成本管理論文錦集（15篇）
在社會的各個領域，大家肯定對論文都不陌生吧，論文可以推廣經驗，交流認識。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編為大家收集的成本管理論文，希望對大家有所幫助。
成本管理論文1
［摘要］隨著20xx年住房和城鄉建設部出臺《關于推進建筑業發展和改革的若干意見》開始，國家和行業主管部門就開始以整飭行業發展環境為切入點，全面推進建筑業發展方式的轉變，勢必要將建筑業從粗放型發展向精細化發展轉變。可以看出，在新常態下，中國建筑業企業的市場空間將從一線城市慢慢轉向二三四線城市，而行業企業的競爭格局也正在快速地從房建市場邁向基礎設施項目。在未來，建筑業勢必由關系競爭時代邁入能力競爭時代，而在“低成本、高質量”的戰略目標下，如何通過有效的項目成本管理來促進企業的經營發展、提高企業的管理水平及整體競爭力，必將成為企業發展的一項永恒課題。
［關鍵詞］建筑業；機電安裝；基礎設施；成本管理；低成本
1前言
工程項目是施工企業效益的源頭，合理、有效地降低工程項目施工成本，企業才會有更好的競爭力。施工企業為了加強項目的管理，通過對生產經營過程中的各個環節的成本進行控制，在合理范圍內將成本降到最低，為企業創造“最大化”的經營利潤，即企業的低成本運營。在以經濟利益為主的今天，提高效益，較好的實行低成本運營策略是企業運行的終極目標，而成本控制就是企業能獲得競爭力的核心部分，也是企業競爭最基本的手段。低成本運營是將降本增效作為主要手段，通過相對較低的成本而獲得較高收益的方式，來擴大市場占有率，能夠贏得企業最后的競爭優勢，使企業屹立于激烈的市場競爭中。
2低成本運營的重要性
新形勢下，建筑業的發展趨勢是對工程建設質量要求愈趨“完美”，而伴隨質量的提升，建設工程項目生產成本也就水漲船高。但嚴酷的事實是，在項目投標競價中，建設工程項目合同中標價格卻并未呈現相同的增長態勢，反而有愈趨下降的勢頭。在此情況下，企業經營也愈發艱難，為保障企業的經營資本，企業及項目兩級單位必須制定嚴格的“低成本運營”績效考核方案，以便更好地執行低成本運營戰略，為企業長久健康發展保駕護航。所謂低成本運營，也就是規避企業運營中不必要的成本，控制并降低其他必須發生的成本支出。項目低成本運營管理是指項目施工準備、進度控制、質量控制、成本控制、安全管理等全階段的管理，其實質是全專業、全方位、全過程的“三全”管理。以機電安裝專業低成本運營為例，在項目實際生產管控中，辦公生活及施工現場臨時用水、臨時用電做為項目臨時設施及安全保障性支出，其費用產生存在必然性。既然無法避免此項費用的支出，那我們可以通過合理設計、合理優化等方式盡量減小其發生額度。
3通過調整臨時設施工程舉措施工成本
3.1房建工程臨時消防工程
案例一：為保障臨時消防工程，一般房建工程的高層建筑每單元均需要設置至少一根臨時消防立管，同時每隔幾層需設置一處臨時消火栓箱。以上述要求為基礎，如果一個住宅小區建筑面積為15萬平方米，共包含4個建筑高度為100米左右的住宅單體樓，假設每個住宅單體樓設置3個樓梯單元，則僅一棟單體樓的臨時消防立管就將達到300米以上，如果考慮消火栓箱及相應配套措施、人工費及維護費等，則僅一棟單體樓的臨時消防成本就將達到10萬元以上，而整個小區的臨時消防費用將突破40萬元。措施：針對上述情況，項目部完全可以采用正式消防管道替代臨時消防的方式轉移及減少臨時消防費用成本。首先項目部應在前期策劃準備階段將消防單位納入總承包管理范圍內，在分包合同內約定且要求其單位在建筑工程主體預留預埋階段提前進場，并隨建筑工程主體施工進度安裝正式消防管道并預留臨時用水接駁口。同時項目部應加強現場分包管理，提高全體管理及施工人員機電安裝工程成品保護意識，避免消防設施遭到無故破壞。通過上述管理措施，項目部僅需支付消防安裝單位少量的維護費用，就可以節省大量臨時消防設施費用支出，節約項目成本，提高項目經濟效益。
3.2市政工程臨時消防及臨時用電工程
案例二：某大型基礎設施工程，其占地面積約為61萬平方米。其長為1.5公里左右，寬為0.8公里左右。如按傳統房建項目方式布設臨時消防及臨時用電，則需要臨時消防管道5000米以上、臨時電纜3000米以上，以上費用不考慮人工及維護費用，則需要臨時設施費用130萬以上。措施：針對上述情況，項目可以于施工場地提供幾處水源點解決臨時用水問題，并設置若干處消防應急處置點并加設臨水臨消共用的消防水車以解決現場臨時消防問題，同時于現場變壓器處提供一級箱用電接駁點以解決現場臨時用電問題。針對部分沒有臨時電源及臨時水源的施工部位，項目可通過提供便攜式發電機及臨時用水軟管來解決上述問題。經簡單測算，此項措施將為項目節約成本100萬元以上。
4通過設計變更為企業創效
4.1市政工程管線設計變更
以上案例均從“狹義”的成本節約方面考慮成本降低措施，除此之外，因為低成本運營貫穿項目的全生命周期，因此我們也要集思廣益，善用其他管理措施為項目及企業增加效益，如合理采用設計變更等方式提高企業的經營利潤。案例三：某大型基礎設施工程，其施工內容為道路、外網、訓練場地等。為減少成本支出，原設計方案為將全部外網管線（包括給水管道、消防管道、雨污水管道等）設置于道路正下方以減少土方開挖量。由于場地內污水均排入最南側污水處理站，因此管道線路較長，且由于場地內地勢原因，原設計中最深處雨污水管道埋深為11m+，嚴重超過圖集中6m最大埋深要求，且使整個場地內埋深超過6m的雨污水管道達到800多米，這既增加了管道開槽的難度，也增加了雨污水管道后期維修的成本。一旦雨污水管線出現問題，給項目造成的損失將是不可估量的。同時由于大開挖方式導致道路下方均為回填土，如夯實不到位必將導致后期道路路面塌陷下沉。措施：經過項目部多次協調，最終說服建設及設計單位將所有管線調整至道路外側綠化帶下方，并調整雨污水管線路由以減小管道埋深，同時變更埋深超過6米區域雨污水管道及檢查井材質。此項舉措同時使埋深超過6m的管線由800多米減少至400多米，極大的減少了管線的施工難度及后期的維修風險。同時由于各種管線調整至道路外側，這也使得路基下方不再是難以預控的回填土，也就避免了后期道路塌陷下沉的`風險。此外，原設計中管線施工采用大開挖方式，道路路基開槽土方并在管線土方內。但設計變更后，道路路基需要單獨開槽，因此此項舉措也增加了土方開挖的工程量，提高了總包合同轉化率并增加了利潤。至此，我們可以看到，上述設計變更案例既減小了后期管線施工難度，也規避了后期管線維修及道路下沉塌陷的風險，同時增加了土方工程量，為項目創造了額外的利潤，可謂一舉多得。
5結束語
施工企業如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地并持續取得源源不斷的發展動力是現代施工企業面臨的首要難題。在傳統建筑行業中，許多施工企業未能根據內外部環境變化制定成熟有效的成本控制策略，而只是盲目的將目光置于單純的為降低成本而降低成本上。盡管降低成本對任何企業來說都是一項重要舉措，但事實上現代企業更應注重降本增效的效率，在保質保量前提下達到利益的雙贏或多贏局面。至此，我們應該明確，低成本運營不是一個簡單的概念，而應是以“開源節流、節能創效”為目標的一系列活動策劃。為達到以上目的，我們既要從“傳統”的手段入手，精簡不必要的開支，同時也要開動大腦，利用一切可開源節流的方式，為項目及企業創造最大化的利潤，提升企業競爭力、生存能力，也為員工幸福創造基礎條件。
參考文獻
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成本管理論文2
隨著電力體制改革的深入，電力工業進入快速發展期，電力市場競爭環境更為激烈，電力企業要在市場競爭中占據優勢，需要先進的經營戰略理念和方法做指導。戰略成本管理就是以構建企業競爭優勢為目標，將成本管控和戰略管理相結合，從戰略的高度進行成本信息和數據的處理與規劃，構建企業的核心競爭力。因而在電力企業引進戰略成本管理，通過對價值鏈和成本動因的分析，有助于企業確定發展戰略，實現價值增值。
一、電力企業戰略成本管理的實施范圍
戰略成本管理由英國管理學家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰略高度，通過預測、計劃、決策、控制、業績評價等程序，實現成本的戰略管理。與傳統成本管理思想相比，戰略成本管理具有戰略性、動態性、競爭性和外部性等特征。戰略成本管理的實施范圍一般包括戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。
1.電力企業的戰略定位分析
戰略定位是通過對企業自身和外部競爭環境進行分析，制定出企業戰略目標的實施過程，常見的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發展體制下，廠網分開，競價上網，發電企業面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來了更多的發展機會。另外隨著市場競爭環境的深入，電力企業技術創新加速，員工的市場意識增強，管理機制不斷健全。另一方面也存在企業經營負債率高，還款壓力大，管理水平不高的發展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰略對企業意義重大，波特將競爭戰略分為成本領先戰略、成本差異戰略和目標聚集戰略三類，基于電力產品差異不大，提高企業競爭力就是為在電力市場中占據更多市場份額，成本領先戰略較為適合電力企業。
2.電力企業的價值鏈分析
價值鏈分析是將企業的各項經營活動看作一系列的價值增值過程，分析出這一系列作業的增值能力，對于增值作業繼續發展，不增值作業給予削減的管理思想。價值鏈分析分為產業價值鏈、內部價值鏈和外部價值鏈分析。電力行業是從煤、水、氣、核能的'原材料投入，經歷發電、輸出、銷售，到終端顧客的電力消費的產業鏈。電力企業往往涵蓋這條產業鏈一個或多個單元環節，對企業內部價值鏈的成本效益分析，對不同價值鏈作業進行比較、調整，如果作業總成本能小于競爭對手，就形成該企業的競爭優勢。對于外部價值鏈分析，考慮利用與上下游企業整合，降低成本或調整企業行業地位，也可以獲取競爭優勢。現在興起的煤電聯營、銀企合作等經營模式就是這種管理思路的體現。
3.電力企業的成本動因分析
成本動因是產品成本發生的根本原因，成本動因分析是探尋成本的決定性因素，桑克將成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。對于電力企業來講，結構性成本動因包括市場環境、系統配置、廠址選擇等因素，這些因素在項目投產竣工后就確定下來難以更改，又對下一步成本發生產生決定性影響，要進行戰略成本管理，就要從投資決策、施工建設、設備選型、生產準備各個因素進行全面系統的論證分析，才能實現成本根源性管控。電力企業的執行性成本動因分析就是在已有的生產環境和生產條件前提下強化成本控制，達到資源的使用效果，比如全面質量管理。
4.電力企業的戰略業績評價
業績評價是實現戰略目標的重要保障，基于戰略業績評價方法有業績金字塔、經濟附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰略為評價目標，將財務和非財務的業績評價指標相聯系，形成科學的指標體系。結合電力企業經營目標的特點，在安全生產、發電量與上網電價、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標，構建完整的業績評價標準。另外就是做好兩方面工作，一是建立過程監控，及時發現業績考核中出現的問題，預防風險，特別是可以引入第三方監控，開發監控平臺，使考評更為客觀。另一方面是建立業績反饋機制，保證考評公正性，調整業績管理計劃。
二、電力企業實施戰略成本管理的保障措施
1.樹立戰略成本管理觀念
戰略成本管理以構建企業核心競爭力為目標，樹立戰略成本觀念，將企業長期發展戰略作為制定成本管理決策的依據。戰略成本管理需要將成本管理從傳統的財務管理向長期戰略管理轉變，構建企業長期的競爭優勢。這就需要對電力市場環境變化的預見性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應商等價值鏈進行分析，研究這些因素變化引起的電力行業在經濟結構和技術組織上的變革，樹立市場觀念，適應電力市場規則，強化長期發展戰略。
2.基于價值鏈細化成本項目分析
戰略成本管理要求對電力企業內部價值鏈分解，對成本項目分類，以明確成本管控的界限，對于戰略成本管理而言，尋找各項成本發生的動因，發現價值鏈中需要加強管理的環節是成本管控的重心。企業的成本可以劃分為固定成本和變動成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優勢條件下，增長的成本開支是可以被多樣化市場需求增長補償的。
3.分析價值鏈環節中成本項目的關聯性
電力企業屬于資本和勞動力雙密集型行業，在電力行業鏈中，投資增加和員工數量增加同屬剛性增長需求，對于這種經營特點，需要在資本和勞動力成本中探索聯系性，這也屬于一項重要的成本動因，合理配置資源，也是調控成本的關鍵。
三、結論
戰略成本管理的目標是建立企業長期的競爭優勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業具有較強的現實指導意義。戰略成本管理有利于完善企業經營管理機制，是加強成本管理體系的必然選擇。通過實施戰略成本管理，使電力能動的適應和處理與發展環境相協調的和諧關系，從而實現企業長期可持續發展。
參考文獻：
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成本管理論文3
一、工業企業進行成本核算和監控的重要性
企業在日常的生產活動中只有充分利用成本核算和監控機制，節約企業的生產成本，降低企業的管理成本，從而提升企業的利潤空間，在競爭日益激烈的工業市場中保持競爭活力。
二、工業企業在成本核算和監控中存在的問題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業企業中成本管控機制不夠完善，成本監控過程存在一定的局限性。很多企業原材料采購和成本管理的過程中都存在集中管理的現象，這樣的情況下，在進行成本核算時就會忽略環節與環節之間的成本，從而使企業的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業整體運行，而且使企業未來的發展和市場競爭力受到影響。
2.工業原材料的采購過程中的自利性。在工業企業的生產過程中，原材料的采購管理是企業成本管理中的重要環節。原材料采購市場在市場機制的影響下，企業在原材料采購方面會有很大的自由，采購商能夠比較多家供應商的原材料并從中選取質高價廉的原材料進行采購。同時，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業的生產成本，會對原材料供應商進行大幅度的壓價。這樣的話，會使供應商的利潤降低，而在原材料供應市場競爭激烈的情況下，供應商會在較低的價格下接受采購企業的價格。但是，原材料的供應商為了獲取更高的利潤，會不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價格高于原來的采購商的價格，供應商就會停止與原來采購商的合作關系，轉而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時間內找到新的原材料供應商，工業企業在缺少供應商的情況下會形成原材料供應壓力，給企業的生產帶來不良的影響。
3.生產過程中過分追求節約材料成本，過分調低庫存量。材料成本占據了企業生產成本的大部分比例，是企業成本管理的重要組成部分。所以，在生產過程中對生產材料進行適當的節約能夠降低企業的生產成本從而提高企業的利潤。但是，近些年，一些企業為了追求利潤最大化，在生產過程中使用質量較差，價格低廉的原材料進行生產，使產品的質量降低，從而影響了企業在市場上的競爭力。此外，工業企業在生產中必須具有一定的庫存量來保證原材料的供應，使企業能夠順利生產。企業中會存在一定的產品庫存。用于企業生產的原材料很多，企業生產的產品種類也很多，而這些庫存會占用企業一定的資金，如果原材料不能盡快生產為產成品，或者生產完的產品不能夠及時銷售就會造成產品積壓，不能使企業資金流動。所以，一些企業為了減少在庫存中所積壓的資金，而過分調低庫存，使得企業在生產過程中因原材料供應不及時而耽誤生產，或者出現產品不能夠及時供應導致信譽降低等情況。
4.企業會計成本和監控不夠嚴格，成本核算方法落后。企業的會計成本核算是對企業的各項費用進行事前、事中和事后的管理和審核的過程。企業的成本核算的大部分問題是發生在費用發生的過程中，由于企業花費的各項費用缺乏有效的監管力度，使企業的監管和審核機制流于形式，導致費用超出計劃范圍。此外，企業中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現象。企業的成本審核應依據國家的有關方針政策，不能企業自己私自制定。但是在企業的實際執行的過程中，由于沒有認識到企業進行成本審核時應執行的具體依據，導致企業對成本核算政策的執行力度不夠，企業的具體開支不夠透明，使企業的成本開支過大，直接給企業造成嚴重的經濟損失。除此之外，隨著社會經濟的不斷發展，傳統的企業成本核算方法已經不能夠適應企業發展的需求。然而實際的操作過程中，一些企業將注意力集中在經濟效益上，而忽視了企業管理的成本核算過程。這直接導致了企業在成本核算中方法落后、管理模式落后等問題。這不僅影響了企業成本核算的正確性還使得企業的市場競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監控的具體措施
1.建立完善的成本監控體系。工業企業進行管理時，企業成本管理應具有全面性和科學性。各部門做好自己分內的工作并做好成本監管機制是企業發展的基礎。但是，這樣會使企業的各個部門忽視與其他部門之間的聯系，從而使整個企業管理出現間隙，容易使企業的整個成本管理體系受到影響。因此，企業管理時必須對各個部門出現的間隙進行有效的管理，通過企業的管理人員對企業各部門之間的`各個環節進行處理，從而保證企業部門之間能夠實現有效地連接。
2.進行充分的溝通協調。企業的供應鏈條是指企業通過不斷協調和管理自身與上下游企業的關系，從而優化和整合供應鏈中的信息和物流信息。例如，企業可以通過供應鏈管理正確地掌握所需商品的數量和質量，將企業的產品在正確的時間和正確的地點進行銷售，從而使利潤達到最大化。企業的成本監控具有持續性的特點，所以，企業在進行原材料采購時，應與相關的供應商進行及時的協調和溝通，從而不斷優化企業主導的供應鏈條。
3.引進物流金融，降低庫存成本，構建企業文化。物流金融是指在物流的運營中，通過對金融產品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現在內的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業在金融活動中可以利用自身的優勢，增強下游企業資金實力，并通過物流服務對下游企業進行融資，從而擴大自身的銷售量。此外，企業在對庫存進行管理時，可以實行以銷定產的管理方式。庫存的數量和品種根據顧客的需求來確定。也就是說，企業的生產活動以客戶的需求為主要依據，這樣的話企業的庫存減少，庫存所占用的空間和企業用于庫存管理的制度和管理成本就會大幅度降低，從而能夠降低企業的庫存成本。企業文化是企業員工意識和素質的整體體現，同時也是企業思維方式和工作模式的體現。制定良好的企業文化，不僅能夠為企業的生產注入道德血液，為企業生產高質量產品提供保證，同時也為企業正確成本核算的實現提供保障。
4.選擇合適的企業會計成本核算方法，加強費用核算的監管機制。企業成本核算中包括品種法、分批發、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據核算對象的不同，其具備的優缺點也不同。所以在進行企業核算時，應考慮企業的具體情況并結合企業未來的發展目標，選出適合企業生產的成本核算方法。此外，應加強對費用發生過程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結語
企業的成本核算和監控不僅能夠從根本上提高企業的生產效益，而且能夠為企業的生產節約大量的成本投入，為企業節省大量資金，從而提高企業的競爭力。所以，工業企業應重視生產過程中的成本核算和監控，及時修補其中存在的漏洞，保證企業成本核算和監控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
成本管理論文4
摘要：信托業經過近幾年的快速發展，已經成為我國第二大金融子業。然而，業內更多關注業務收入與信托規模的急劇擴大，為尋求良好的業務發展，除了具備開拓創新能力、拓寬業務渠道等方式外，還有一個特別的手段就是加強業務的成本管理。作業成本法作為一種先進的成本核算與管理方法，不僅可以提高成本計算結果的精度，還能引導企業經營者高度關注成本動因，分析作業的構成和合理性，提升企業競爭力，同時也為行業轉型奠定基礎。文章試圖通過作業成本法在信托公司的應用研究，分析作業成本法在信托公司應用的可能性及可能存在的問題。
關鍵詞：信托業成本管理作業成本法界定作業成本動因選擇
一、作業成本法的定義與核算程序
作業成本法（activitybasedcost-ing，ABC）是一種通過對成本對象所涉及的所有作業活動進行動態追蹤和反映，以計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源利用效率的成本計量和管理方法。作業成本法根據“作業消耗資源，成本對象消耗作業”的邏輯，將資源通過資源動因分配給作業形成作業成本，而作業成本通過作業動因分配給最終成本對象。
二、信托公司實施作業成本管理的可行性分析
信托公司成本是指信托公司開展經營活動發生的成本，目前信托公司所實施的成本管理實質是費用管理，沒有將成本動因和產品聯系起來，建立以產品為對象的核算，所以無法提供成本信息，單個金融產品的成本也就無法確定，費用支出與業務收入并不直接掛鉤，導致成本失真。從成本特點來看，信托公司間接費用較多，發生的與產品直接相關的費用很少，共同占用的資源很多，有很多的共同成本，很難直接追溯到產品中，而作業成本作為一種解決間接費用計入成本問題的成本計算方法，對信托公司具有適用性。
三、信托公司作業成本管理的基本程序
信托公司實施作業成本法與制造業基本原理和方法相同，但是，信托公司提供無形的金融服務，沒有易追溯的直接材料和直接人工，“間接費用”歸集和分配需要依據以下程序。
（一）確認作業中心
作業中心是指具有同質業務作業動因的作業集合。作業中心的確認可以根據信托公司業務活動范圍而確定，分為信托產品和固有產品作業中心，再根據業務種類的不同繼續細分；也可以根據部門的設置劃分為業務作業中心、營銷作業中心、審計作業中心、財務作業中心、IT作業中心等。
（二）界定作業
作業的界定需要根據實施作業成本的目的，成本信息要求越高，作業內容定義就越詳細，作業種類也越多。考慮到現有賬務核算中業務管理費用以部門口徑歸集，可以考慮結合部門設置分配作業，但是不同于傳統成本核算，具體每項作業又涉及多個部門協作共同完成，以單一信托產品作業中心為例，按照業務流程，大致可分為項目立項、項目盡職調查與決策、項目實施、項目管理、項目清算五項作業，為準確將資源追溯到成本對象，還需要對每項作業項目再加以細分，上頁表1列舉了單一信托產品作業分配表。
（三）確認資源
按照現有實際費用發生情況和明細賬分類，信托公司支出成本主要包括稅費支出，利息和手續費支出，業務及管理費用三大類。1.利息和手續費支出可以明確業務經營過程中的耗費對象，與公司業務收入掛鉤，成正比關系，屬于直接成本，可以不通過作業直接歸集到產品。2.稅費支出按照稅收種類歸集，如增值稅、附加稅、印花稅等與業務相關的稅收可以明確業務耗費對象，屬于直接成本，而房產稅、車船稅等則需要根據部門占地面積、車輛使用狀況等進行分配，屬于可追溯至作業的成本。3.業務及管理費用，是公司維護正常運轉所必須的費用，其內容較為復雜。既包括因某項業務拓展發生的營銷、差旅費等直接成本；也包括可追溯至作業的間接成本，如信息部門對系統調研、開發、維護、儲存管理等人工成本，還包括不可追溯至作業的成本，指與作業活動不相關的成本，如年報審計費、協會會費等，這就需要采用其他方法計入產品成本中。
（四）成本動因的選擇
成本動因是成本變化的原因，通常選擇作業耗用資源的計量標準來計量，如調研次數、占用面積、人工工時、轉賬復核次數等，根據作業成本法原理，可以分為資源動因和作業動因兩類。1.資源動因。資源動因是對一項作業所消耗資源數量的計量，是資源耗用量與作業量之間的關系，表2列舉了信托公司部分資源成本庫及資源動因。選擇了資源動因后，就可以根據資源動因為計量標準將資源成本庫的成本追溯至作業，計算出作業成本。具體方法：（1）歸集各個成本庫的費用；（2）計算資源動因率，資源動因率=資源成本總額/資源動因總量；（3）根據每項作業耗費各項資源的耗費量計算作業成本總額，即作業成本=∑（各項資源動因率×該項作業對該類資源的耗費量）。2.作業動因。作業動因計量了某一成本對象耗用了多少作業量，將不同作業中心歸集的成本分配到成本對象。作業動因選擇的合理性直接關系到資源費用能否準確分配到最終成本對象，在選定了作業動因后，用作業中心的總作業成本除以作業動因量便可計算出作業動因率，即作業動因率=作業成本總額/作業動因量。然后用業務產品消耗某項作業的'作業量乘以該項作業的作業動因率，便可得到該項中間業務產品消耗該項作業的成本，最后將某項業務消耗的所有作業的作業成本相加，即可計算出各業務產品的總作業成本消耗作業的作業量。作業動因主要是確認作業動因的類型和總量，項目管理作業計量標準是監管監察的次數，雖然同樣的作業在重復發生，但因項目自身情況不同，每次作業耗費時間也不一樣，單位作業成本也不完全相同。信托公司的人力成本支出占總成本的比重較大，在多數情況下，可以通過“作業時間”這一計量指標，將很多后臺支持性作業，比如辦公室、財務部門、技術維護部門等人工成本分配計入到產品對象中去，把人力成本支出與價值創造結合起來，建立富有彈性的人力成本支出模式，不僅可以從總體上控制人工成本水平，還可通過流程優化、信息系統改進、員工持續學習等措施進一步提升工作效率，減少重復性及事務性工作，以提高人工成本的支出效率。
四、作業成本下信托公司成本管理需要注意的問題
（一）傳統核算觀念的轉變
作業成本計算法不僅是一種成本計算方法，更是成本計算與成本管理的有機結合，需要全公司上下共同協作完成。對于財務人員而言，不僅需要扎實的財務知識，還必須了解公司的業務流程和管理知識。對于業務人員而言，由于業務和成本的結合，除了具體的業務作業知識，還需要有很強的成本意識和財務管理知識。因此，企業員工首先要積極改變傳統成本計算觀念，提高自身素質，因為當計算機輸出系統難以滿足需要時，作業成本實施不可避免地運用到人工估計，相應的數據收集就需要加入個人的主觀判斷。
（二）成本效益原則
作業成本法要求的原始數據精細。要求原始數據越多，收集和整理數據的工作量越大，雖然從長遠來看，采用作業成本法可以給企業帶來更多、更長久的經濟效益，但是初期建設方面會面臨相關人才匱乏，初期培訓費用增加以及相關系統建設成本上升等，都會給企業資金提出更高的挑戰。
（三）強大的信息技術支持
實施作業成本首先需要足夠的財務和非財務基礎數據，這就需要強大的信息技術支持以保證產品涵蓋信息的全面性，在作業動因和分配指標選取中，應盡量避免個人主觀判斷因素，保證產品成本信息的客觀性與準確性。
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成本管理論文5
摘要：企業的經營需要在新的成本管理方式下才能創造出效益，不僅是對生產成本的管理，更要在各個經營領域予以掌控。基于經營環境的變化，企業需要不斷縱深拓展，新常態經濟是整個市場經濟需要經歷的一個發展階段。要做好施工現場成本管理，必須遵循市場環境變化規律，更新成本管控方法。現就施工現場成本管理措施進行了歸納總結，以供參考。
關鍵詞：施工現場；成本管控；人工成本
成本管控是動態管控，它是在經濟發展和科技進步的推動下，漸漸從傳統化向精細化管理模式發展的，促使成本降低的重點應在科技的創新，而不應局限于節約開支。施工企業的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結合施工生產部分、工藝技術部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術、工藝、產品領域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實現企業資本升值、競爭力升值、經濟效益升值，為社會的發展貢獻力量。在政府提出的“大眾創新、萬眾創業”的號召下，以科技創新為重點，加大科技研究投入，利用互聯網和大數據，將有限的資本投入到新設施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內先進的管理機制的經驗，以降低運營成本、提升經濟效益。
1控制人工成本
1.1對項目管理人員推行有效管理
將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的`共同工作內容。要讓全體工作人員樹立經濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔責任，項目經理與公司領導以簽訂責任書的方式規避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個項目成員需要擔負的職責，誰負責就由誰來擔責。如若做到了成本降低，那么節約下來的成本的3%可作為相關負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關負責人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。
1.2對施工人員進行管控
（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數量、出勤率及加班問題嚴格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數量要符合工作計劃，由工長負責安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數。（2）為了明確項目經理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質量及工人數量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現一些問題，幫助項目經理和民工負責人分攤了工作量，最終實現降低人工成本。
2管控好工程材料費用
工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應對材料費用管控問題高度注意。應該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現場使用階段）的負責人要做到以下幾點：（1）項目中標后，項目經理需要與相關工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設計圖一致，對采購的數量及金額進行反復確認，確定數量與標書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責就是做到合理預測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規范材料進出，限額、定額領用材料，對工程材料的入庫、領用、退庫及報損的環節加強管控力度。規范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領用、使用、結存、報損等數據一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務加以審核，爭取做到預計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節約或浪費與主要負責人的經濟利益掛鉤。（3）施工材料的現場管控。當施工材料運送至工地后，因為現場沒有做好有效的材料監管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領用時要精確核算，適量領取。（4）施工材料的成本保護工作也是關鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產生材料浪費和維修成本的提升。合理調度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好機械費用的成本管控
機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關鍵的。在保證施工質量及工程進度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內容的機械類型、數量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現對其合理管控。
4結論
總而言之，對施工現場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業在依據健全的管理制度明確管理職責的同時，更要發動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負責人要做好預測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關負責人的經濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結節支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。
參考文獻：
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成本管理論文6
摘要：隨著市場經濟的發展，企業作為市場經濟競爭的主體，應如何樹立成本管理與控制觀念來運籌企業的經營管理工作，是一個具有理論研究意義與現實探討價值的問題。本文基于上述背景，首先以中國外運集團為例分析其業務成本與管理控制存在的問題；然后根據分析出的問題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
關鍵詞： 中國外運集團；成本管理與控制；存在問題
一、緒論
（一）選題背景與意義
世界己經進入了技術飛速發展，經濟風云變幻的二十一世紀。經濟全球化、技術飛速發展，使企業經營的環境發生了根本性的變化。一方面，社會財富的日益豐富，生產能力的大幅提高，使得消費者有了更多的選擇，企業間的競爭亦日趨激烈；另一方面，全球經濟一體化，使得企業有了更為廣闊的發展空間，同時也面臨著在大范圍內的競爭。在競爭激烈的市場之中，企業生存與發展面臨著極大的壓力，也對企業的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企業的資源，并有效運用這些資源來創造競爭優勢，已經成為對每個企業都至關重要的問題。
成本管理成為一個企業管理的核心，成本控制成為企業日常經營的重要環節，成本管理與控制觀念是人們對成本管理有關問題的一種認識，而實踐中企業往往忽視他們的作用。所以在明確成本管理與控制的含義、基本方法的基礎上，樹立科學的成本管理與控制的觀念，從成本控制管理的機理研究入手，分析企業存在的缺乏現代成本控制管理的觀念、缺乏高素質成本管理人員、未建立起影響成本管理和控制的效果的有效制度等問題，尋找解決問題的措施，將會對分析企業成本管理與控制中存在的問題及研究相應對策產生重要的影響。
（二）研究方法
1、咨詢專家法。通過對一些專家的咨詢，開展專家交流會議，對成本管理與控制的發展趨勢進行討論，根據專家的專業性經驗，合理的做出判斷，提前收集相關資料，通過各專業性專家們的互相交流，互相結合，取長補短，得出一個全面的結論，從而提高企業的成本管理與控制。
2、文獻法：查閱文獻資料，了解成本管理與控制的涵義，以某企業為例分析其業務成本與管理控制存在的問題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
（三）研究思路
本文主要分為兩部分個部分：
第一部分首先以中國外運集團為例分析其業務成本與管理控制存在的問題；
第二部分根據分析出的問題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
二、中國外運集團成本管理與控制現狀分析
（一）公司業務的背景
中國對外貿易運輸（集團）總公司（簡稱中國外運集團）是中國外運長航集團有限公司的前身，成立于1950年，作為國際運輸公共代理人，公司按照國際慣例運作，形成了獨具特色的經營風格和企業文化。公司的主要業務為綜合物流、船舶代理、貨運代理、報關報檢、總承包等，同時它也是經省外經貿廳批準成立的國際貨運代理企業，具有交通部授予的無船承運人資格，長期以來與多家船務公司建立了良好的業務合作關系。中國外運是中國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務代理公司和第三大船公司。
一直以來公司都秉承持續完善的經營理念，不斷努力為客戶提供專業、高效、優質的服務，在代理行業率先通過IS09001質量管理體系標準認證，實施“專家型代理，人性化服務”的經營宗旨。公司良好的企業信譽、優異的服務質量、在海內外廣大船東、貨主中享有極高的聲譽，在本地同行業中始終保持領先的地位。
（二）公司目前經營狀況
20xx年，中國外運集團的主營業務收入為576.61億元人民幣，20xx年集團的目標是收入要達到800-1000億元。在國家統計局發布的20xx年度中國企業500強排名中名列第79位。截至20xx年底，中國外運設有97家二級子公司，一家在上海證券交易所上市的公司、兩家在香港聯合交易所上市的公司，下屬境內企業1161家，境外企業134家，網絡范圍覆蓋了全國29個省、自治區、直轄市，以及香港、韓國、日本、加拿大、美國、德國等境外地區，與400多家知名的境外運輸與物流服務商建立了業務代理和戰略合作伙伴關系。
（三）公司業務成本與管理控制存在的問題
1、中國外運集團的成本管理與控制的范圍較為狹窄
當前中國外運集團在成本管理中往往只注重企業內部成本的管理，而對于公司外部的價值鏈不重視，這樣很容易造成企業投資、經營決策的嚴重失誤。公司成本管理也與控制絕不能只是僅僅理解為內部成本，因為成本它是貫穿產品、服務生命周期的全部成本發生。成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。
在市場經濟環境下，中國外運集團應樹立以人為本，全員成本管理與控制系統管理全局觀念，將企業的成本管理與控制工作視為一項系統工程，強調成本管理內部與外部相結合，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
2、中國外運集團對人才的意識較為淡化，優秀人才過多的流失
員工與中國外運集團之間的`關系，不僅僅是雙方簽署的勞動合同，更重要和更為關鍵的是雙方之間任何時刻都存在于個體與組織之間的，一系列沒有明文規定的期望，這便是心理契約，心理契約是個人與企業之間的一份內隱的協議，協議內容包括了在彼此關系中，一方希望給另一方付出什么，同時又該得到什么。
在企業里，良好的心理契約可以使員工與企業保持穩定的良性關系，員工會為了實現企業目標而努力工作，但是一旦這種心理契約受到破壞，員工與企業的關系將迅速惡化，甚至會產生激烈的沖突，使得企業需要產生更大的成本。
中國外運集團作為代理服務業，公司業務依靠的人的服務，公司的最大成本就是人工成本支出。而且中國外運集團也是依靠人來進行公司的成本管理與控制。中國外運集團的每項成本的發生必然涉及到公司每個部門、每個職工。優秀人才的過多流失，將會對企業的人員配置帶來一系列的問題，同時，用工成本也會顯著上升。
3、中國外運集團的成本管理與控制的制度較為落后
企業成本管理與控制觀念沒有跟得上經濟環境的變化。成本管理與控制是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。
中國外運集團按照成本習性劃分和核算公司成本，通過提高服務量，降低成本分擔的固定成本，如此，服務量越高，單位產品成本就越低，在服務量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致中國外運集團不管市場對服務的需求如何，片面地通過提高服務量來降低產品成本，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎服務量越大，成本越低，利潤越高。
4、中國外運集團未能建立較為有效的成本考核激勵機制
激勵是一種激發人類付諸行動的潛能力量，適當的使用激勵措施，能激發全體員工成本控制的積極性。應建立有效的成本考核激勵機制，確實有效地運用成本考核激勵機制來提高員工的工作情緒，讓員工將自己最好面發揮出來，使員工充分發揮成本節約的創造性。
三、提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑
（一）加強中國外運集團的成本管理與控制的宣傳工作
人是管理的核心和動力，沒有人的積極性，任何管理工作都不可能搞好。人人都來自覺管理成本是成本管理與目標最重要的動力之一。成本是公司在生產經營過程中發生的費用，可以說公司的每個環節、每個部門、每個員工每天在形成成本。中國外運集團要增強市場競爭力，應將成本管理與控制意識作為企業文化的一部分，持續不斷對一企業全體員工進行思想、業務培訓，營造全員參與成本管理的氛圍，使公司每位職工有成本控制的意識，比如充分利用“二手紙”，對于一些內部文件、通知、規定等，可以用平時用過一面不再需要的紙;對于用過一面的報表紙等可以經過剪裁作為草稿紙用;晚上亮燈的時間隨著季節、天日長短、天氣變化合理調整;員工離開辦公室，隨手關燈，下班前關好空調;培訓員工成本節約的意識是一個長期的過程。所以提高企業價值，就必須充分整合和利用內、外資源，降低成本，在公司核心理念上形成內部員工共識。
只有公司全體員工對成本管理和控制有足夠的重視，才能真正把公司成本管理好，提高企業經濟效益。要把公司的成本管理與控制理念傳遞給每一個員工，讓每一個員工都有意一識、有責任增強成本管理與控制意識，認識到公司的利益與自身的利益息息相關，應該從自身出發、自動自覺地努力降低成本，并對降低成本獻計獻策。
（二）中國外運集團的應該建立較為有效的成本管理與控制體系
一般來說，對成本實行有效的管理和控制的著重點，應在成本費用開支發生之前和費用發生的過程中，也就是說重點在事前和事中控制。在費用發生之前實施成本控制，必須將公司的成本分解到公司各部門。根據國內外成本管理與控制的經驗，公司成本費用的開支與企業內部每個部門和每一職工的活動相聯系，所以成本控制必須是各部門可以控制的。進行事后分析是下一個循環事前控制科學預測的開始，是成本管理與控制工作的繼續。在堅持每個環節都實行綜合分析的基礎上，及時檢查、分析、修正、補充，以達到管理和控制成本及提高效益的目標。我們可以將事前預測控制，事中引導調整，事后將事前、事中的成本情況進行詳細的分析，總結出管理和控制成本的成績及存在的問題，反饋到下一年的成本預算中去。科學地組織實施成本管理控制，才能促進改善經營管理策略，采用適合公司經營的機制，使得在激烈的市場競爭的環境下爭取競爭力。
（三）中國外運集團的應該建立較為有效的成本考核激勵機制
建立有效的成本考核激勵機制，首先要建立相應的逐級審批制度，除了公司領導、部門負責人建立級別審批制度外，還給予成本管理部門一級審核權，對報銷流程進行預算審核，審查費用是否超出預算的范圍和超出預算的金額;財務部門二級審核權(最終審核)財務部按照費用管理制度嚴格把關，對預算的執行情況進行過程控制，審核報銷部門是否按要求履行費用的審批制度，對于超出預算的單據要其詳細說明，另外報公司領導批準。每月成本管理部門應匯總各部門的費用支出數據，并且按規定，編制預算執行情況分析報告，_上報公司領導層。辦公室依據成本管理部門的成本分析報告，每月對各部門的成本管理與控制進行綜合考評。
有效的成本考核激勵機制必須與公司的實際業務特點相結合，充分發揮約束與激勵作用，才能取得較好的效果。因此公司可將成本費用的整體預算指標分解到公司每個部門，進而分解到每位員工的頭上，并且與員工的薪酬相掛鉤，最終達到公司目標與個人目標的高度統一。同時，公司每個月要召開成本分析報告會，對每個部門的成本預算進行分析，找出原因，以便對成本管理和控制的薄弱環節及時進行改正。公司的成本考核可以每月進行，對于較好完成成本預算指標的部門，公司給予精神和獎勵：對于未完成成本預算指標的部門，公司相應給予懲罰。
四、結語
成本管理成為一個企業管理的核心，成本控制成為企業日常經營的重要環節，成本管理與控制觀念是人們對成本管理有關問題的一種認識，而實踐中企業往往忽視他們的作用。所以在明確成本管理與控制的含義、基本方法的基礎上，樹立科學的成本管理與控制的觀念，從成本控制管理的機理研究入手，首先以中國外運集團為例分析其業務成本與管理控制存在的問題；然后根據分析出的問題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
成本管理論文7
摘要:本文以施工企業為主題,探討工程材料成本控制與管理的相關問題。首先結合材料的重要性對加強工程材料成本控制與管理的必要性及價值進行了簡要概述;主要從管理、市場、管理人員、材料的購進、入庫出庫、應用等方面,展開具體分析,并以此為基礎,提出了一些具體的控制措施與管理方法。希望通過本文初步分析,可以引起更多的關注與交流,同時,希望可以為該方面的理論研究工作、施工實踐工作,提供一些有價值的信息,以供參考。
關鍵詞:施工企業;工程材料;成本控制;管理
由于經濟政策的傾斜、國民居住需求的高漲,以及城市化的巨大發展,推動了我國房地產業的蓬勃發展。從當前的發展趨勢來看,小型資質較差的建筑施工企業紛紛轉向了其它發展領域,留下了一些商業大亨,不僅僅提高了國家整體建筑水平,而且,在建筑質量、建筑物的層高、建筑物的設計等方面有了很大的提升,與城市發展的關聯性越來越大;另一方面,隨著材料的更新、施工工藝的改進、施工技術的創新,工程材料的投人成本也在不斷增加,因此,需要對該方面的問題加強研究,找到一些材料成本控制的方法與管理措施。
一、概述
基礎工程項目的建設,是推動國民經濟發展的主要動力;在我國,近些年迎來了發展高潮,各種工程項目紛紛進駐市場,不但拉動了內需,也刺激了消費,為國民經濟的增長起到了重要的推動作用。從當前的發展來看,居住條件不斷向著“和諧化”、“品質化”、“風格化”方向發展,而且,近年來,建筑行業的迅速發展,也推動了新型材料的發現與創新,與此同時,工程建設中的材料成本也是水漲船高般的上漲;由于建筑設計的變化、裝飾需求的增多帶來的多樣化、豐富化,促進了構件與部件的增多,因而,原本在工程成本中,已經占到60%到70%的材料成本,也相應的不斷增加;簡單來講,即是材料成本的增加,降低了企業的經濟收益,加上施工工藝的改變與增多,工序的增加,造成了工程建設盈虧出現了重大浮動,“只賺不賠”的建筑工程,近年來,只能靠“炒房”來達到經濟效益的逐步穩增,而實際上,二三線城市的交易額度并不大,閑置房產較多,因此,需要緊跟時代步伐,認清當前的發展趨勢,采取必要的控制手段與管理措施,降低工程材料的成本投人。
二、施工企業工程材料成劉空制與管理中存在的問題
首先,從管理方面看,材料的選擇、購進、使用、廢料的處理等,缺乏統一管理,換句話講,在材料管理方面,缺乏系統性管理,易造成額外損耗與不必要的浪費;另一方面,在實際施工中,對于材料—施工進度間的關聯性較為忽視,造成了材料在庫存方面混亂,或者在使用方面的混亂,尤其是庫管大多為一人,而建筑工程中的材料與施工項目種類較多,因此,管理上人員不足,存在積壓、待料等情況,也易造成窩工現象,因而,給施工帶來了諸多影響;另外,在成本控制方面,購進時,不注重在市場進和調研、試品購進、實驗、價格方面的評估,因此,成本與質量之間的關系,未能達到“質優價美”的要求,還存在“關系材料”的問題,給工程質量、材料成本投人等帶來了多方虧損,可以稱之為“看不見的成本流失”。其次,從制度方面看,材料從購進到最后的廢物處理,每個施工企業都會有相應的規章制度,但是,從實際情況來看,各大企業在這方面,只是粗略的進行一些規定,并未進行環節、關聯、系統性方面的考慮,因此,在執行中,往往流于形式,加上材料管理者大多選擇“親信人”,因而,制度的施行,還是與制度規定存在較大差距;另一方面,在考核評估方面,對于材料的評估,停留于記錄與單據之上,復核根本沒有效果,即使出現問題,也未有相關的獎懲制度加以激勵或者懲罰、罰款了事的方式,帶來了后續的連鎖反應,易造成更大的浪費與投機取巧。第三,從人員素質方面看,管理理論缺乏,受到傳統的“看護”思維的影響,只經管材料的保護、數量,在需求與預算方面的知識較為缺乏,而且,在施工中,材料的準備大多有預留,多出一點點,因此,在材料的出庫、領料方面,都存在將多余備料進行支出的現象;另一方面,在運輸損壞、儲藏、材料變質、丟失、多出方面的.記錄、處理方式等,存在核算缺失的問題;再一個,材料成本核算方面的不細致,資料記錄不完全、帳物存在出人等,都造成了不同程度的消耗量計算漏洞,精準性差,帶來了工程材料成本反映方面完整性的缺失。第四,在材料的監管、控制、成本管理方面,與技術管理、施工管理、質量管理、數據管理等配合度較低,因而,往往會造成綜合考量因素的減少,單一的材料成本控制與管理落空;最主要的是未能將材料管理與其它方面的管理進行配套化的管理體系構建,最終導致局部管理方面的混亂,造成材料成本與施工成本在總量上的增加,影響了經濟效益。
三、解決措施
首先,需要從戰略上進行管理部署,從整體上構建起材料管理的計劃,將工程材料成本放人核算中,不僅僅是簡單的歸人,需要將與材料相關的資金、購進、種類、庫存方式、出庫手續、帳物記錄、復核檢查、施工需要數量規格等等進行統一計劃,制定出統一性的計劃與統一表格,將內容細致羅列,一一對應起來,確保材料管理方面的內容全備、數據要求詳實、細致;然后,將管理理念進行更新,采用現代化的全面管理,將材料管理、安全質量管理、技術管理、財務管理等等進行統籌安排,合理協調,科學制定出施工管理方案。其次,材料管理需要設置單獨的部門,將其部門化、專門化,把與材料相關的每個環節納人其中,進行集中統一管理;并根據方案制定出詳細的制度細則,引人責任制度,將管理權與負責權兩相分離,形成互相監督模式;對于工程設計方面的需求,應該嚴格執行,確保材料在質量、規格、型號、數量方面有理有序,減少備用量,提高利用率;尤其是應該注重技術管理與施工現場管理,對材料進行嚴格把控,將成本控制在初始階段,防止在后續施工中的成本上升或者追加,以及不必要的浪費、損耗帶來的巨大成本損失,注重節約、合理應用的原則。第三,需要根據管理制度、管理模式、管理方式,選擇專業性較強的管理人才,一方面可以從社會上進行招聘;另一方面,應該通過設置的材料管理部門,進行管理人員整體素的培訓,比如,在專業知識、管理方法、管理理念方面的培訓。另外,還需要將合作精神融人到團隊建設當中,建立起一個經得起考驗、處理事物能力強的隊伍,以合作促發展,以團隊塑造企業形象。第四,需要搭建起一個公共平臺,將整個施工企業的各部門進行統一協調與管理,增加交流空間,促進內部資源的共享,形成互相監督;引人現代化的信息管理技術,利用管理軟件,增加對材料數據的分析、預測;另一方面,需要制定出體系化的評估機制、激勵機制,并將這些機制、制度、管理、施工對應起來,形成一個施工企業的系統化管理模式;以此推動企業施工中,對各方面的保障,最終確保工程材料成本的合理控制與科學化管理。另外,還可以通過設置第三方進行材料監督,如此必然會有一些監督支出,從長遠發展與成本控制的角度來看,這種第三方的監督,能夠起到更好的監督效果,讓材料成本控制與管理有理有序的進行;通過以上建議可以看出,材料成本控制與管理,存在于施工管理大系統中一個重要部分,貫穿于整個施工過程,因此,加強多方協調與齊抓共管,才是最好的控制管理方法。
四、結束語
總之,材料在施工企業工程中,所占的比重較大,因而,在具體的市場購進、材料標準、材料試驗方面,需要認真執行,做好質量把關;另一方面,需要通過對比選擇物美價廉的材料。在施工中,要做好材料的人庫與出庫記錄,加強技術管理,尤其是在材料的使用方面,需要進行跟進評估,采用統計表格的辦法,細致記錄施工實際中的使用情況與損耗情況,并分析、預測可能的損失,若出現問題,則需及時進行調整,挽回不必要的浪費;另外,工程材料成本控制與管理與整體工程的施工相關聯,需要從配套管理的角度,做好全面控制。
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成本管理論文8
摘 要：當前，在經濟的推動下，我國高速公路得到了良好地發展。然而，高速公路在運營過程中，存在著成本控制難的問題。本文分析了高速公路運營中成本管理存在的問題，提出了提高高速公路運營的戰略成本管理水平和經濟效益，分析了高速公路的戰略成本管理體系的內容，形成了以高速公路運營價值鏈和成本動因的戰略成本管理控制方法。以此，提高了高速公路運營的戰略成本管理水平。
關鍵詞：高速公路；營運；戰略成本；管理
1 引言
高速公路處于新的發展管理環境下，原有的成本管理不適應戰略管理的要求。因此，高速公路在運營過程中應創新成本管理的目標，實施戰略成本管理，這樣才能促進高速公路的快速、健康的發展。
2 我國高速公路成本管理的現狀分析
當前，我國的高速公路雖然發展迅速，但是其自身存在著一些問題。
2.1宏觀上高速公路成本控制難度大
我國高速公路相關的管理制度和法律法規還不健全，這樣導致了高速公路收費管理的混亂現象。由于多體制并存，高速公路存在著不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著地域分管，高速公路設置了多個專門管理部門和多種收費標準，造成屬地管理和全線管理的矛盾[1]。高速公路經營主要采取的是分散的經營管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導致了重復建設，資源的浪費，運營成本的增加。高速公路的債務比率高，資金成本大。高速公路的建設依賴于高額的資金的投入，導致了債務比率高，資金成本大。這樣導致高速公路的運營壓力大，增加了高速公路還債負擔。
2.2高速公路的營運成本控制落后
我國高速公路營運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門缺乏成本意識，還未能建立成本指標控制體系，導致高速公路的營運成本控制落后。
在高速公路養護成本的控制方面，其養護成本占運營成本的比重大。由于高速公路的地形的復雜，存在著特殊路段，增加了高速公路路面養護的難度。很多高速公路車輛超載，損害了路面，導致高速公路養護周期縮短，加大養護成本的支出。高速公路養護所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導致養護成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導致了運營成本控制困難，加大了運營成本。以往的高速公路成本管理系統重視經營價值耗費，采取的是實時實地成本控制，還不能適應戰略管理環境對成本信息的要求[2]。
3 高速公路實施戰略成本管理
高速公路的戰略成本管理促進了高速公路運營的戰略管理和成本管理，增強了對高速公路成本行為及成本結構的分析能力。
3.1 戰略成本管理的分析
戰略成本管理方法的分析工具包括價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析這三種[3]。價值鏈分析尋求確定運營競爭優勢的工具。價值鏈分析主要是對運營中的成本進行分析，對各項經營成本進行比較，以此為根據采取相應的成本戰略。高速公路戰略成本分析，可以在價值鏈上降低成本，重點控制高速公路運營的財務費用和折舊兩項成本。高速公路應采取多種融資渠道，降低財務費用。提高高速公路保障機電設備正常有效運行等投入，制定合理有效的戰略成本管理措施。對高速公路的戰略成本動因分析包括經濟結構和執行作業程序，高速公路的結構性成本動因的因素包括投資主體、投資規模、建設區域范圍[4]。高速公路的戰略定位分析，根據高速公路經營的目標確定與市場深度結合采取戰略，以此明確高速公路的成本管理的方向和管理運行機制的成本管理戰略。
3.2 高速公路的戰略成本控制
高速公路應加強基礎管理水平，促進營運的科學化。要使運營管理規范化，明確工作崗位責任制，嚴格遵守工作崗位的業務流程。高速公路的收費計量實現標準化，按照定額和計劃價格目錄執行。設計一套統一的核算用表，高速公路的成本控制實行程序化管理，促使各項工作有秩序地進行。高速公路運營過程中應重點對公路養護成本控制、電費支出的控制、資金成本的`控制[5]。在高速公路的養護成本控制方面，應加強科學的養護觀念和方法，改善節約大量的施工養護成本，提高了高速公路的營運能力。在高速公路電費支出的控制方面，應科學制定照明方案，加強用電調度管理，并且應采用新型節能型材料和技術，節約高速公路的能源成本。在高速公路的財務費用中資金成本的控制方面，應為高速公路運營提供了良好的融資環境，提高資金的運作效果，降低財務成本。在高速公路營運成本控制體系方面，建立完善的成本指標體系，以養護成本、電費支出、管理成本、財務費用建立成本控制指標。高速公路的養護成本主要是日常保養、維修費用、交通監理費。高速公路的電費支出為照明支出，根據用電指標進行節約能源。高速公路的收費管理成本包括辦公費用、年審費等。高速公路的財務費用為利息支出何融資手續費。高速公路應制定成本控制指標體系，建立職能部門指標、管理處指標、收費站指標，形成成本控制的組織體系。高速公路運營中應建立成本考核體系，增強成本控制能力。高速公路的成本考核要遵循嚴格科學的標準，公平合理的評價。
4 結論
高速公路的戰略成本管理能夠提高其成本管理效率，應在各方面創造條件，促進其實施的順利進行。我國的高速公路運營過程中加強成本管理可以更好地為社會提供交通服務，也促進了高速公路的成本管理更加規范。我國高速公路實施戰略成本管理運營，促進了高速公路的健康、可持續發展。
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成本管理論文9
1當前項目責任成本管理面臨的問題
1.1管理體系不完善，人員職責不清大部分建筑企業都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預算人員，但責任不落實，工作無法到位，財務、材料、合同等部門工作脫節，不進行經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從最終結果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現場人員負責績效無法體現。1.3施工現場千變萬化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預控時制定的成本控制目標與項目過程中面對工期緊、任務重、技術含量高、拆遷難度大、協調問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調整目標但調整很難及時的狀況。
2針對責任成本管理的思考
2.1健全體系，明確責任
施工項目是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是項目經理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員。項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍都要進行明確的界定;賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。
2.2強化基礎，提高意識
2.2.1制度建設是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質量管理、物資管理、設備管理、成本管理、財務管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規范化、標準化夯實了基礎。如:建立規范的材料采購制度，對所有材料實行招標采購，規范了物資招標采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數量、材料數量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責任人，由各工點的責任人對勞務隊每月完成的實物工程量進行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進行復核，三級審核無誤的數量才能作為計價結算的依據，確保數量可控;制定機械設備使用、報批制度，現場負責人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設備可控;制定施工技術質量管理辦法，對由于質量事故、現場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細的規定，確保安全質量可控。2.2.2經濟分析是核心為避免成本管理出現累積誤差，項目應堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經濟管理措施的落實進展，及時掌控經濟運行真實情況，對項目當月各項經濟指標完成情況進行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態，總結成本控制和各中心費用節超情況，找漏補差，及時制定措施進行整改，保證項目各項經濟活動有序可控運行。如某隧道項目部責任預算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進口計價的'里程是:(1)掘進里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;(2)初期支護里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;其中DIK20xx+937～DIK20xx+942為Ⅳ級圍巖，DIK20xx+942～DIK20xx+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機等成本費用開支的應耗量，把每單項責任成本預算費用下發到各責任中心，使各中心責任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節獎超罰，加強項目管控，明確管理目標和獎懲辦法。為了增強績效考核的有效性和可操作性，當面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調整責任預算的同時應及時調整項目責任預算二次分解，并與各責任中心重新簽訂責任中心合同，重新界定各責任中心的成本控制目標。
3結語
成本管理是建筑企業一項常態性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責任成本管理意識，強化定期成本分析制度，規范責任成本管理流程，增強施工過程創效，推動責任成本管理上新臺階。
成本管理論文10
一、前言
企業中的成本控制在企業的正常運營中發揮著越來越重要的作用，現如今，企業的目前的財務狀況上來說，已經得到了好的改觀，成本控制逐漸的受到了公司中的管理者的重視，但是依舊有許多的企業對成本管理不夠重視，使得出現了許多的問題，制約了企業的又好又快的發展，因此我們必須明白，在企業中做好成本控制，能夠讓企業的經濟效益有所提升，企業能夠得到更好的發展，因此，這就需要我們進行成本控制工作。這已經成為了一個勢在必行的任務。
二、企業財務管理上成本控制的概述
要想增強企業的競爭力，就需要我們開展成本控制工作，我們要將企業的資源進行發揮，企業的盈利是和企業的成本相關的，因此，企業要想得到好的發展，就要認清成本控制工作的重要性，認真地做好企業的成本控制工作，這樣企業的未來才會得到更好的發展，企業才能夠做出更好的選擇，更好更快的進行發展，成本控制主要是在成本費用行的分類，明確成本的用途，比如：制造費用、管理費用，和生產環節的產前、產中、產后，企業因此需要在這里入手，提高企業的成本質量，企業在進行產品的研發時也要注意不要增加企業的負擔，減少不必要的消費，減少運輸成本，做好控制工作，減少成本的不必要浪費。
三、成本控制在企業財務管理中的意義
(一)有利于企業的整體經營利潤提升
企業進行的所有活動都是為了提升利潤，市場的競爭環境不斷的激烈，因此，如果且想要獲得更大的經濟利益，就要加強財務成本的控制，時代在不斷的進步，市場上也出現了越來越多的高仿產品，比如：耐克，耐克作為一個家喻戶曉的品牌，由于它的受歡迎程度較高，使得在市場上有許多和耐克相似的鞋子，經常款式和配色和耐克相仿，因此，價格的高低便決定了消費和如何進行選擇，企業通過改變自身產品的價格，增強競爭力，在改變價格時，按照企業自身的發展進行價格的制定，實現企業利益的最大化，企業的發展也會更好。
(二)影響企業進行其他方面的工作
企業中的財務管理是一種極其復雜的工作，他包含了多種方面，因此在企業開展成本控制時會影響到與他有關的工作，比如進行財務制定和利潤分配都會有一定的影響，因此需要企業進行充分的對成本控制的特性進行了解，并且對開展成本控制工作對其他工作的實施的影響程度認識到位。
(三)對股東經濟利益的影響
現在企業大致分成了股份公司和有限責任公司，因此企業是否能夠更好地發展和股東的經濟效益密不可分，因此企業進行成本的控制是，要保證科學、合理地進行，使得企業能夠健康的發展，企業能夠獲得更多的利益。
四、企業財務管理上成本控制問題的現狀分析
(一)企業領導者缺乏成本控制的概念
現如今，多數企業在進行企業的工作開展時，把重點放在了營銷的階段，沒有充分意識到成本控制可以給企業帶來的影響，這些情況便制約著企業的良性發展，還有，一些中小型企業的財務管理人員觀念比較落后，在進行選拔財務人員時不夠嚴格，沒有按照正規程序進行選拔，而是通過多種渠道直接插入，有些甚至是財務管理人員的家屬或者時朋友關系，這些的不專業性影響了企業的健康發展。
(二)缺少市場觀念
多數企業把“高產量”、“低成本”作為企業的經營的理念，沒有成本管理上的市場觀念，單單只是把重點放在如何提高產品的生產質量上，沒有充分考慮到產品的質量和存貨上的問題，這樣會導致企業的存貨會后越來越多，企業的成本不僅不會下降，反而更多，加之，企業的過于提升產品的`質量，增加了企業的生產成本，企業容易出現資金鏈短缺的狀況，使得企業不能夠正常地進行生產，影響了企業的發展。
五、加強企業成本控制的方法
第一：企業需要做好資金的管理工作，目前企業并沒有做好資金的管理工作，資金是一個企業畸形發展的基礎，只有做好資金的管理工作，企業的資金才能更好地流動，因此，企業要制定好關于資金管理的各項制度，減少企業上的資金浪費，珠海總企業管理模式的有效性、科學性和合理性。企業在進行管理的時候，要注意建立一個科學的管理的體系，以便每個環節能夠做好，使得財務管理工作在每一個環節都能夠出現好的效益。
第二：加強領導者和員工的成本控制的意識，企業的領導人要自主的進行學習，不斷提高自身的工作能力，掌握先進的管理的經驗，引導企業進行全面的發展，員工要加強知識的學習，提升財務人員和員工的各項素質，領導者可以通過建立各種激勵機制，進行員工的獎勵、績效、考核，讓每一位成員能夠認識到成本控制的重要性，加強信息建設，企業在進行成本控制工作時，為了使企業的信息準確，企業要制定統一的軟件，使得企業的資金能夠提升，企業將成本控制貫徹落實到每一個環節，使成本控制的作用得到發揮。企業能夠又好又快的發展。
六、結論
企業的財務管理成本控制在企業中的發展中有著極為重要的作用，因此需要我們高度重視，雖然現在依舊存在著許多的問題，但是只要我們不斷的改進成本控制工作，做好財務管理成本中的資金管理的工作，加強信息化的建設，提升企業的成本控制的水平，企業就能夠得到好的發展，效益能夠獲得大的提升。這都離不開大家的重視和努力。
成本管理論文11
當前，作為企業經濟管理中的重要方面，成本管控與企業的經濟效益與發展有著密切的關系。對于企業來說，要想獲得長遠發展，需要在成本管控方面制定科學的舉措，重視起定額管理的重要性。筆者主要針對相關問題，提出了定額管理在企業會計成本控制中運用的科學手段，希望能夠有效幫助企業贏得相應的利潤。
一、定額管理的內涵與組成
所謂定額，主要是針對企業自身的現實情況，在生產經營時制定的標準額度，以此來對參與生產的人、物、財等進行合理分配，這樣的手段能夠對生產中的現實需要進行客觀反映，以此可以使一些不必要的損耗得以減少，在保證生產成本降低的基礎上，提升利潤。這是企業進行成本控制管理的重要手段，可以促進企業經濟效益的提升。而對于企業的定額管理來說，主要由三方面內容組成。首先，就是對經濟活動的定期考察，在運用具有針對性的手段的同時，對經營手段進行科學調整，以此使其與既定的標準相符，保證企業的成本管控。其次，就是企業預算的管理。企業需要合理審查立項項目，考察期投資可行性與收益情況，這樣有助于企業更好地進行資金預算，保證成本得到科學的管控。最后，就是定額標準的制定。作為定額管理的基礎，定額標準需要進行科學的制定。企業的成本控制具有相應的變化性，所以在制定定額標準過程中應該注重時效性。此外，還要從自身企業的類型出發，從企業的現實情況出發，積極落實好定額管理工作，從而能夠為企業的發展做出積極的貢獻。
二、企業會計成本控制中定額管理的重要意義
作為企業來說，成本控制是非常重要的。尤其是定額管理這一環節。針對一些具有大規模、管理架構復雜的企業，定額管理也會被單獨設計成一個部門，并且還注重對其管理體制的完善等。因此，首先定額管理能夠增加成本經營的透明度。借助定額管理部門的作用，能夠使企業的定額管理質量得以提高，使其具有相應的科學性與合理性。在定額標準制定完成后，各個不同部門會依據相應的標準來實施工作。這也能為企業未來的發展，行業以及市場現狀等的分析提供重要依據，具有相應的公開性、透明性等，促進部門競爭意識的提升，保證競爭的公平性與透明性。此外，還能積極完善事前成本控制。作為財會部門工作的.重要內容，分析、總結與評析一筆支出是非常重要的。然而，這屬于一種事后核算，而且不能實現事前監督的目標，這會造成相應的損失。因此，制定定額標準是非常重要的，能夠合理改善這一狀況，可以借助財會部門的作用，轉變這種單純的事后核算，使其成為事前、事中與事后共同管理，以此能夠更好地實現成本管理。最后，作為企業的管理來說，應該積極區分開事前控制與事后管理。對于事前控制來說，主要是借助定額指標的形式，系統管控成本開支，從而以此為指導來工作，以此促進企業成本管控質量的提升。
三、當前定額管理在企業會計成本控制中的應用現狀
從目前來看，企業會計成本控制中，定額管理方面存在著一些不盡如人意的方面。因為企業的生產成本與經濟效益密切相關，而要在保證質量的前提下，更好地降低成本已經成為企業最為重視的問題。當前，很多企業的成本控制比較混亂，存在著不清晰的數據統計情況，而且反饋不夠，缺乏完善的管理體系，而且管理隊伍水平不高；不能人情管理主體，成本控制水平不高，以及沒有構建科學的成本管理激勵體系等等，這都會在成本控制方面造成較大的問題，以此不能為企業帶來更高的效益，對企業未來的健康發展造成不良影響。另一方面，企業中的會計從業人員水平不高，管理水平較低，這不利于會計成本的良好控制。對于企業中會計成本控制工作，定額管理程度的高低會對企業未來的發展造成直接影響，因此應該培養良好的會計管理隊伍。但是，當前盡管高等院校中對會計人才的培養比較多，但是整體上會計人才的職業素養較低，而且一些會計人員缺乏相應的實踐水平與能力，在現實工作中不能承擔起相應的職責，這也不利于企業做出合理的經濟預算，會計成本預算的科學性也較低，決策不夠科學，不利于企業的積極健康發展。
四、企業會計成本控制中定額管理的合理對策
（一）定額管理方向的合理明確
對于企業來說，要想能夠使會計成本得到最大化的控制，進行成本的定額管理，需要對成本定額管理的環節進行良好把握。一方面，能夠保證企業會計成本控制目標的實現；另一方面，還要提升企業的利潤。因此，首先，主要借助核算會計成本中相關的對象項目，進行采集與控制企業會計成本的基礎臺賬數據；其次，需要在會計工作中，攤銷會計成本費用，定額管理企業攤銷費用的期限與比例等。最后，還要合理采集各個經濟業務的數據，針對企業中出現的會計成本進行科學的定額管理控制。
（二）定額管理流程的積極優化
會計成本的控制工作需要企業對自身財務資源的合理整合，對會計成本控制流程進行科學優化，以此使資源消耗降到最低，借助不同的資源，合理樹立工作流程，將會計成本控制定額管理點確定下來，使冗余的管理環節得以減少，降低會計成本消耗。所以，首先，可以積極按照企業會計的直接成本與間接成本，將會計成本定額標準的預算制定出來，將其當做成本控制的標準；其次，基于企業會計基礎數據，對各個因素進行綜合歸納考慮，制定企業會計成本的定額標準，合理對比會計目標成本與現實成本等，并且根據兩者的差距找到相應的關鍵點；最后，將成本控制的業績考核標準加以制定，將定額管理的成本與收入作為企業效益的評價標準，從而能夠保證企業會計成本定額管理的科學性。
（三）構建科學的人才管理機制
企業的會計成本控制工作離不開會計工作人員，而會計工作人員的職業素養與能力直接關乎企業資源的運轉。因此，針對當前企業中會計工作人員素質較低的現狀，需要努力改善這一現狀。首先，應該提升企業會計管理人員的能力素質，可以合理借助團隊合作的形式，促使會計人員的相互進步與發展，促進職業道德的提升。其次，作為企業來說，可以向外聘請專業的經濟管理專業人員，從企業的現實情況出發，積極指導相關工作人員，對其進行科學的培訓，能夠在鞏固會計人才理論知識的同時，提升會計人員的實際能力與水平，以此更好地為企業的成本控制工作作出貢獻，促進企業會計人員實踐能力的提升。最后，還需要構建科學合理的人才管理機制，并且需要對激勵機制進行不斷完善與發展，能夠吸引更多的優秀會計人才，從而能夠為企業儲備優秀的會計人才。
（四）定額管理水平的科學評審
企業進行會計成本控制與核算的依據主要是企業將要開展的項目，而借助與分配率結合的形式，能夠科學計算項目的各項費用以及總和，以此可以對企業項目預算成本目標進行合理測算。定額管理能夠基于成本預算，對成本控制的方向進行合理明確，針對定額管理中會計成本控制的問題，需要實施科學的舉措來解決，以此保證企業會計成本控制定額管理效率的提高。另外，需要積極了解企業會計成本控制管理的現實情況，在對企業成本進行認真分析與核算的基礎上，以此能夠實現會計成本控制的精細化管理。
五、結束語
總而言之，作為企業經濟管理中的重要內容，定額管理能夠為企業未來的發展以及經濟計劃提供重要依據，能夠幫助企業進行經濟核算。因此，作為企業來說，制定相應的定額管理策略是非常重要的，以此能夠積極適應當今社會對會計發展的需求，有助于企業積極抓住機遇，能夠在復雜的經濟社會環境中獲得更大的經濟效益，謀求長遠的健康發展。
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成本管理論文12
摘要：隨著社會經濟的不斷發展和進步，國內建筑行業的市場競爭也變得越來越激烈，建筑行業要想在激烈的市場競爭中獲得長遠的發展，就必須在現行的市場經濟體制下制定科學合理的建筑經濟成本管理方案，并加強落實和實施，才能使得企業在激烈的競爭中立于不敗之地，從而得到穩定持續的長遠發展。本文分析了市場經濟體制下的建筑經濟成本管理目前的現狀以及不足，并提出了一些可行的建議和解決措施。
關鍵詞：市場經濟；建筑經濟；管理體系；管理理念
1市場經濟體制下的建筑
經濟成本管理的現狀及不足
1.1缺乏先進的理念
建筑企業目前所使用的建筑經濟成本管理方案中，大多都缺先進的理念，這就使得建筑企業內部的經濟成本管理的意識比較淡薄，從而造成了管理理念變得越來越落后。這一現象主要表現在對風險的防御以及預測意識比較缺乏，大多數時候都是在出現了問題后才來進行補救和處理，因而使得建筑經濟成本的管理缺乏一定的前瞻性。滯后的風險預測又使得建筑企業不能有效的避免或是控制一些惡劣情況的發生，從而使得管理工作一直處在比較被動的局面下。而在建筑經濟成本管理中，管理者們由于沒有靈活多變的管理拓寬意識，只對工程的施工環節做到了經濟成本管理，而沒有對整個工程項目的經濟成本管理樹立牢固的意識，這就造成了整個建筑工程項目沒有貫徹落實經濟成本管理。再加上建筑企業在實施經濟成本管理時，只考慮到了當前存在的一些問題或者是現象，從而使得其不能很好的對工程施工的進度以及整個工程的動態變化起到良好的管理作用，進而使得成本控制就不能有效地適應建筑企業發展的趨勢和狀態。另外經濟成本管理太過主觀性也會導致其發生不良的情況。比如管理人力成本以及物料成本，一些潛在的問題因素就不能得到良好的重視，再比如工程設計發生了變動也會使提高建筑的經濟成本。如果沒有重視建筑的整個過程的管理，僅僅只是看中了當前的利益，就會使得企業成本管理缺乏全局性，從而造成一些不可避免的成本問題發生。
1.2缺乏完善的管理體系
在建筑經濟成本管理中，目前還有一些企業的管理組織無法得到良好的保障。例如一些企業沒有成立相關的部門來進行專門的管理，而只是由財務管理部門來進行操作。同時有些建筑企業又由于成立的經濟成本管理的部門太多，而使得其主要的工作不能進行有效的分工，以及某些權責也不能進行明確的劃分，這就造成了管理人員在工作中一旦遇到問題就會出現相互推卸責任的現象，從而使得問題責任不能具體落實到個人，因此也無法對這些責任進行追究。其次就是一些建筑工程單位沒有制定健全的獎懲體系，再加上也沒有重視和實施現有的獎懲制度，因此不能對管理工作人員的工作進行有效地考核和評價，這就使得一些管理工作者們會逐漸降低對工作的熱情和積極性，并且也會使得一些人在工作中出現瀆職懈怠等現象，從而使得經濟成本管理不僅不能取得良好的成效，還會給建筑企業的發展帶來嚴重的影響，另外由于目前的建筑經濟成本管理還缺乏科學的核算與監管的體制，因此很多建筑企業在對經濟成本進行核算時就會出現一些問題，例如核算方法有誤，以及核算的結果不能得到有效地審核等。而某些建筑企業也沒有對經濟成本管理設定專門的監管人員，現行的監管制度又缺乏一定的高效性和自發性，因此不能對超前性的管理問題進行有效地監管，從而使得建筑企業的經濟成本管理工作不能順利的進行和開展。
1.3人員的素質偏低
建筑企業在施工的進程中，除了管理人員對經濟成本管理起到一定的的影響外，其具體的施工操作人員也會對建筑的經濟成本管理起到一定的影響作用，并且也會對企業的發展以及項目的建設造成一定的影響，因此就必須對施工人員實施重點關注以及進行專業的培訓。而目前部分管理人員的專業素質都相對偏低，這就使得其工作不能取得實際的成效，因而造成經濟成本管理不能落實到實處。而在企業的管理人員中，大部分的管理者都不是復合型的人才，即不僅有豐富的經濟成本管理的知識，又掌握了具體的管理內容的人才，這種專業人才的缺乏既會影響建筑經濟成本管理，還會對建筑工程的質量以及效果造成不良的影響，因此就使得建筑工程的經濟成本管理不能夠與時刻變化的市場經濟體制相適應。同時，由于建筑工程的施工人員的的素質也相對偏低，因此其在施工的.過程中，沒有對經濟成本管理引起重視，并認為這項工作本就是財務管理部門的職責，因此就使得施工的環節與經濟成本管理沒有有效地聯系起來，再加上他們也沒有這方面的責任意識，因而就使得建筑經濟成本管理這項工作不能獲得較高的成效。另外由于施工人員們的專業技術與施工水準的不整齊，并且施工階段還會發生偷工減料等現象，因此給建筑企業的經濟成本管理帶來了非常嚴峻的挑戰，從而使得企業不能獲得持續的良性發展。
2市場經濟體制下的建筑經濟成本管理的建議和措施
2.1創新管理理念
市場經濟體制下的建筑經濟成本管理，其首要的任務就是創新管理理念。即首先管理人員要創新和改變傳統的管理理念，要深刻認識和了解建筑經濟成本管理的目的和作用，提前對某些可能出現的問題進行預測和預防，并對建筑工程的經濟成本實施嚴格的預算和監控。同時還需要運用高效的經濟成本管理辦法來進行成本管控，從而使得經濟成本管理能夠為建筑企業的制定相關的體制以及規范提供充足的依據。而建筑經濟成本管理理念也還需要具有一定的可變性以及適應性，從而能夠有效地適應動態變化的市場經濟。并且這樣的管理理念不僅能夠將建筑工程施工的各個具體環節都管理到位，對于工程項目的招商投資、制定決策、工程設計直至竣工以及驗收和復審等都能起到良好的作用，從而使得經濟成本管理能夠深入到工程的整個過程及其具體的細節當中去。同時可變性的經濟成本管理也需要設立相應的監管部門來進行審查和考核，從而有助于及時發現其中存在的問題并處理和解決。另外建筑企業在進行經濟成本管理時，不僅與厚愛關注其表面存在的問題，還要對一寫些隱藏的問題進行挖掘，并對其實施監督和控制，然后從企業的長遠發展目標出發，制定出科學的經營與發展的方案和策略，并在加強管理意識創新的同時，有機的將各個工作部門聯系起來，促進他們之間的合作與配合，這樣才能使得建筑經濟成本管理變得高效化、科學化。
2.2完善管理體系
要想實現良好的經濟成本管理，其次就是完善當前建筑經濟成本管理的體系。因此建筑企業首先要為經濟成本管理提供良好的組織保障，并設立專門的職能部門來對經濟成本管理的具體任務進行合理的分工，以及對具體的責任明細積極性確立，避免有些部門的工作發生重復現象，從而使得各個管理部門之間的工作能夠進行合理的配合和調整，進而達到經濟成本管理的監督與控制。另外還要制定科學公正的獎懲體制，積極調動管理者與施工人員的積極性和主動性，從而激發出他們無限的工作激情，并讓他們的心中樹立牢固的責任意識，從而在工作中也能起到促進經濟成本管理的作用。此外還要建立健全的經濟成本預算與核對的體制，并運用正確的核算方法，從而避免成本預算與核對出現較大的偏差，并達到優化經濟成本管理的目的。
2.3提高管理人員的專業素質
在市場經濟體制下的建筑經濟成本管理，還需要不斷提高管理人員的專業素質。因此建筑企業必須要對已有的管理人員進行專業的培訓和指導，同時還適當從外面引進一些高素質的專業技術人才，以及運用人才招聘的方式或者是從各大高校來吸引建筑專業的技術管理人員，從而有效地提升建筑企業的經濟成本管理的水準和質量。這樣不既能夠盡量減少經濟成本管理問題的發生，還能夠使得建筑企業獲得持續穩定的發展。同時強化建筑經濟成本管理的專業知識以及技能的教育和指導，結合更多的專業指導來促進管理人員的工作水平和技能的極大提升，就能夠促使企業建立一批專業的技術隊伍，從而為建筑經濟成本管理提供源源不斷的人才資源和動力。另外建筑企業還要對管理工作成績突出的人員予以一定的獎勵和晉升，從而確保其能夠發揮出更大的作用和潛力，從而為推動建筑經濟成本管理做出更大的貢獻。
3結語
總之，建筑企業要創新管理理念和制定更加完善的管理體系，以及提高管理人員的工作素質和技能，只有這樣才能極大地提升建筑企業的經濟成本管理的成效，從而使得的經濟成本管理能夠真正起到提高企業經濟效益的目的。
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成本管理論文13
摘要：近年來，我國工業發展進入了瓶頸期，很多工業企業所面臨的壓力變得愈來愈大，行業市場競爭也變得愈來愈激烈，這給工業企業提出了不小的挑戰。財務管理是工業企業日常運營過程中的重要環節之一，財務管理的有效性將直接影響到工業企業未來戰略目標的實施。在財務管理當中，成本控制又是關鍵點之一。只有做好成本控制工作，才能讓財務管理充分發揮作用，從而為工業企業發展提供穩定的內部環境。基于此，本文對工業企業財務管理及成本控制的融合進行探討，并提出了相關對策，以供參考。
關鍵詞：工業企業;財務管理;成本控制
一、工業企業財務管理目標分析
在工業企業日常運營過程中，財務管理具有十分重要的意義。從本質上來看，工業企業的核心目標是股東財富最大化，實現股東財富最大化是工業企業必須優先考慮的問題，因此財務管理與工業企業實施戰略目標存在著緊密聯系。在當前環境下，整個工業行業并不景氣，工業企業要獲得穩定的盈利，必然要節約運營及生產成本，只有控制好成本，企業才能在競爭當中處于優勢地位。由此可見，在工業企業具體實施財務管理過程中，必須重視成本控制的作用，通過將兩者融合起來，最大程度上發揮兩者的作用，讓工業企業的競爭力不斷提升。
二、工業企業成本控制與財務管理之間的關系
對于現代工業企業而言，財務管理具有范圍廣、綜合性強、管控度高的特征。同時，財務管理是一個循環的過程，要實現財務管理目標，就必須將成本控制導入其中。從企業目標是股東財富最大化角度來看，企業存在的目的是為股東創造價值，而價值主要體現在企業為股東創造的利潤上，利潤是企業總收入與總成本之間的差值。若工業企業市場份額達到瓶頸，繼續提升存在一定難度，在總體收入維持穩定的情況下，控制總成本能夠讓企業利潤得到進一步提升，從而使股東財富得到增加，為提高市份額提供了保障。對于股東而言，有效的成本控制意味著企業整體獲利水平會得到一定程度提升，股東分紅也會有所增加。以成本控制為導向，能夠讓財務管理工作銜接更為流暢，有利于工業企業資金鏈更加平穩地運轉。從現代經濟學角度來看來，成本控制應該是全過程控制，而財務管理也覆蓋于企業日常運營、項目活動的全過程當中，兩者必然會產生一定交集。優化好產品壽命周期的成本內容，有利于提升財務管理成效，真正意義上資源節約，這無論是對于工業企業發展而言，還是對于現代社會發展而言，都是大有裨益的。
三、工業企業成本控制過程中存在的問題
隨著經濟發展的不斷全球化，我國大多數工業企業在財務管理和成本控制方面也得到了快速發展，其管控機制亦變得越來越健全。當今工業企業的競爭主要體現在核心技術和服務意識上，在這種發展背景下，我國的很多企業在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表現在以下四個方面：
（1）企業在產品設計時沒有獨立的成本控制人員參與成本測算，并分析其可盈利性；或者有獨立的成本控制人員參與，但無法起到實質性的作用。其弊端有兩個：其一，因測算成本方法不同于財務管理的口徑，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人員在新產品試生產時準確地計算成本。
（2）企業在全面預算管理的宣傳和貫徹上，執行得不到位。隨著財務管理的發展，不少企業都有自己的預算，但是普通員工甚至底層管理人員很少知道本企業在預算上的情況，及預算的執行情況，這會使得普通員工和底層管理人員沒有量入為出的全局意識，不利于企業的成本控制。
（3）財務管理及成本控制方面的規章制度未對具體的責任明確到部門、班組或個人，這一點需要從兩個方面來理解：首先是“具體的責任”說明了責任應是具體可衡量的，不能是模糊不清的；其次，責任是需要逐級落實到部門、班組及個人這樣具體實體上的，這樣才能使得責任具有可追溯性。
（4）隨著財務管理信息化的發展，很多工業企業都用集成化的財務管理軟件，但未能對新進員工在管理軟件中進行詳盡地崗位培訓，這會給后續操作中帶來一定麻煩，不利于企業的成本控制管理的實施。以上四點是成本管理工作存在滯后的'因素。若不加以改善，最終所得到的成本控制效果并不理想。
四、工業企業完善財務管理及成本控制的有效對策
1.落實財務監督工作。在財務管理及成本控制實施期間，財務監督工作是重要的環節。一方面，要對財務監督機制進行完善。在開展會計核算工作過程中，要求相關人員必須遵從相應的法律法規。財會部門與其他部門之間應相互配合、監督、約束。管理上則要做到職務分離，各項經濟業務需要經過授權、主辦、核準、執行及記錄等流程。同時，要實施“錢賬分離”，并做到“賬物分離”，以保證財務監督的公正性。另一方面，要構建出合理的會計核算程序。企業財務部要指派專人負責成本核算及成本管理工作，從產品的設計開始到產品的銷售，全面參與到成本控制環節中。在產品成本管理方面，要始終堅持“權責發生制”，以實際發生為準，并與企業預算成本相結合，進行對比分析。要優化會計核算程序，并構建出一個標準化流程，讓相關工作規范化實施，以提升會計核算整體質量。
2.將責任會計與預算相互結合。責任會計具有業績量化、權責清晰、便于考核的特點，將其導入到財務管理及成本控制當中，能夠得到更好的管控效果。責任會計將責任中心視為核心目標，通過核算及考評來對分工負責的經濟業務進行有效評價[3]。財務預算當中的部分項目可轉變為內控責任預算，并以責任中心為導向，對這部分項目進行分解，能夠大幅度提升預算效率，并可降低會計人員的工作量，讓人力資源得以節約。
3.對成本核算方法進行優化。在工業產品生產過程中，傳統成本核算主要是將產品成本劃為三個部分即直接材料、直接人工與制造費用。直接材料與直接人工費用會被直接歸入到產品成本當中。然而，制造費用是一種典型的間接性費用，無法直接納入產品成本當中[4]。在統計制造費用的過程中，先要對其進行歸集，然后再結合一定的分配標準將其分配到產品成本當中。顯然上述成本核算過程不能準確地分配到相關產品，采取作業成本法則能一定程度上規避上述問題。將作業作為中心，對作業成本進行歸集時需考慮成本動因，從而獲得產品成本。該方法能夠對產品相關的作業活動進行動態可追溯地分析，有利于提升成本計劃、控制的有效性。
4.完善生產物料支出管理。生產物料成本在工業企業整體成本當中占據了較大比例，對產品成本產生直接影響。控制生產物料購買支出，能夠降低企業成本，使其獲得更高的利潤。在購買生產物料前，采購人員要充分把握市場動態，通過詢問、比較、統計，獲得準確的生產物料價格作為參考。同時，要篩選口碑良好的供應商進行合作。在批量購買時，應采取競標方式，通過競標比價來降低生產物料采購支出成本。
五、結語
工業企業財務管理與成本控制，兩者密不可分。在開展財務管理工作的過程中，要充分貫徹成本控制理念，通過優化制度、調整方法、落實監督工作等，創造出一個良好的成本控制環境，從而為企業提供更大的利潤空間，使其獲得更為充足的發展動力。
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成本管理論文14
隨著我國教育改革力度的不斷加大，中等職業學校教學成本管理的不斷加強，與中等職業學校的未來發展、發展需求、管理水平提升和辦學績效等有著極大聯系，需要給予高度重視、采取有效管理措施，才能真正促進中等職業學校教學水平快速提升。本文就中等職業學校教學成本管理存在的主要問題進行分析，提出中等職業學校教學成本管理應采取的策略，以促進我國中等教育職業學校更長遠的發展。
在社會各行業不斷發展的情況下，中等職業學校在培養優秀人才上發揮著非常重要的作用，是我國教育改革和創新的重要組成部分之一。因此，對中等職業學校教學成本管理有比較全面的了解，對于提高中等職業學校的辦學效率、競爭力等有著重要影響。
一、中等職業學校教學成本管理存在的主要問題
對中等職業學校的運行進行全面分析發現，當前教學成本管理存在的主要問題有如下幾個方面：
(一)辦學經費和學校發展方面
在中等職業學校的發展中，辦學資金和學校的發展需求有著直接聯系，而教學成本和收入預算也有著直接聯系，因此，中等職業學校教學成本管理存在的問題，需要對辦學經費的獲取、規劃等給予高度重視。但是，受到人員工資增長和物價上漲等多種因素的影響，中等職業學校需要支出一大筆資金，致使中等職業學校的辦學成本不斷提高。與此同時，在中等職業學校升格的情況下，需要購買很多設備和儀器，尤其是招生規模不斷擴大，給中等職業學校帶來了更多資金需求，從而嚴重阻礙中等職業學校的發展。
(二)財務管理觀念和教學成本觀念方面
在中等職業學校教學成本管理不斷加強的情況下，傳統財務管理觀念、教學成本觀念等給中等職業學校的發展帶來了極大影響，并且，較多中等職業學校都采用“記賬”和“報賬”的方式進行成本管理，最終導致中等職業學校教學成本管理出現賬目不清、混亂等多種情況。與此同時，在中等職業學校的經濟活動中，財務部門提出的建議很多時候都沒有得到重視，資產重構、管理效率不高等都給中等職業學校教學成本管理水平不斷提升帶來了很大影響。
(三)教學成本概念和核算意識方面
在我國教育改革不斷創新的情況下，教學成本核算始終是一個薄弱環節，使得教學成本概念、核算意識等存在很多問題，最終出現成本概念不明確、核算意識不強等情況下。根據中等職業學校的發展需求來看，需要注重教育經費開支的合法性、合理性等，并制定合適的教學成本管理體系，而不是考慮經費支出的效益性，才能實現教育資源的優化配置，最終降低中等職業學校的教學成本。
二、中等職業學校教學成本管理應采取的策略
在中等職業學校嚴格按照相關制度進行財務管理的情況下，學校需要根據自身的實際情況制定與學校發展需求相符的策略，才能真正實現中等職業學校的教學成本管理，最終促進中等職業學校更長遠的發展。總的來說，中等職業學校教學成本管理應采取的策略主要有如下幾個方面：
(一)注重權責發生制的合理運用，不斷完善雙軌制核算體系
在經濟水平不斷提升的情況下，中等職業學校的會計目標已經發生一定轉變，需要對資源的有效利用和使用效果給予高度重視，并選擇最合適的會計技術、會計核算方法等，才能保障中等職業學校的經費能夠得到最合理配置。在實踐過程中，中等職業學校需要明確確定各項成本，將教學費用、教學收益等緊密聯系在一起，才能真正反映出中等職業學校的教學成本，最終保證教學成本核算結果的準確性。因此，注重權責發生制的合理運用，并不斷完善雙軌制核算體系，將權責發生制和收付實現制有機結合到一起，才能真正實現中等職業學校的教學成本管理。例如：對中等職業學校面臨、可能存在的財務風險進行全面分析，并明確學生培養所需的教學成本，不僅可以使中等職業學校的成本支出和收入更加合理，還能促進中等職業學校更長遠的發展。
(二)注重成本項目的合理確定，正確運用固定資產計提制度
目前，中等職業學校的經費支出項目主要有商品與服務、工資福利、個人與家庭的補助、其他資本四個方面，可以有效反映學校的`教學成本情況，因此，注重成本項目的合理確定，并正確運用固定資產計提制度，才能確保中等職業學校教學成本中公務費、業務費、修繕費、人員支出和折舊費等的優化配置。與此同時，注重教學成本監控體系的有效完善，高度重視中等職業學校的教學成本管理，并快速轉變相關工作人員的管理觀念、財務控制意識等，才能在會計核算方法多樣化發展的情況下，推動中等職業學校更長遠的發展。在實踐過程中，中等職業學校教學成本管理應采取的成本控制措施，需要參照行政事業單位的預算方法、會計制度等，才能根據中等職業學校的實際情況、教學活動等制定合適的計劃和預算，最終提高教學成本管理的整體效果。
三、結束語
綜上所述，在中等職業學校的實際發展中，資源的優化配置、資產的有效利用等，都是中等職業學校教學成本管理的重點，對于促進我國中等職業教育事業可持續發展有著重要影響。因此，根據中等職業學校的實際發展需求，有效落實上述幾種策略，并注重管理方法、管理模式等的不斷創新，對于促進中等職業學校教學成本管理水平不斷提升有著重要影響。
成本管理論文15
本文在闡述價值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。
但傳統的成本管理方式已經不能適應現代企業管理的需要，就要對企業產品生產和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業經營活動的基于價值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進行成本管理的一個重要方式。
一、基于價值鏈的戰略成本管理的基本內涵。
價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業都是在研發、生產、銷售和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業的內部活動，又包括企業的外部活動。具體包括企業內部的價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發現降低成本的途徑。具體就是指企業要站在戰略的高度，管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品的生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業戰略，以有利于企業建立和保持長久的競爭優勢。價值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業戰略管理的需要而發展起來的新的管理系統，其本質都是通過戰略的制定與實施，形成企業的競爭優勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統價值鏈思想的基礎上，以企業價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創新，主要以價值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以構建和優化價值鏈，降低價值鏈各環節的成本，提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期成本競爭優勢。不僅包括企業內部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業價值鏈分析。
二、基于價值鏈的戰略成本管理的原則。
成本管理原則是對成本管理活動規律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰略成本管理目標，企業在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協調優化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統進行協調優化，遵循強強聯合的原則，實現最佳業務績效。企業進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產、銷售、售后的某一具體環節，而要從價值鏈整體出發，對整個價值鏈的`相關各企業進行系統分析和控制，充分發揮系統成員的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性，建立和保持企業長期競爭優勢，使整個價值鏈做到優化，發揮最佳的效能。
（二）戰略導向原則。
價值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價值鏈發展的長遠規劃和預見性，價值鏈系統發展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業價值鏈優化和競爭優勢的提高。
（三）創新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創新和改造。堅持創新在企業總體目標指導下進行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業的各方的能力和優勢，發揮企業全體人員的智慧，并與關聯企業共同協作，發揮價值鏈整體優勢。
（四）顧客需求原則。
價值鏈的內在特性決定企業成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發展。企業采購什么、生產什么、如何生產以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發現和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
三、戰略成本管理的價值鏈分析方法。
價值鏈分析就是通過對企業價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業戰略決策服務，幫助企業創造成本持續降低的環境；而價值鏈分析可以從多方面發現企業的成本是處于競爭優勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現戰略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業內部、競爭對手以及整個行業三個方面進行分析：
（一）企業內部價值鏈分析。
企業內部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯系的一個系統。企業內部價值鏈分析的目的在于通過識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業，并對價值進行戰略管理，從而構建或重構支持企業良性價值鏈，解決降低企業內部成本問題和提髙企業整體效益目的，使價值鏈最優化，提高企業競爭優勢。
（二）行業價值鏈分析。
產業價值鏈是指一個產業從最初原材料的采購、產品生產的完成到最終消費所形成的一系列不同作業的結合。任何企業都不可能超越其所在的產業價值鏈而單獨存在，影響企業成本的因素不僅局限于企業內部，更重要的是企業與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業的價值系統中，從戰略高度分析企業與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，努力提高企業自身的綜合效益，實現雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業應對競爭手價值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價策略，以實現更多的增值效益。
四、價值鏈分析在企業戰略成本管理中的應用。
價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業長期以來只是單純地分析生產部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業能夠在的激烈的市場競爭中生存和發展，建立以價值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業管理具有很強的現實意義。具體來說，可以通過企業內部價值鏈分析；行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業成本競爭優勢和相對成本持續降低。
（一）運用企業內部價值鏈分析優化價值鏈。
企業內部的價值鏈是由若千產品研發、生產、銷售和售后等作業連接在一起組成的價值鏈。而企業內部價值鏈優化正是通過企業內部的價值鏈分析來實現企業的戰略目標和成本的持續降低。內部價值鏈優化具體來說有四大步驟。
一是確定企業價值鏈。企業通過對自身價值鏈的優勢環節和薄弱環節全面分析，優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈具有成本優勢時，企業可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉移到企業外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業和非增值作業的基礎上，減少或去除非增值作業，確認企業待優化的價值鏈。
三是業務流程再造。要打破企業部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業務流程，使業務流程的各個步驟根據業務流程的性質重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現最優化，獲得顯著的成本優勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業成本優勢，即保持成本優勢的持久性。
（二）運用行業價值鏈分析增強企業競爭優勢。
行業價值鏈是指某一行業中從最初原材料的采購到產品的最終消費形成的一系列不同價值作業的結合。任何一個企業都處于行業價值鏈中的一個或多個節點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業互為競爭對手。為尋求競爭優勢，企業應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業價值鏈之間的聯系進行分析，進一步降低成本或調整本企業在行業價值鏈中的位置及范圍。發現與上下游之間不必要的成本環節，從而采取戰略行動，建立同供應商和購買商的戰略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩定的銷售渠道，實現雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業必須從戰略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置，比如改善企業價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業的整體優勢。行業間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業競爭對手之間進行，可以通過建立戰略聯盟，使每個企業都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優勢。
（三）運用競爭對手價值鏈分析創造企業相對競爭優勢。
受企業經營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業處于同一價值鏈環節，有的跨越價值鏈的幾個環節。有效的競爭對手分析可以幫助企業明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰略行動，消除劣勢，創造優勢。但是在現實經濟環境中，行業競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰略環節、價值鏈以及所在的價值系統；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業，確定重點環節；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業相關內容進行對比，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的戰略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業已取得的優勢競爭地位，并以此為基礎，對企業戰略做出相應的調整，不斷改善本企業的價值鏈和相應的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優化企業的核心業務流程，從整體上降低企業管理成本，提升企業的核心競爭力，確保有效地實現企業持續戰略成本優勢和持續競爭優勢。
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