步約束來實現石油化工項目的成本控制，基本上能夠實現成本控制的目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據合約需求提供質量合格的，在規定時間內運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質量以及工程造價。
3.2對采購進行合理的預算
因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。
3.3對石油化工項目中供應商進行分類
一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產品質量較高，可以認證為免檢產品，三級供應商的產品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質量管控，一旦其產品質量出現問題，將取消其供應資格。二級供應商產品質量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質量監察。評估結果定時公布。
4結語
我國在目前經濟發展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經濟影響到的國際影響力，國家經濟是否處于世界前列和國家石油經濟有直接關系。因此在石油經濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
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成本管理論文6
［摘要］坪北油田屬于典型的低滲、低壓、低產的“三低”油田，油井本身無自然產量，均需壓裂改造投產，且單井產量低，開發難度大。近三年來，成本剛性上漲的因素增多，成本控制壓力逐年加大，急需采取有效的措施，對成本進行管控，實現坪北油田的效益開發。因此，針對低油價下的全員成本目標管理進行探討，對實現油田的穩產增效意義重大。
［關鍵詞］坪北油田；降本增效；成本管理
坪北經理部是一個油氣生產單位，現年產原油１７萬噸。在經歷連續１４年的穩產后，自然遞減和含水上升速度逐年加快，并且國際油價持續低位徘徊。面臨這一嚴峻挑戰，坪北經理部牢固樹立“原油價格不可控，一切成本皆可控”的理念，持續深化全員成本目標管理，在精細化管理和成本管控方面取得了較好的效果。
１倡導節約型成本管理，實行降本增效可控化
１）實行全員成本核算管理。
一是落實全員成本控制責任。建立健全經理部、采油管理區、班組平臺三級責任控制體系，把成本費用全部分解至責任單位，明確各崗位、各環節的任務指標和管理責任，使各層級成本完整、責權對等。
二是明晰全員成本管理考核。通過一系列成本核算、考核及季度檢查，及時兌現，保障全員成本管理工作有效執行。
三是細化全員成本控制管理層級。對基礎管理單元采油平臺的生產材料、水電損耗、油井作業以及日常維護等成本支出，實行成本控制貨幣化模擬管理，按季度對貨幣化成本的節超額進行考核兌現。
經理部層面重點抓好“三項管控”：
一是抓重點成本管控。把材料費、動力費和油井維護費用、修理費等可控成本，縱向分解到各基層站隊，橫向分解到各專業項目組，以經濟責任制形式下達，實行嚴考核、硬兌現；
二是抓非生產性費用管控。對業務招待費、差旅費、車輛使用費等費用按適當的比例壓縮，指標內限額使用，對預算外或大額支出須經黨政聯席會集體討論決策；
三是抓日常工作管控。嚴控接待規模和標準，嚴格執行差旅費報銷制度，控制會議規模和支出，辦公費實行定期申報，物資配送站集中采購發放，控制變動費用和非生產性支出。同時，鼓勵各基層單位修舊利廢，開展生產自救，組織開展義務勞動，修建攔水壩和護坡，將全員成本管理落到實處。
２）總結推廣成本管理辦法。坪北油田采油平臺是坪北油田生產管理最基本的單元。為最大限度激活這個最小細胞，坪北經理部在不斷推進“平臺小經理量化考核”工作的同時，持續創新推廣采油平臺成本管理的成功辦法。
一是實行平臺管理“三三工作法”，就是清楚知道平臺管理現狀、油井生產情況、崗位職責明細，努力打造現場管理干凈整潔規范化、井筒管理一絲不茍精細化、平臺建設綠化美化庭院化，要學會在成本、產量和效益上精打細算。教育引導職工明確責任，精打細算，實現平臺效益最大化。
二是明確成本管理目標。采油管理區每年年初將材料、修理費、作業維護費等可控成本依據平臺的實際情況分解到各采油平臺，與每個平臺小經理簽訂責任書，明確平臺產量、成本效益、現場管理等目標。
三是鼓勵全員技術革新降本。經理部在采油平臺推廣應用自行研制的國家新型實用專利《自循環加熱爐水封式冷凝管裝置》，可節約用水１２００方／年，節約套管氣用量２．３萬方／年。平臺職工通過冬季堅持每天將輕質油回灌套管，年降低清防蠟劑用量４０％。近幾年，在油井、注水量和用電設備“三增加”的情況下，各項可控成本得到較好控制。
３）開展全員成本管理建議活動。坪北經理部全員成本控制管理精細到每一道工藝流程、每一個生產環節，落實到每一個管理單位、每一個平臺崗位，讓所有員工都積極參與并獻計獻策。通過廣泛開展金點子、合理化建議征集活動，實施“十萬換一萬”獎勵政策，充分體現全員成本目標管理，有效激發了廣大員工的'積極性、創造性，實現了企業與個人的互助雙贏。比如：借助修井機反復快速大幅度活動管柱，消除泵筒內氣體及堵塞物，節約作業成本；針對“小排距、小井距”的井網，采用“小砂量、小排量、小前置流量”壓裂工藝，實現增產增效；利用油井伴生氣加熱鍋爐、取暖、發電，從而降低煤炭消耗量和電費等，實現天然氣綜合利用。
２推行實用型工程管理，實行運行成本最低化
１）加強地面工程建設控制。一是突出項目前期論證。凡是投資項目，經理部組織技術、安全、環保、經營等職能部門深入現場調研，經反復論證后實施。二是突出優化實施方案。根據產建區井位的整體部署，結合地面條件，按照少花錢、多打井的原則，優化地面井位，節約鉆井進尺。采用叢式井鉆井技術，就近挖掘或整合現有平臺資源，極大減少了因新推平臺、鋪路搭橋、井隊搬遷、物資配送以及連續鉆探帶來的成本支出。三是突出項目監控協調。對重點項目實施跟蹤管理，協調解決存在的問題。一方面，狠抓質量監控。在鉆井、試油過程中實行２４小時駐井監督，根據地面、地下情況，優化施工工序，確保施工質量。另一方面，狠抓組織協調。在鉆前、投產過程中組織人員現場確定施工方案，統一協調指揮，避免重復建設，確保產建地面配套一步到位。
２）加強井下作業控制。一是強化作業用料管理，嚴格控制下井用料。二是發揮一體化運行小組的管理優勢，大力優化工藝措施和方案設計，壓減無效低效工作量。三是加強工程質量管理控制及效果分析。每月組織召開作業質量分析會，對當月作業完工井進行質量驗收分析。四是強化項目管理考核，從“方案優化、主材管理、質量監控”等環節，將各項指標細化分解，制定切實的管理辦法及考核細則，并嚴格按照考核規定落實兌現。五是挖掘內部作業潛力，深入開展節點優化運行提速，加大自營作業工作量，從嚴控制外委作業工作量。
３）加強自主維修成本控制。一是嚴格執行內控制度，抓好招投標、合同簽訂、審計和結算付款等關鍵環節。嚴格控制非生產性修理費用。二是加大自營維修工作力度，積極開展抽油機維修安裝、管線補換、管網改造、低壓線路保養及車輛、泵類、設備保養等自營維修工作。三是通過加強修理費結算流程的運行監控工作，發揮審計、財務監控等部門聯動優勢，規范修理費結算渠道及結算進程，確保修理費賬務核算的及時、準確。
３實施規范化控制管理，實行投資成本最優化
１）嚴格全面預算管控。按照“全員、全面、全過程”的預算思路和效益優先的原則，結合生產經營實際，下達業務預算指標，指導成本預算的編制、控制和分析。通過編制年度、月度預算，分解責任成本，開展月度、季度、半年經濟活動分析和專題分析，實施預算預警，嚴格指標考核，保障了成本費用的有效受控。
２）嚴格財務制度管控。按照總部“嚴肅財經紀律，加強財務管理”的總體要求，堅持用制度管人，按程序辦事。一方面，健全完善制度。根據內控制度的權責調整和生產經營的需要，多次修訂了《坪北經理部財務管理業務規范》，對會計憑證、賬簿和報表管理等基礎工作進行規范，明確成本費用和各專項費用的開支范圍及內控審批權限；另一方面，抓好制度落實。嚴格“一支筆”審批制度，大額度資金支出必須經黨政聯席會討論決定，禁止私設“小金庫”、白條抵庫、濫發補貼等違反財經紀律的行為。在此基礎上，定期組織開展財務自查自糾和內部審計監察，確保制度執行有力、監管到位。
３）嚴格重點成本管控。針對近幾年電費、作業費、材料成本等重點費用控制難，坪北水患危害不可預見的實際，經理部把這些難點作為成本控制的重點，先后成立了燃動力、電力、材料、水患治理等８個項目組，各項目組結合實際，瞄準控制目標，千方百計控制成本。
綜上所述，企業的成本管理是一個系統的管理工程，涉及產供銷各崗位、生產經營各環節，同時也是企業增效的重要來源。只有全員參與，全過程管控，采取科學、行之有效的管理辦法，成本管理工作才能為企業帶來可觀的效益。
［參考文獻］
［１］劉雄斌．試論井下作業全員成本目標管理體系的構建［Ｊ］．江漢石油職工大學學報，２０１３，２６（６）：１００－１０３．
成本管理論文7
摘 要：隨著醫院改革的深化和醫療市場競爭的日益激烈，醫院面臨日趨嚴峻的挑戰。引進成本核算，加強成本管理與控制，真正實現走“優質、高效、低耗、可持續發展”之路是醫院加強自身約束，提高效益的一個行之有效的方法，筆者借此對醫院成本核算進行詳細的探討，以供參考。
關鍵詞：醫院；成本核算；管理
目前，全國許醫院紛紛開展成本核算工作，但由于醫療行業的特殊性和成本核算管理的初始性，使成本核算缺乏科學性、系統性，影響醫院經濟長期穩定的發展。因此，在當前日趨激烈的醫療競爭環境中，建立一新型的成本核算及成本控制機制已是勢在必行。只有通過科學的成本核算等經濟管理手段來降低成本，提高經濟效益，提供質優價廉的服務，才能提高生存能力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。目前，我院也正準備實行成本核算，筆者借此對醫院成本核算談幾點自己的認識和建議。
一、認識成本核算、成本控制的重要性
1、醫院的性質要求醫院實行成本核算
醫院是一個以為社會提供醫療產品的社會公益性服務機構，其服務目的是為社會產出健康，其服務對象是屬于哲學范疇的具有鮮明社會屬性與經濟屬性的人類個體。隨著醫療市場競爭的日趨激烈，醫院的生存與發展面臨著嚴峻的挑戰，為了保持醫院長期穩定、持續發展，醫院應確立“以患者為中心的服務模式”，“以成本核算為核心的經營管理方式”，“以內涵建設為重點的發展思路”，較好地處理經濟與人、經濟與物、經濟與業務技術、經濟與醫德醫風的關系。醫院實行成本核算，加強成本控制和管理，可以充分調動廣大職工的積極性，增強廣大職工的經營意識、競爭意識、費用意識，有效地利用人力、物力、財力，以最小的勞動消耗獲得最大的'經濟效益，促進專業技術水平、醫療質量、工作效益的提高。
2、醫院實行成本核算的前提
醫院的成本核算應在堅持社會效益第一的前提下，增收節支，講求經濟效益。眾所周知，醫療服務的價值是通過特殊的手段、特殊的方式向社會提供的，它在生產過程中的各種耗費，都是受市場經濟規律的制約，例如：醫療設備的購置、各種物資材料的采購等，醫院的成本核算不僅要融入一般市場活動中，還必須參與醫療服務這個特殊市場的競爭。加強醫療成本核算，降低運營成本，減輕患者負擔，可以提高醫院競爭力，逐步實現“優質、高效、低耗、可持續發展”的目標，提高患者就醫的滿意度，建立起良好的醫療信譽，實現經營成本的最優化管理。
二、組建成本核算領導小組
在醫院成本核算工作中，需要建立統—的成本核算領導小組。可以由以財務科為主的幾名成本核算員負責實施具體的成本核算工作，各職能部門、科室及管理部門要配合、協調，為成本核算工作及時、準確地提供據資料，各科室也要設立1名兼職核算員，協助科主任對本科室的收入、支出及醫護人員的工作量等及時進行統計、收集整理，使成本核算工作更加規范化，制度化。各醫院可以根據自身的特點，設立適合于本院實際的成本核算領導小組，以實現成本管理工作的規范、高效、統一。同時，也使醫院的管理提升到更高的檔次。
三、做好基礎工作，確保成本核算工作順利開展
一是在提高職工認識的基礎上，建立一支思想品德好、專業技術高的成本核算專職隊伍，也是搞好醫院成本核算工作的前提和基礎。結合醫院的實際情況選拔成本核算專職人員，開展了“補缺、更新、擴展知識”為主題的培訓，采取在職學習、外出培訓、進修參觀、邀請專家學者上課等辦法，對高職人員重點擴充其經濟管理的最新理論、進展和最新技術，提高應用和指導能力及管理水平;對中職人員實施補缺、更新知識、加強專業理論學習，提高獨當一面解決問題的能力。二是在實行成本核算前要摸清醫院的家底。通過資產清查，核實各科室資產數額，包括儀器設備、房屋等固定資產數額，低值易耗品價值、水、電、氣的用量等等，進行制表、建賬，并統一核算口徑，數據采源也統一口徑，避免數出多門。三是對醫院內部服務進行量化，如消毒，洗滌、維修等后勤服務和保障部門，能推向社會的，就推向社會，不能推向社會的，或者計工時，或者計內部服務價格，或者計工作量等，做到量化管理。四是核定各科室人員編制和工資，即定崗定編。合理制定科室收入與成本指標。在此基礎上健全成 本核算的原始記錄，如健全實物資產的計量、計價、驗收、領退、轉移、報廢制度:規定水電氣等計量設備的配備必須符合成本核算的要求;建立合理的成本核算原始憑證傳遞流程;完善成本管理制度和定額管理制度等等。
四、正確劃分醫院成本核算級次
醫院成本核算可以劃分為多個級次，如院級核算、科級核算、醫療項目核算、單病種核算等等，毫無疑問，成本核算級次劃分的越細，核算出來的成本越準確，越有利于成本控制，越有利于成本和利潤的考核。但劃分的越細付出的核算成本也越大，難以取得管理與成本的最佳效益。因此，應分清主次，核算級次在初級階段不宜劃分的過細，應在劃分級次的過程中，從長計議，制定切實可行的級次核算方法。各醫院可根據自身情況，先實行院、科兩級的全成本核算，在取得了成功經驗，條件成熟后再實行醫療項目核算、單病種核算等。
五、合理確定成本核算項目和內容
醫院成本核算應遵循《醫院會計制度》、《醫院財務制度》的要求，根據各科室的工作性質、業務收入和成本支出之間的對比關系、設備使用情況等來合理地確定成本核算項目和內容，并按計算機程序要求建立數據分類標準、編碼和操作規程。科室收入分為直接收入、間接收入，直接收入是科室直接為病人服務所收取的費用，如掛號費、診查費、床位費、治療費等等，可以全額計入科室的收入;間接收入是醫技科室為臨床科室病人提供的檢查等按一定比例分成取得的收入。間接收入的提成比例人為因素較大，難免存在不合理性。科室的成本也分為直接成本和間接成本，直接成本是各科室直接耗用的，能夠直接計量的各項固定支出和變動支出，如工資費、儀器設備折舊費、房屋折舊費、水電費、材料費、旅差費等等，而間接成本是從行政管理部門和后勤部門按比例分攤的管理費用等。間接成本的分攤比較困難，醫院要按一定標準制定科學、合理的分攤標準，如有的醫院按科室人數分攤，分攤比例=管理費用總額/全院總人數-管理部門人數，分攤額=分攤比例×該科室人數。同時，醫院要統一全成本核算公式。
六、成立計算機網絡系統，實現數據傳輸自動化
為保證醫院成本核算運行的準確、高效，必須借助計算機網絡化的管理。將成本分攤、收入分成、成本計算、成本分析和成本過程控制等按照成本管理方案和要求交給計算機完成，有效地實施成本控制。實現成本核算數據的收集、傳輸和匯總及時、準確可靠，提高醫療成本核算的效率，為成本核算順利實施提供保障。
七、建立科室成本核算報表
比如有的醫院建立了以下成本核算報表:一是采購及供應部門報表，包括衛生材料消耗表、其他材料消耗表、低值易耗品消耗表、氧氣消耗表、藥品消耗表等。二是后勤部門報表，包括維修費報表、水電費消耗表、電話費用表等。 三是供應室報表，包括一次性用品消耗表、消毒費用表等。 四是住院及門診收入明細表。五是醫務科報表，包括科室業務工作量和質量統計表。各科室成本核算報表由計算機從數據庫中根據科室發生的每筆經濟活動事項自動生成，并自動傳輸到醫院成本核算中心，從而計算出各科室成本與效益。
八、成本分析，控制和管理
醫院成本核算是經營管理的一種手段，通過成本分析、控制進行有效的管理，來提高醫院的整體效益才是最終目的。成本管理軟件可以從業務收入、業務工作量、成本費用等不同角度、不同層次、不同時間段，分門別類自動生成全院、科室，業務收入、成要、效益分析數據和動態分析圖。為院領導經營管理，決策提供全面、準確、快捷的數據。
九、結語
綜上所述，要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，改變僅重視實際成本和診療成本的片面性，從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、后勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與，做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理。同時逐步提高醫療服務水平，才能在未來競爭中領先。
成本管理論文8
隨著社會經濟的發展，如何在保證質量的情況下減少成本增大效益應該是每個企業所要考慮的首要問題。如果物資成本失控，那必將導致工程項目的失控。物資水平具有可變性，管理水平的高低決定了成本費用的高低。所以我們有必要對物資成本進行管理控制制定科學有效的物資成本管理計劃，使得企業能夠獲得更多的效益。
1 施工企業在物資成本管理控制上存在的問題
對成本管理產生誤區工程成本控制是全體參建成員的事情，各部門是統一的、相互協調、相互配合的關系。但現實中往往存在工程技術人員只注重工程的技術問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果相互不配合，不協調，造成各部門之間相互扯皮，既影響了施工進度也影響了施工隊伍的效益，給項目的正常施工造成影響。其次就是重供輕管思想普遍，現在企業項目中依舊存在重供給、輕管理的現象，尤其在趕工期時表現明顯。為了能在規定時間內或者為了一些目的搶工期而不惜一切代價，還有工人先干活后結賬也使得在最后結算時處于劣勢。協作隊伍在施工時存在亂領用材料，現場技術員監管不到位，項目員工成本控制管理的意識也不清晰，在工作過程中做不到精打細算，然后導致成本增加，產生一些不必要的損失。成本管理的意識不能深入人心使得控制工作難以進行。
1.1 采購能力不足
在物資采購時，項目員工不能預測市場波動，以最優的價格完成采購目標；還有就是不能合理的購進與工程需用量相接近的物資數量。并且多數的采購人員是管理出身，在與供應商的談判過程中會吃虧而處于被動地位。最重要的問題時一些采購領導為了一己私利而虛報預算，中飽私囊。不僅如此有些人還提供劣質材料使得項目產生無法挽回的后果。
1.2 目標管理責任不明確
雖然一些施工企業都會采用項目部管理的經營模式，但是往往都沒有制定出切實可行的目標。即使制定了目標也會因為管理不規范，目標不明確，而沒有發揮出成本控制管理的作用。第五是員工素質，技術能力參差不齊。一方面是項目施工過程中由于人員對圖紙審圖不清，能力不足，責任心不強等個人問題導致了失誤，返工等問題，使得施工成本提高。另一方面物資管理人員的專業能力都或有欠缺。老的物資管理人員還是遵循著老一套的管理策略，跟不上現代化進步的腳步。對物資管理的概念也有著很大的誤解，不了解物資的成本構成以及難以預測市場的波動變化。而新一代的'管理人員雖然理論知識掌握的很透徹，但是他們缺乏實際的管理經驗，對一些突發情況不知道如何從容應對，難以掌握物資管理的變化性的特點。只能按照書本知識處理問題，會造成延誤工期，增加成本。
1.3 項目與項目間各自為政
項目物資管理人員只關心自己所負責項目成本，不能站在整個企業的角度去看待物資成本管理的重要性，加之企業物資管理部門缺乏有效的管理手段及公開的資源交流平臺，從而造成工期延誤、投入增加，資源無法有效利用甚至資源浪費。一方面導致目前存在很多項目對周轉材料盲目的重復投入，另一方面等各個項目工程陸續完工后，工地上周轉材料堆積如山。有些項目對這些本來可以再利用的周轉材料缺乏有效管理造成被盜或者丟失，或因為沒有地點存放沒有專人看管，而直接采取就地（按廢品價格）處理，直接造成成本增加及企業資產的流失。
2 企業物資采購成本管理與控制
2.1 確立物資市場采購目標
首先，必須確立所采購的物資品種、質量必須合格并且嚴格保證及時到貨。通常，采購物資的不合格、質量不過關或者供應不及時都會導致企業生產中斷，使得企業生產成本大大增加，影響整個產業鏈的進行，更為嚴重的是還將大大影響企業的信譽。因此保證物資的順利采購是企業物資采購成本管理與控制的首要目標。其次，采購價格往往受多種因素的影響，比如產品是否處于熱季，產品是否緊缺等因素。物資采購價格低則企業相應獲得利潤則高。最后企業應努力減少產品中間流通環節，減少產品中間流通環節可以大大降低企業采購成本。所采購的物資在企業內部還要進行裝運、卸載等流通環節，這些環節都會造成相關費用的產生，因此，降低中間流通環節可以大大降低物資采購費用。
2.2 做好物資采購的決策工作
產品的設計決定了物資采購的決策，而技術部門對物資采購的價格因素了解不夠深入，因此物資采購決策人員應與采購人員事先溝通，達成一致協議，共同對采購物品的種類數量以及是否采用代用品做出決定。在決定好采購物資的種類工作后，應選擇價格低廉，質量又合格的產品，這樣可以降低企業采購成本提高企業生產利潤。但是對于那些質量不過關即使價格再低也應堅決拒絕，質量是第一考慮要素。
2.3 認真做好庫存管理工作
企業應充分考慮實際需求，指定嚴密的采購計劃，既能滿足生產需求又不會造成庫存積壓，科學的采購物資數量，根據自身實際需求以及未來的訂單需求采購相關數量的產品。積極推行預算管理、科學采購方案，再加上考核部門的嚴格審批，一定可以確保采購物資的準確性，避免重復采購造成浪費。
2.4 提高項目員工技術管理水平
通過舉辦培訓班、施工技術交流觀摩等提高技術人員管理水平，以經典案例、優質工程來提高技術人員管理責任心。通過技術人員不斷優化施工方案、措施、計劃來降低經營成本，實現成本控制指標，持續提高建設項目盈利空間。特別是對加強采購人員的技術知識培訓，必要時還可以讓采購員到生產線上工作段時間，加強采購員與技術和生產部門的聯系。
2.5 建立責任成本管理體制
強調“責任”和“成本”的有效結合，層層簽訂目標責任書，以約束責任主體的成本管理行為，同時要對目標執行情況進行考核驗收，明確責任劃分。充實企業合同管理人員，打造一支敬業專業、嚴謹務實的高素質的合同管理員隊伍，加強企業合同管理的管理職能，還要加強現代管理技術和信息技術能力的培訓，全力培育企業法治文化，強化合同的履行監管，堵塞管理漏洞。考核評價時依據責任書執行情況，兌現經濟利益獎懲，并要及時總結經驗教訓，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。
結語
企業物資采購成本管理與控制的問題關鍵是要提高相關人員的素質、業務水平，其次是相關要制定切實可行的采購計劃，并督促相關采購人員嚴格按照規章辦事。總的來說，企業物資采購問題設計甚廣，只有從根本上提高相關人員的責任意識，提高相關人員的基本素質才能從源頭上減少企業物資采購成本。
參考文獻
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成本管理論文9
1.前言
對于現代建筑工程項目而言，能否對經濟成本進行有效的管理是節約經濟成本提高企業效益的關鍵因素。對建筑工程經濟成本管理應用的好壞直接關系到工程項目的日常經營與經濟效益的良性發展，甚至還直接影響到了企業的生存與發展。在當今的市場環境下，建筑行業正處于蓬勃向上發展的黃金期，然而與之相匹配的經濟成本管理方法卻依舊相對落后。對于我國當前的建筑工程而言，絕大多數的建筑工程要以犧牲工程質量和成本為代價來換取工程進度的超前。這樣行動的結果就是我國的建筑行業的成本不低，質量也不高。因此，要想全方位地對建筑工程經濟進行分析，就必須從技術經濟的角度出發，圍繞建筑工程的各個環節，進行經濟方式的分析和評價。如此，建筑工程經濟成本管理的目的就在于投入最少的勞動獲得對大的效益降低建筑工程的成本，提高建筑企業的效益與競爭力。
2.在建筑工程經濟成本控制中需要把握的幾點原則
2.1 對成本的全面控制原則
所謂的全面控制原則是指在建筑工程經濟成本管理中針對建筑工程的各個施工環節和施工人員的責任進行全面的綜合的控制管理。一方面，對建筑工程的各個施工環節的成本控制包括了原料成本控制、施工成本控制以及人力成本控制。而要真正地實現對各個施工環節的成本控制還需要對其中每一個環節的細分環節進行再控制。另一方面，任何進行成本管理的措施都需要具體的人員來實現，因此對成本的全面控制還要將建筑工程中的參與的每個人納入其控制的范圍之內。在一個建筑工程中，一線的施工人員如果不能被納入到成本控制的范圍之內，將會導致人人對資源浪費等問題的視而不見，使得一切的成本管理措施流于形式。
2.2 權利與責任一致原則
對于建筑工程經濟成本管理，每一個參與到建筑工程施工當中的人均承擔了控制經濟成本的義務，與此同時，他們也享有對建筑工程成本的監督管理的權利。這主要表現在一個部門（班組）在施工過程中只有做到了時刻履行對經濟成本的控制的責任才能使得本部門（班組）在經濟成本的績效考評中獲得佳績，而另一方面部門（班組）同時還需要對本部門（班組）內部經濟成本控制進行監督，及時糾正出現的問題。在建筑工程經濟成本管理中，只有有機地將權利、責任、利益結合在一起，建筑企業才能充分調動企業員工合力共抓成本控制的積極性。
2.3 精確的目標管理原則
與其他項目管理類似，在建筑工程經濟成本管理中，建筑企業同樣也可以使用目標管理的方式進行對工程成本的有效控制。能夠進行目標管理的原因在于建筑工程與其他項目類似，均是由各個細分項目的組合構成。因此，在實施目標管理的過程中，建筑企業需要針對整個工程項目進行整體的目標設定，再整個的目標確定的基礎上，結合各個細分部分的特點進一步實施目標的分化，具體落實到每一個分管的部門和責任人上。如此這樣，整個工程項目的成本管理的目標一致，各細分部分也有了具體的責任，不僅方便了施工過程中的權責明確，也方便了在項目完成時的考核與驗收。
2.4 對過程進行動態控制的原則
對于一個建筑工程項目而言，施工的過程是一個具備較長周期，較多復雜情況，較多突發情況的動態過程。針對在這個動態過程中出現的種種令人意想不到的問題，建筑企業則需要對其進行動態的建筑工程經濟成本管理。這樣的背景下，動態管理的過程也就要求了管理人員要在整個項目實施的過程之中，對各個細分部分目標實現的情況進行判斷，并依據各類情況可能對工程產生的影響，做出適當的修正措施，以此保證整個工程項目的經濟成本控制管理。
3.在建筑工程經濟成本管理中容易出現的幾個問題
3.1 對項目成本管理的理念落后
長期以來，我國建筑行業的項目成本管理理論的發展速度明顯慢于我國建筑行業的發展速度。這樣就導致了國內建筑工程經濟成本管理的相關理念相對落后。理念的落后主要表現在兩個方面。一是建筑企業簡單地將建筑工程經濟成本管理局限在施工階段，僅僅要求一線的施工人員在施工過程中對建筑用材的不浪費，對建筑的設備的保護。二是建筑企業對整個建筑項目的成本管理把握不準確，在諸如人員安排、成本控制目標的細化上還存在較大的問題和差距。
3.2 缺乏具備專業知識的負責人
對于一項專業的.管理項目而言，當前我國建筑行業大多數的企業均沒有設置建筑工程經濟成本管理的專職崗位。在這類企業當中，成本控制的功能往往由一個部門或者某個領導兼任。由于大多數人并不具備相關的專業知識，在具體的工程項目中，成本控制往往變成了個人主觀的臆測或是節約經驗的簡單復制。盡管在國內外有很多成功的建筑工程經濟成本管理的經典案例，但是由于國內的建筑企業對項目成本管理的意識并不強，缺乏有效的考核監督，致使成本管理的負責人不能也不重視做到對專業知識的積累。
3.3 流于形式的成本核算
盡管當前大多數的建筑單位均設有專門的預算崗位，但是由于在實際的操作中，預算專員所做的也就是根據現場的施工圖紙或現場的指示來進行測算工作。這樣做的直接影響便是很多階段性成本分析、實際成本以及預算成本的比較結果并未對建筑企業將來的施工方式起到多大的作用。由此，本來可以用于成本控制的成本核算流于形式居多。這些專門的核算崗位沒能承擔起相應的責任與義務使得成本核算不僅沒有成為企業控制成本的工具反而成為了建筑企業的建筑成本的一部分。長此以往，建筑企業會在粗略的成本核算中失去企業發展的動力與核心競爭力。
4.對建筑企業加強建筑工程經濟成本管理的幾點建議
4.1 強化對建筑工程經濟成本管理的動態管理
在漫長的建筑工程工期中，工程項目會與到很多的意外情況。諸多的意外情況不僅為建筑企業對項目的管理增加了困難，也直接影響到了企業的經濟成本。作為建筑工程的關鍵所在，工程項目的總體成本目標的確定關系到在整個建筑工程的工期之中，各細分部分能否做出適應不同階段的動態調整。通常地說，建筑工程的成本分析是一個從工程項目收益的角度出發，伴隨情況變化不斷變化的動態過程。因此建筑企業必須加強過程的動態成本管理，及時調整策略。
4.2 利用先進的工藝和流程改進建筑工程項目
正所謂“磨刀不誤砍柴工”先進的工藝與流程不但會對工程項目的經濟成本控制起到積極的作用，還會對建筑工程的工程質量與工期縮減起到相當大的影響。在具體的落實上，建筑企業應當盡可能地考慮適應本企業的工程項目實施辦法，在綜合各項信息之后，合理采用先進的工藝與流程改進建筑工程項目。
4.3 對材料成本的有效控制
在一個建筑工程的施工過程之中，材料成本的管理是其中最為基礎和的重要部分。一方面在建筑企業的材料流程之中，建筑企業優先依據企業所給出的預算價格對施工材料進行采購。同時，由于市場的不斷發展，企業對施工材料的預算價格與真實的市場價格還存在一定的出入，因此采購人員務必要對材料采購過程中的成本控制加以注意。另一方面，對于企業庫存的施工材料，企業在實施管理的過程時，可以利用限額的材料領料單完成材料的請領。對此，建筑企業還應當根據庫存材料與現實需要之間的關系，做好預算準備，及時做好物料的補充，避免造成損失。
4.4 壓縮非生產性的支出
在建筑工程之中，經濟成本的構成不僅僅來源于生產性成本，還來自于諸多的非生產線支出。但是在傳統的管理模式當中，由于非生產性支出具有量小多次的特點，并未引起建筑企業的足夠重視。事實上，這一類由于企業組織和管理工作所產生的非生產性支出的總額在工程經濟成本中占有相當的份額。因此，建筑企業可以利用非生產性支出具備較大伸縮性的特點，采用嚴格的管控措施，精簡管理人員等方式來起到壓縮非生產性支出的目的，繼而達到控制建筑工程經濟成本的目的。
4.5 加強對人力成本的控制
盡管對于一個建筑工程項目而言，大量的人員是必不可少的。但是如果不能在建筑工程施工的初期對項目所需要的人力成本進行合理的預算，并做好相應的任務分配，在工程開始后，大量冗余的人員以及互不匹配的崗位安排會使得建筑工程項目的人力成本成倍增加。此外，如果不能制定有效的規定對人員加班、怠工等情況進行處理，施工效率也會大打折扣。因此，在建筑工程經濟成本管理中，對人力成本的控制也是格外的重要。
5.結語
對于一個建筑企業而言，高效的建筑工程經濟成本管理體系是其在行業競爭中脫穎而出的關鍵，也是其獲得最大工程效益的基礎。然而面對如今暴露出的種種問題，單單依靠本文所舉的部分原則和措施是不夠的。一個建筑企業只有不斷地結合實踐經驗對成本管理進行探索方能不斷地前進，走向成功。
成本管理論文10
一、實現鐵路運輸企業加強成本管理的措施
（一）構建新的成本管理模式
鐵路運輸企業的改制已經成為了定局，鐵路運輸企業也不得不進入市場經濟的浪潮中，尋求發展的途徑。優勝劣汰是市場經濟的自然法則，而鐵路運輸企業要想在市場經濟中獲得發展和壯大，鐵路運輸企業更應該提高自身的危機感和責任感，構建全新的經營模式，結合市場經濟競爭環境與國家政策指導兩者定價水平進行定價，以實現企業的經濟效益為基礎，倒擠出運營成本。此外，還要制定相應的配套措施進行輔助新成本管理模式的推行，強化成本管理。從觀念上將粗放式的管理模式轉變為精細化的管理，減少成本浪費，不斷投入新的技術，研發新的產品，將成本管理推上新的高度。
（二）強化全員成本管理意識，構建成本管理全局觀
構建成本管理全局觀，樹立干部職工的成本管理意識，根據鐵路企業集團內部的相關考核政策對不同科目的節超的不同比例進行獎懲，直接費用如機車整備費、救援列車費等，若實際支出超過預算額度的10%，則進行相應獎罰；間接費用如差旅費等，若實際支出超過預算額度的15%，也對之進行相應的懲罰，從而讓職工感受到成本管理帶來的'直接利益。
（三）推進基層站段的成本管理工作
基層站段的成本管理是鐵路運輸企業成本支出的重要部分，因此推進基層站段的成本管理有著重要的現實意義。而推進基層站段的成本管理工作，具體包含以幾個方面的內容：
1.推進增運增收、節約節支工作的開展，如使用柴油降凝劑，將標號低的柴油用標號高的柴油替換掉，實現燃油的“低燒節支”，最終實現節約開支的目的。
2.節支重點應當把握在成本支出大戶以及成本支出大項當中。如對重載列車操縱辦法進行科學的重新制定，標準管理機車乘務員的作業，通過培訓等手段提高乘務員的業務技能，從而將提高機車運行效率的方法與措施納入乘務員的日常工作當中。
3.大力推動超軸活動的的開展。通過提高區段的通過能力，從而提高機車的運行效率，最后實現節支的目標。
（四）引入先進的成本管理法
作業成本法的引入：作業成本法指的是把企業的整個生產流程按照一定的方法劃分為多個作業過程，并按照一定的邏輯關系，從而對每項產品成本進行確定。鐵路運輸企業在引入作業成本法后，從企業的整體出發，對企業的運輸、物流等工作流程進行劃分，分析每項作業發生的成本，并對不能增加企業價值以及物資消耗等過程進行消除，使企業保持在一個持續改善的工作狀態當中，最后實現企業的整體優化。目標成本法的引入：目標成本法是一種在市場導向的基礎上對產品獨立制造過程進行利潤計劃和成本管理的方法。鐵路運輸企業，在成本管理中運用到目標成本法，應該從市場價格的角度進行出發，在確定企業的目標利潤后確定該項產品的運行成本，并將日后的產品和流程設計控制在可接受的成本范圍內。
二、結語
加強鐵路運輸企業的成本管理可以從提高職工意識、加強管理方法以及建立新的管理模式幾個方面入手，推動企業的成本管理工作的開展，從自身的角度研究提高成本管理的方法，實現鐵路運輸企業節約成本支出的目標，壯大企業的競爭實力，從而保證其能夠在市場經濟優勝劣汰的自然法則中獲得一席之位。
成本管理論文11
一、價值鏈角度下企業成本管理容易出現的問題
在當前市場環境下，企業的總體結構是由多個部門組成，即企業是由多個部門組成的一個整體。在這種組成結構下，成本核算與激勵制度的實施，不僅會導致企業員工過于重視部門的利益，而忽略了這個企業的利益；同時也會導致企業員工過于追求自身利益的獲得，從而導致企業的發展受到影響，嚴重情況下還會做出損壞企業利益的行為。除此之外，企業對業績考核的太過重視，也會極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業出現不良競爭現象。同時，企業對員工之間的不良競爭現象的置之不理，不僅會使企業的人力、財力等出現極為嚴重的浪費現象，也會使企業價值鏈形成出現問題，這對企業的發展和經濟利益的獲取極為不利。在企業成本管理中，企業價值鏈分析是不可缺少的工作，也是實施成本管理的重要前提。因此，如果企業的價值鏈出現問題，則企業成本管理也就很難取得太大的成果。
二、價值鏈角度下企業成本管理的改善方法
1.建立科學的成本管理系統
隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭也變得越來越激烈。在這種市場環境下，企業要想得到更好的發展，則必須掌握市場競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業才能獲得更好的發展，同時企業所獲得的經濟利益也才能得到提高。要想實現這一目標，企業就需要加強對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴格控制企業的發展成本，并對企業發展進行科學的管理，企業的發展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業成本管理的成效，則必須要建立科學的成本管理系統，并且要在成本管理系統中融入一些信息處理方法，如ERP系統等，以便在此基礎上提高成本管理的成效。成本管理系統的建立應該以滿足企業發展需求和市場需求為目標，利用科學的管理方法對企業資源進行合理的分配，并降低企業生產過程中所產生的人力、物力、財力的浪費現象，以便使企業的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業的發展速度能夠得到有效的提升。隨著市場經濟的不斷發展，企業建立更加高效的成本管理系統已經成為了企業發展的重要支持依據，同時也是提高企業發展速度，對企業發展進行科學管理的主要方法。現如今，企業發展速度由于受到內部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業成本管理逐漸成為了企業發展必須要解決的問題。在如今競爭越來越激勵的市場中，企業要想得到更好的發展，則必須要對企業成本進行管理，而要想實現這一目標，建立成本管理系統是必不可少的手段，也是提高企業所獲得的經濟利益的最直接、最有效的方法。同時，企業只有更好的對其的發展成本進行管理，企業的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場中也才能占有一席之地。
2.對成本管理理念進行創新
隨著市場經濟的不斷發展，為了更好的適應市場的變化，對企業管理理念進行創新已經迫在眉睫。在如今這個時代背景下，傳統的企業管理理念已經無法滿足企業成本管理的需要，這也導致企業的發展速度受到了很大的影響。從價值鏈角度分析，企業的發展要想不受影響，則必須要適應市場的變化，這就要求企業的成本管理理念必須要符合市場的發展要求。市場會隨著競爭的激烈化而逐漸發生改變，企業要想在市場發展過程中不被淘汰，則不需要適應市場的變化。要想實現這一目標，企業必須要對成本管理理念進行創新，以便保證企業成本管理理念能夠完全適應市場的變化，從而確保企業的發展速度能夠得到相應的提升。在市場經濟發展過程中，企業的.發展不僅存在一定的風險，也會遇到一定的機遇；而企業要想保證自身的發展速度，并提高企業的經濟利益，則必須要懂得規避風險，抓住機遇，只有抓住機遇，企業的發展前景才會更加廣闊。在企業發展中，風險是影響企業發展速度的重要因素。企業要想更好的規避風險造成的破壞，則需要進行成本管理，并且要對企業成本管理理念進行創新，只有保證企業成本管理理念能夠符合市場經濟的發展規律，并確保企業的成本管理能夠取得一定的成效，企業的發展速度才能得到有效的提高，同時企業的發展前景也會變得更加廣闊。
三、結語
綜上所述，從價值鏈角度而言，限制企業發展速度的主要影響因素就是企業發展所花費的成本過高，造成這種現象的主要原因是企業發展中資源浪費現象過于嚴重，從而導致企業發展成本過高。要想真正解決這一問題，則企業必須要實施成本管理，只有對企業發展成本進行科學的管理，企業才能獲得更大的經濟利益，同時企業的發展速度也才能得到有效的提升。
成本管理論文12
摘要：在社會經濟與科學技術不斷發展的影響下，制造環境持續地發生改變，為了同新時期的制造環境相符合，以及更加有效地管理預算，企業需要會計部門提供有關的成本信息資料。鑒于此，在企業的成本核算中出現了作業成本法。對于企業的發展來講，作業成本法有著非常關鍵的地位和作用。為此，闡述作業成本法的含義，提出作業成本法在企業成本管理中的應用對策。
關鍵詞：作業成本法；企業；成本管理；應用對策
隨著世界經濟一體化的形成，產品的盈利空間不允許成本核算存在誤差，要求十分精確地計算成本，而作業成本法真正地改變了傳統成本計算制度分配間接費用的方法。作為一種新型的成本管理法，作業成本法對于企業的成本管理體現著非常大的意義。
一、作業成本法的概念
又被叫作ABC核算法的作業成本法，指的是結合事物技術和經濟方面的特點，通過數理統計加以分析。其基本根據是成本動因理論，其緊緊地圍繞作業，通過企業在生產和經營產品過程中的價值鏈、作業、作業連之間的互相聯系性，分析形成成本的動因，從而核算作業成本，其是歸集一系列營業費用且向成本核算對象進行分配的一種成本定量核算法。作業成本法的指導觀念是作業耗費資源、產品耗費作業。作業是成本核算的基礎與根本所在，產品或者是服務成本是所有作業成本之和，屬于企業切實耗費資源成本的結束。自從出現作業成本法之后，無論是在企業經營以及產品的決策和組合上，還是在準確、有價值信息的提供上，作業成本法都獲得了一致的肯定。
二、作業成本法在企業成本管理中的應用對策
（一）作業成本法在制定標準成本時期的應用
管理活動的標準是企業所有管理活動有效性的關鍵，換言之，企業組織管理活動的前提條件是標準，缺少標準的企業的管理活動就喪失了客觀的根據。鑒于此，企業成本管理活動的重點在于制定標準。并且，企業的成本管理標準影響到了企業成本管理的有效性，而制定標準的方法受到標準科學性的影響。立足于作業成本法的'標準成本的制定優化了傳統的緊緊圍繞產品的標準制定法，有助于企業制定標準成本。綜觀作業成本法的基本需要，制定圍繞作業的標準成本的制定能夠劃分下面的一些環節：
1、對固定成本和變動成本進行科學的劃分。傳統的成本管理結合業務量和成本之間的互相聯系。很顯然，是劃分成本為固定成本和變動成本，進而不重視數量之外要素所影響到的成本，也就是成本的可變性，這樣創建的企業標準成本較難體現成本的動態性，喪失了充當管理標準的基礎。作業成本法通過動態改變的成本對成本的狀態進行解釋，以及劃分成本的類別。基于作業成本法的框架之內，能夠劃分產品的成本為固定成本、長期變動成本、短期變動成本。傳統意義上的變動成本就是短期變動成本，其基于產品產量的影響下出現比例變動。長期變動成本立足于作業，基于作業當中耗費的資源多少而出現改變，跟作業聯系密切。基于作業成本法的成本狀態分析使變動成本的范圍拓展，一些不關于產品的固定成本因為關于作業成本而變成了成本項目，更加深入地明確了產出和投入之間的聯系性。以作業成本法的性態為指導，產品成本的兩大組成部分是長期變動成本和短期變動成本。短期變動成本重點涵蓋直接人工和直接材料，而長期變動成本包括直接人工和直接費用外的大多數費用。鑒于此，作業成本法確定的直接人工和直接材料的標準成本同傳統意義上的標準成本制度相似，都是結合其標準價格以及數量獲得，針對確定長期變動成本的標準成本需要聯系關于作業的成本要素進行。
2、對企業的生產經營過程進行重點和全面的分析。立足于作業制定標準成本是以綜合作業分析企業生產經營過程作為基礎的，且以此對企業生產產品過程中要求的作業項目進行確定。在對全部作業項目進行確定之后，需要區分和分析每一個作業項目，而作業項目對產品增加的顧客價值是區別的根據，且以此劃分作業項目為不增值作業和增值作業。在認定增值作業之后，結合生產管理的需要與經營的特點將部門界限打破，整合同質增值作業為一些作業成本單元，如包裝產品、購置材料、裝配等等，并且結合各種作業單元的特征選用有關的成本要素分析。
3、立足于“作業”單位制定標準成本。立足于企業綜合作業分析，單位耗費標準是設計的每一種作業成本，涵蓋作業消耗費用的標準與產品消耗作業的標準。其中，以作業成本庫作為單位對每一種作業耗費的使產品顧客價值增加的成本動因和成本總額的耗費量進行確認，從而以此確定作業耗費標準，然而以此對每一種作業的成本動因分配率（單位作業成本）進行計算，且充當單位作業的價格標準。能夠結合企業上個年度的現狀以及相同行業的先進標準來確定成本標準動因耗費量。而增值作業的標準成本是標準成本動因耗費量乘以單位作業的價格標準。累加生產過程中每一種產品形成的全部增值作業的標準成本就能夠獲得產品的長期變動成本的標準成本。可以結合下面的公式來計算作業成本法下的標準成本：直接人工的標準成本=單位產品的標準小時工資率×標準人工數直接材料的標準成本=單位產品的材料標準價格×標準材料數增值作業的標準成本=單位作業的價格標準×耗費作業標準量長期變動成本的標準成本=∑生產產品過程中每一種增值作業的標準成本
（二）作業成本法在分析成本差異中的應用
標準成本的根據是歷史事實，其較難對企業改變的經營環境進行全面地體現。為此，標準成本和實際成本間常常存在不同之處，而企業平時的成本管理工作就包括分析和比較標準成本和實際成本。分析企業成本的不同之處是為了清楚形成不同的責任人以及原因，從而實施有效的對策。能夠劃分基于作業成本法的成本差異分析為長期變動成本差異分析和短期變動成本差異分析。產品的產量跟形成的短期變動成本存在聯系性，為此，如此的成本差異依舊立足于產品分析，能夠劃分為兩個方面，即數量差異與價格差異。長期變動成本差異分析需要立足于作業，為此，成本差異跟生產產品的每一種作業存在聯系性，成本差異分析需要重視成本生成的因果聯系性。借助作業分析，立足于是否實現產品價值的增加，劃分作業為不增值作業以及增值作業，從而對形成成本差異的每一種作業產生的影響進行分析。針對增值作業，能夠結合作業成本核算的相應數據對這種作業的標準成本跟跟實際成本間的差異性進行確定，能夠劃分為兩個方面，即作業量差異以及價格差異。增值作業成本數量差異=（實際耗費作業量-標準作業耗費量）×標準單位作業價格增值作業成本價格差異=（實際單位作業價格-標準單位作業價格）×實際耗費作業量很明顯，需要在不增值作業的成本中計入增值作業形成的不利差異，針對不增值作業來講，它的標準成本是零，那么其耗費的整個作業工程的所有成本都是不利成本差異。為此，立足于作業成本法的標準成本體系當中，不增值作業成本體現了整個作業過程當中生成的不利成本差異。也就是：不增值作業成本=不增值作業形成的所有成本+增值作業的不利成本差異。作業成本法的評價指標是耗費的資源是不是增加了顧客價值，在劃分作業為不增值作業與增值作業的前提條件下，能夠劃分企業的成本管理為兩種層次，將不增值作業消除，進而使不增值作業成本消除，從而實現增值作業效率的提升，最終使標準成本事后分析轉化為事中和事前管理。基于作業成本法的指導，分析多樣化成本動因與設置多樣化成本庫，大大地優化了單一產量管理標準成本的模式，在深入和精確分析每一種作業的基礎上，實現了非常有目的性和有效性的考核與管理。
（三）作業成本法在企業執行成本管理中的應用
在企業成本管理中，標準成本是一種有效方式。在管理標準成本的系統當中，管理工作者或者是負責人立足于標準成本的方式來管理作業的實際成本是增強績效能力的根本所在。
作業成本法，一是立足于企業當中的同質作業而形成的作業核心來設計責任中心，從而使企業管理成本的范圍拓展，進而在責任管理中融入大量的成本；二是借助尤為科學的分配指標，強化了成本管理主體和被管理對象間的因果聯系性，更加深入地明確了彼此間的責任、權利、利益；三是根據作業劃分固有的責任中心為一些子中心，對一系列子中心信息的應用價值進行了有效的開發，不但能夠匯總固有責任中心的信息資料，獲得責任成本信息，而且能夠根據作業中心加以匯總，從而獲得同質作業的成本信息，以及根據一樣的作業成本指標來評價與考核各個部門。立足于作業成本法表明由于劃分類別的作業而打破或者是重組企業當中固有的部門，這樣企業當中的部門間會由于作業而形成業務聯系。為此，為了對一系列責任中心的業績進行科學地評價，考核其經營成效，務必執行合理與有效的轉移價格。需要確保轉移價格跟一系列作業中心之間勞務或者是產品的轉移相符合，能夠把作業中心上的勞務或者是產品的標準成本分配率乘以耗費的實際成本動因數量，從而獲得作業中心的成本，然后跟前一個作業中心轉移的價格進行相加，就能夠獲得作業中心的產品轉移價格。
三、結語
總而言之，當前比較實用的一種計算成本的方法就是作業成本法，以企業的成本管理作為視角而言，作業成本法不但可以對作業成本進行分析，而且還可以有效地控制和管理作業成本，從而有助于降低成本消耗，優化生產結構和資源結構，最終在減少企業生產成本的基礎上提高企業的效益。
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成本管理論文13
1施工項目成本控制的概念
施工項目成本就是指施工企業在進行項目的施工與管理時，對于生產過程中所消耗的人力、材料、機械設備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當中所出現的問題與產生的漏洞，把項目的成本控制在預計的目標成本范圍之內，從而降低施工企業的成本，提高施工企業的經濟效益。
2目前我國施工企業項目成本管理中存在的問題
1)企業管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術的人員只負責技術與質量，但是對施工生產等方面不關心不過問，做工程進度的只對工程與生產的進度負責，不關心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負責，對其他工作漠不關心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負責技術方面的人員只顧選擇安全系數高，施工質量好的材料與設備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優質的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的'為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量卻增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關的責任與法律意識，對合同與經濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設單位辦理相關的手續，遇到建設單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導致在工程完工以后，由于相關的手續簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經濟利益上的損失。
2)企業責權利相結合的成本管理體制不完善。
任何企業的管理活動都離不開責權利結合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權利結合的管理體制中最重要的職位，即項目經理，有著決定體制運行的權利，負責整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門都或多或少也負著與經濟相關的責任，是經濟體制中經濟效益好與壞的結局的參與者，因此一個項目的領導班子的組成非常重要，只有合格的項目經理以及領導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業的領導班子素質差，技術和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權利結合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責任。
3)成本核算流于形式，指導意義不大。
目的現場都配備有核算員這個職務，但是核算員這個職務經常都是流于形式，核算員對于現場的經濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業技能達不到，而且也關心不到這些事情上面，所以他們的工作經常都是按照圖紙來計算現場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業節約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環節出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進行成本管理，必須完善內部控制的機制，也就是把成本的預控與技術的預控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當中進行積極的管控，實現全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業缺乏內部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
3施工項目成本改善的措施
1)對施工企業成本管理正確認識。
目前，隨著市場的發展，舊的成本管理的認識已經不能夠滿足我國建筑行業的要求，所以，對于成本的管理與控制應當形成一個系統全面的新的認識，結合企業的自身發展，對于成本的管理和操作進行創新，只有對企業成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。
2)加強項目成本的控制。
施工企業應當對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結合現場實際的施工條件，對施工的工程進行指導，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預算，制定出合理的成本目標，在實際的施工過程當中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設備的使用費用進行控制，加強內部的控制與建設，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結語
對建筑施工企業進行項目的成本管理，一方面可以對企業的生產經營的成本進行合理的控制，降低施工企業的經濟成本，提高企業的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業的管理與各部門的協調控制能力，對于企業凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業的管理效率，所以，施工企業應當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
成本管理論文14
摘要:對于一個企業而言，最大化利潤得實現需要實施科學有效的成本管理。接下來，本文從石油化工施工企業工程項目成本管理中存在的問題入手進行分析，提出具體的成本管理與控制對策，望能夠對大家起到一定的參考價值。
關鍵詞：石油化工;工程項目;成本管理;控制
1工程項目成本管理中存在的問題
1.1工程項目成本管理的認識上存在誤區
很長一段時間里，項目經理在提及成本管理后就覺得這屬于財務部門及核銷人員的工作，與自己沒有任何關系，最終導致技術人員僅負責技術工作、質檢人員僅負責工程質量、工程負責人僅對施工生產與施工進度負責。最終造成，財務會計工作人員僅能夠成為成本管理的組織者而不是成本管理的主體，這種認識誤區的存在必然會對工程項目成本管理造成很大的阻礙。
1.2工程項目欠缺統一的成本控制標準
雖然目前國際國內市場發展空間很大，工程項目中標概率非常高，可是，工程施工隊伍參差不齊、協作型隊伍居多，一些大型的企業外部工程大部分是以勞務分包的形式來開展的，只是給分包單位指定一個清單價，而項目部門自己的利潤情況只能是在工程竣工結算后才能知道，可見，施工企業成本管理方面欠缺一套可操作性強的成本管理流程，欠缺統一的成本控制執行標準。
1.3企業無具有可操作性的成本內控程序
實施工程項目成本管理與控制的主要目標是獲取最大化的社會經濟效益。在當前的石油化工施工企業當中，內部矛盾是非常突出的，項目成本管理僅僅是延續了以往的計劃經濟模式，管理人員、施工人員多、雜，項目獨立核算不到位，在使用資金上流程不規范，成本核算不清晰，欠缺統一的成本細化程序，監督體系有待進一步完善。
1.4欠缺科學的、行之有效的獎勵機制
在目前的石油化工施工企業當中，不少企業因上下各部門間、各崗位責權利不對應，致使項目考核工作無法順利的開展，然而這種只是安排工作，卻不實施考核的施工情況，不但會對有積極性的員工造成一定的打擊，更為嚴重的是為今后的項目成本管理及控制埋下巨大的隱患。
2石油化工企業工程項目成本管理控制對策
2.1提高企業成本核算水平
成本核算主要是把企業在日常生產經營過程當中發生的成本費用遵循發生對象來實施具體的分配與整理，將總成本與單位成本加以最終的確定。成本核算作為企業成本預測及成本管理決策的基礎性因素，對企業成本控制管理系統進行科學合理性的規劃則需以創建完善的成本核算系統為前提的。石油化工施工企業成本核算方面，需嚴格的按照分期核算、劃分資本性支出及收益性支出、合法性、權責發生制、收入與相關的成本、費用配比、按實際成本計價以及重要的基本準則來進行，把石油化工施工企業的產品、半產品、輔助生產部門供應的產品、勞務作業作為核算對象，對于企業成本、施工過程中的花費情況進行系統性的精準性核算，同時形成成本、費用報表，便于企業在制定成本管理與控制措施上供應詳細的數據支持。
2.2強化成本預算管理
要想促使石油化工施工企業項目成本管理與控制水平得到顯著的提高，進行科學有效的成本預算管理是非常好的一個途徑，而這需要以創建完善的成本費用預算管理系統為基本前提。第一，施工企業在編制預算的過程中，保證預算規劃的全面性，其中包含以下幾個方面：產品成本預算、生產費用預算、制造費用預算、管理費用預算、營業費用預算、財務費用預算、單位完全費用預算等；第二，編制成本預算管理過程中，需要把企業成本費用預算詳細的劃分到各個職能部門中，同時按照各個職能部門的.實際成本、費用范圍來制定詳細的成本管理控制計劃，最后交給財務部門進行總結，按照石油化工施工企業的產-供-銷計劃，對項目成本做好有效的把握，對企業成本管理措施中的費用指標進行綜合性的分析，這樣才能夠做出企業成本費用的精準性預算，形成合力的預算規劃；第三，編制預算規劃后，需要向各個成本責任中心來征求建議，后上報給管理層進行審核，審批通過后便要嚴格的遵循成本預算規劃實施企業工程項目成本管理與控制，嚴格的以預算計劃來進行成本的有效全方位掌控。
2.3強化企業的成本分析與考核管理
石油化工施工企業工程項目成本管理與控制過程當中，成本管理控制部門要在特定時間內針對企業的成本費用狀況開展系統性的檢查，特別是單位成本、費用總額進行成本管理與控制的主要目標，同時需要及時的根基抽查的狀況對項目成本管理與控制成效做出系統性的淺析，同時把自身成本狀況與同行業成本做出縱向的比較與詳細的淺析，在對成本費用進行淺析的基礎上，才能夠非常精準的把握好石油化工施工企業成本費用預算的執行狀況、成本費用的變化情況，及時的找出施工企業工程項目實施過程中存在的成本管理控制問題，從這些問題中進行分析，及時的監督成本責任部門采取相關的成本管理與控制措施，這樣才能夠促使企業生產經營管理得到有效的改善，降低各項消費，促使企業經濟效益得到顯著的提升。與此同時，需要遵循施工企業目標成本、責任成本及質量成本等現代化成本管理規定，針對成本責任部門及成本管理責任個人進行明確的獎懲，調動大家工作的積極能動性。
3結束語
石油化工施工企業工程項目成本管理與控制工作是一項復雜系統性的作業，從我國當前基本國情來看，在我國的社會經濟發展當中，石油是非常重要的一方面因素，為此，對我國經濟發展而言，石油化工施工企業的健康穩定發展十分關鍵，為此，做好使用化工施工企業工程項目成本管理與控制具有非常重要的現實意義。
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成本管理論文15
衣食住行是與人們日常生活密切相關的，其中住房是人們在基本實現了溫飽之后的最低要求，因此,近年來，我國對于住房的需求越來越大，房地產開發企業如雨后春筍般出現開來，但是在房地產成本管理層面上涌現了許多問題。因此,研究并解決這些問題就顯得很有必要。基于上述原因，本文試圖對房地產成本管理中出現的主要問題進行探討,提出相應的解決方案并賦予實施。
一、房地產成本管理概述
1.房地產成本管理概念。就目前而言，我國普遍采用的房地產成本管理的概念就是指房地產開發商或者企業意圖實現各種建設項目而對其實施的以成本管理為主要目的的一種管理活動。具體地說，這些成本管理包括了房地產建筑物的質量是否達標，施工進度是否符合要求，資金預算是否符合計劃。其中房地產成本管理最主要的顯然是對資金方面的管理。換句話說，房地產開發企業要想控制房地產開發過程的各個方面的成本，毫無疑問必須對上述各個環節加以必要的控制，不過，一切管理控制活動必然是以房地產成本管理為核心的。因此，可以概括的說，房地產成本管理的目的就是為了房地產開發企業控制策劃開發成本最小化，實現企業效益最大化，從而提高房地產企業自身的綜合競爭力。
2.房地產成本管理體系簡介。籠統的說，房地產成本管理包含了諸多內容，一般來說，可以根據房地產項目開發過程的不同階段予以劃分。主要包括這幾個方面的內容:前期的成本估算、施工過程的成本確定和項目竣工后的成本評估。施工前期的成本估算主要由企業的市場及相應的設計人員合理定位之后，再由成本估算人員對開發項目進行估算，以此為根據來評價市場定位，并對預期經營目標加以檢驗。可以說，這是很關鍵的一步，關系到后面的施工階段，關系到企業最終能否實現盈利。施工階段房地產開發企業便可根據施工圖進行相關設計，對各個部位所需的基本原料等加以確定，從而可以在此基礎上進行合理的測算,并與最初施工前期的成本估算進行比較，明確房地產成本是否在可以管控的基本范圍內。這個階段是對之前的成本估算進行檢驗，所以它也是在前個階段的基礎上進行的。最后,對房地產開發項目的全過程成本管理情況進行最終的核算。對各部分的各類成本進行對比分析，探討出成本控制管理中存在的主要問題，為其他房地產開發項目的成本管理作參考之用。
二、房地產成本管理存在的主要問題分析
1.資金管理手段或方法不完善問題。眾所周知，房地產開發行業是資金密集型的行業，因此,在實際運作過程中房地產開發企業一般都會十分重視自己的資金流動方面的管理情況。房地產項目開發的過程之中，即使柜應的財務管理人員每天花費了大量的時間用來制定基本的計劃，但我們都應該明白各種數據都處于不斷變化之中的，要想保證他們的實效性很不容易，許多經過財務管理人員千辛萬苦計算出來的數據基本上已經不能滿足當前的需要了，這必然會導致房地產成本管理方面存在許多的缺陷。同時，房地產開發企業現存的一個另外的普遍情況就是它們對于資金的管理水平不符合當前社會的基本需求,缺乏靈活性。許多房地產開發企業在立項時，往往只考慮到成本方面的估算，而對于資金流動方面的評估工作很少甚至沒有，即使有也是評估的不夠仔細，相當的馬虎。因此，這就毫無疑問的會為項目實際執行過程帶來一系列的困擾，使得在房地產開發項目具體實施的整個過程中必須不斷的調整項目開發計劃，最終又導致了成本管理方面的問題的出現。概括地說，目前房地產開發企業的整個成本管理手段缺乏、水平低下，許多公司的成本管理已經瀕臨崩潰的階段。因此，房地產開發企業應當及時解決這些問題，采取必要的改革措施，以便提升自己的成本管理水平。
2.成本管理意識薄弱和制度不完善問題。在實際過程中，往往會有許多房地產開發企業只注重施工階段卻不注重設計階段，對于施工階段進行的不過就是事中管理,并未形成事前計劃這一意識。我們都知道，無論做什么事，一份好的計劃就相當于成功了一半，一旦設計合理的完成之后，項目的成本也不會發生太大的偏差。設計單位一般注重建筑物的.外觀美感，往往會忽略基本的造價問題。這就造成了房地產的開發單位和設計單位之間存在一定的脫節。另外，不得不提的是，我國當前的許多房地產開發企業并沒有一套完善的成本管理控制制度，因此就不能對成本管理的全過程進行合理的監督。許多房地產企業的部門或者相關工作人員，往往忽視了成本方面的具體考核,這就不可避免的造就了房地產企業在進行頂目開發的過程中存在不必要的浪費,最終使得房地產企業成本管理工作失去了意義。
三、房地產成本管理解決方案的研究與實現探討
規劃設計階段成本管理是房地產成本管理的關鍵和重點。這一階段要注意兩點，選擇更具市場經濟性的方案和提前做好成本管控。這個階段,應當規劃設計多方案對比，選擇盈利經濟性更好的方案，規劃方案的選擇合理性與方案決策的時機是緊密相關的，需要結合房地產專業知識和市場宏觀政策環境合理進行。成本管理前置，加強規劃方案階段成本管控。具體包括:推行設計招標，多方案成本對比，在成本經濟的前提下，擇優選取設計單位和設計方案；加強出圖前的審核工作，工程變更發現解決越早，損失就越小，就越有利于成本控制；限額設計，設計合同設定獎懲機制，限額設計是按照投資或造價的限額進行滿足技術要求的設計。它包括兩方面內容，一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達到設計技術要求，另一方面是項目局部按設定投資或造價限額達到設計技術要求。規劃設計階段的成本管理的關鍵在于加強規劃設計的前置管理，把成本管理的問題和風險控制在實施之前。這樣就能事半功倍，使得后期的成本管理偏差減少、超成本風險降低。在施工階段，嚴格控制設計變更和工程簽證，減少成本執行差異，建設成本管理信息化系統，進行動態成本管控。在竣工收尾階段，要對項目成本管理整體情況總結、對成本偏差分析、成本管理經驗教訓總結以及成本經驗數據的積累。
四、結語
綜上所述，本文對于房地產開發企業在成本管理方面存在的一系列問題進行了探討分析，并對這些問題進行了系統性的梳理，最后還提出了相應的問題解決方案。但筆者深知自己經驗和專業方面存在一定不足，對于問題的理解并不能做到全面細致，希望在后續的研究中能夠對房地產成本管理有所突破，力圖為房地產開發企業提供參考價值，以便更好的服務于房地產成本管理工作。
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