（合集）供應鏈管理的論文
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供應鏈管理的論文1
摘要:介紹了電子商務以及供應鏈管理的基本知識，論述了在電子商務環境下， 施行企業供應鏈管理的必要性、指點思想、優勢以及電子商務為供應鏈管理提供的主要技術手腕， 指出了基于電子商務的企業供應鏈管理的發展趨勢。
癥結詞:電子商務;供應鏈;供應鏈管理
跟著科技進步以及經濟的不斷發展， 全世界化的市場競爭日益劇烈， 信息技術的飛速發展給企業管理思想帶來了巨大的變革， 電子商務的呈現以及發展， 對于社會的各行各業都發生了巨大的沖擊， 引發了商業模式的劇變， 傳統的企業管理模式已經不能適應新的市場競爭請求， 基于電子商務的企業供應鏈管理應運而生。如何在 電子商務環境下施行供應鏈管理，它對于于企業在劇烈的市場競爭中立于不敗之地，擁有10分首要的意義。
一 電子商務以及供應鏈管理
一.一電子商務
電子商務是指通過信息網絡以電子數據信息流通的方式在全球規模內進行并完成的各種商務流動、交易流動、金融流動以及相干的綜合服務流動。
電子商務所強調的是在計算機網絡環境下的商業化利用，不單單是硬件以及軟件的結合，也不單單是電子商務，而是把買家、賣家、廠商以及合作火伴在Internet中結合起來的利用。IBM公司認為電子商務包含3個部份:企業內部網、企業外部網以及電子貿易。
電子商務規模廣闊，觸及LAN， Intranet以及Internet等領域，它應用1種史無前例的網絡方式將顧客、銷售商、供貨商以及雇員聯絡在1起。簡而言之，電子商務系統能夠將有價值的信息迅速傳遞給需要的人們。
一.二 供應鏈管理
供應鏈管理是指人們在認識以及掌握了供應鏈的各個環節的內在規律以及互相聯絡基礎上，應用管理的規劃、組織、指揮、調和、節制以及鼓勵職能，對于產品出產以及流通進程中各個環節所觸及的物流、信息流、資金流、價值流和業務流進行的公道調控，以期到達最好組合，施展最大的效力，迅速以最小的本錢為客戶提供最大的附加值。
供應鏈管理主要觸及到4個主要領域:供應、出產規劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化出產規劃為指點，以各種技術為支撐，特別以Internet/Intranet為依靠，繚繞供應、出產功課、物流 、知足需求來施行的。供應鏈管理主要包含規劃、合作、節制從供應商到用戶的物料以及信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水祥和降低總的交易本錢，并且追求兩個目標之間的平衡。
二 基于電子商務的供應鏈管理
基于電子商務的供應鏈管理的目標是通過Internet優化整個供應鏈，即應用Internet完整的自助交易方式與網絡業務火伴實時進行合作以及首要規劃信息的'交換。在優化的供應鏈中，客戶能夠分享各種預測，看到定單的狀況，隨時輸入及修改需求規劃。外部采購合作火伴能同享1些可應用資源以及出產過程信息，供應商可以了解企業的原料需求并介入投標。企業可以從全局規模了解業務運作情況，供應商以及客戶信息，并通過平衡核心競爭力以及防止無效操作來調劑設計自己的供應鏈。對于供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有規劃的節制。
二.一 必要性
傳統的供應鏈管理僅僅是1個橫向的集成，通過通信介質將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商以及客戶順次聯絡起來。這類供應鏈重視內部聯絡，靈便性差，僅限于點到點的聯絡。傳統的供應鏈管理難以適應該今全世界競爭的新形勢，于是基于電子商務的供應鏈管理應運而成。
目前國內外良多大公司都施行了基于電子商務的供應鏈管理，比如Intel公司、海爾公司以及華為公司等。海爾公司通過BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受定單，并通過網上查詢規劃與庫存，及時補貨;貨物入庫后，物流部門可依據第二天的出產規劃應用ERP信息系統進行配料，同時依據看板管理四小時送料到工位;出產部門依照B二B定單的需求完成定單之后，知足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全世界配送網絡投遞用戶手中。目前海爾在中心城市實現八小時配送到位，區域內二四小時配送到位，全國四天之內到位。通過基于電子商務的供應鏈管理可以增強企業的核心競爭力，使企業更好的發展。
二.二 指點思想
基于電子商務的供應鏈管理的核心思想主要有協同電子商務、電子企業以及業務外包3種。
(一)協同電子商務
協同電子商務是電子商務時期供應鏈管理的核心。企業通過樹立自己的電子商務網將本身業務流程、客戶、供應商及其它業務火伴集成起來， 使企業在自身的市場領域降低了交易本錢， 提高了競爭力。依據美國Gartner Group 咨詢公司調查顯示， 1個施行協同電子商務的企業， 能實際有效地降低企業開發本錢的二五%、交易本錢的三0 %⑺0% 以及 庫存本錢的二五%⑷0 % ， 為企業大大擴大了利潤空間。
(二) 電子企業
電子企業是指把現實資產以及網絡結合在1起并很好加以平衡的企業，它是電子商務發展的最高階段。在電子企業里面，每一個雇員會像注重瓜葛到企業生存的戰略任務那樣注重互聯網。不是某1個專家管理著員工，而是靠詳細的分析以及投資回報率指點著企業的領導者。網絡利用程序會遭到注重，最有價值的資產將是那些把網絡科技以及商業結合在1起為公司服務的科技人員。
(三)業務外包
業務外包是企業將自己的業務集中在具有核心技術、能夠增添最大附加值的環節，而把不屬于核心能力的功能弱化或者獨立分離出去，以便獲取最大的投資回報，它體現了企業在新的競爭情勢下，通過不斷挖掘進而
強化本身核心競爭力。充沛應用業務已經是企業首要的經營戰略。耐克作為世界上最大的運動鞋制造商，沒能出產過1雙完全的鞋;波音作為世界上最大的飛機制造公司，自己卻只出產座艙以及翼尖，波音七四七飛機的四五0多萬個零部件，大都是由世界上幾10個國家的有關企業提供;通用汽車公司居世界五00強前列，仍把年營業額高達二00億美元的出產汽車零配件的Del-phi公司分離出去。這些廠商或者具有設計、或者具有品牌，或者在銷售上擁有獨特競爭優勢，所以他們將出產進程外包給了其他廠商，從而獲取了更大的利潤。據調查，全世界外包市場以年增長二五 %的速度發展 ，其中亞洲將以年增長五0 %的速度增長。
二.三 基于電子商務的供應鏈管理的優勢
基于電子商務的供應鏈管理是以顧客為中心，集成整個供應鏈進程，充沛應用外部資源，實現快速麻利反映，極大地降低庫存水平。擁有優勢如下:
(一)有益于維持現有的客戶瓜葛，開辟新的客戶以及新的業務
基于電子商務的供應鏈管理直接溝通了供應鏈中企業與客戶的聯絡，并且在開放的公共網絡上可以與終究消費者進行直接對于話，從而有益于知足客戶的各種需求、保存現有客戶以及吸引新的客戶。
(二)有益于維持現有業務增長，提高營運績效
通過施行基于電子商務的供應鏈管理，可以實現供應鏈系統內的各相干企業對于產品以及業務電子化、網絡化的管理。同時，供應鏈中各企業通過運用電子商務手腕實現有組織、有規劃的統1管理，可以減少流通環節、降低本錢、縮短需求響應以及市場變化時間，提高運營績效，為客戶提供全面服務，實現最大增值。
(三)有益于分享需要的信息，增進供應鏈中信息流的改善
供應鏈中的企業借助電子商務手腕可以在互聯網上實現部份或者全體的供應鏈交易，有益于各企業掌握逾越整個供應鏈的各種有用信息，及時了解顧客的需求和供應商的供貨情況，同時也便于顧客網上定貨并跟蹤定貨情況。
三電子商務為供應鏈管理提供的主要技術手腕
信息技術的迅猛發展促成為了電子商務的興起，電子商務為供應鏈管理提供了強有力的技術支撐，主要有EDI銷售點與預測、財務技術手腕、非技術型企業的EC以及同享數據技術四種技術。
(一) EDI銷售點與預測
EDI是1種在合作火伴企業之間交互信息的有效技術手腕。它是在供應鏈中聯接節點企業的商業利用系統的媒介。供應鏈環境中不確知的是終究消費者的需求，必需對于終究消費者的需求做出好的預測，供應鏈中的需求大都來源于這類需求預測。盡管預測的法子有上百種，但通過EDI預測，可以最有效地減少供應鏈系統的冗余性，這類冗余可能致使時間的揮霍以及本錢的增添。
(二)財務技術手腕
財務EC廣泛利用于業務以及他們的財務機構之間，通常采取的技術手腕有三種方式: 1是用戶可以通過匯款通知系統結賬，而不是通過支票。匯款通知數據包含銀行帳號、發票號、價格折扣以及付款額，用戶的財務機構將用EFT系統將匯款通知信息傳遞給供應商的財務機構，供應商的財務機構將付款確認信息傳送給供應商，并收款結賬，供應商則依據付款信息更改應收賬款等數據;2是用戶將支票或者電子付款單傳送到供應商的Lockboxes，供應商的財務機構會處理這1付款單，將付款存入供應商的賬號，同時從用戶的財務機構扣除了此款，財務機構會通過EDI-Lockboxes將付款單信息傳給用戶以及供應商;3是用戶可以在接管到產品或者服務時自動地以共同約定的單位價格付款給供應商。
(三)非技術型企業的EC
大企業不但愿同時具有擁有相同功能的多個系統，所以但愿通過EC實現商業交換的標準化，而疏忽了商業火伴的EC能力。沒有EC系統的小企業，將采取E-mail、電子會議、電子市場營銷、電子用戶支撐系統、用戶網上采購或者傳真的服務實現EC功能。
(四)同享數據技術
戰略合作火伴可以通過必定的技術手腕在必定的束縛前提下互相同享特定的數據庫，這樣他們將快速知道所需要某些更新的數據。如有郵購業務的企業將與其供應商同享運輸規劃數據庫，裝配制造商將與他們的主要供應商同享出產功課規劃以及庫存數據。
四 收場語
作為1種新的管理模式，供應鏈管理的實際運用還存在不規范、不成熟之處。跟著電子商務的高度發展，在企業信息化以及電子商務結合的進程中，將對于供應鏈管理請求愈來愈高， 供應鏈管理也將向集成化供應鏈以及挪動供應鏈發展。
參考文獻:
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供應鏈管理的論文2
一、供應鏈管理和物流管理的概念
供應鏈和供應鏈管理的概念。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。
二、供應鏈管理下物流管理的應用
（一）供應鏈管理在物流中應用的必然性。物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。
（二）供應鏈管理體系下物流管理的特點。物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。1.提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。2.增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的`前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。3.提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。
（三）供應鏈管理體系下物流管理的功能。1.庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉；2.訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付；3.配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等；4.倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。
三、總結
供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。
供應鏈管理的論文3
1.供應鏈管理環境下的庫存管理模式
根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：
1.1傳統庫存管理模式
各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。
1.2聯合庫存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip（牛鞭）”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。
1.3供應商管理庫存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的.框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。
1.4協同式供應鏈庫存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
2.各種庫存管理模式的比較及其應用缺陷
2.1傳統庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷
傳統的庫存管理模式由于中小民營企業各自為政，缺乏有效的協調和溝通，供應鏈末端極少的客戶需求可能因為“牛鞭效應”，呈幾何級數放大成為供應鏈始端非常可觀的原材料庫存。這一方面，是實力弱小的供應鏈始端的中小民營企業所無力承受的；而另一方面，供應鏈始端原材料成本（這可能包括資金占用成本、庫存管理成本、原材料陳舊成本等）的增加，又會逐級傳遞到供應鏈末端，并最終導致供應鏈末端的中小民營企業在市場上的競爭力下降。同時，這也是對社會資源的極大浪費。
2.2JMI庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷
由于缺乏誠信經營的合作基礎、缺乏統一運作的協調基準、缺乏信息共享的兼容機理，聯合管理庫存對于實力規模相差無幾、在供應鏈上一般處于同等地位的中小民營企業來說，往往是流于形式、無疾而終。更何況，中小民營企業往往是處于市場充分競爭的行業之中。無論是供應鏈的上游企業還是下游企業，為數眾多的合作選擇和瞬息萬變的市場環境也難以讓任何兩家中小民營企業保持長期的、唯一的戰略伙伴關系。
2.3VMI庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷
目前，VM（I供應商管理庫存）模式已經成為一個非常流行的供應鏈協調機制。它最主要的優勢是取代不可靠的預測，改進客戶服務，減少需求的不確定性，減少安全庫存，減少事務處理，把需方和供方捆綁在一起，共享數據。但是，VMI也有一些必要條件，比如只適用于重復性生產；一種物料只有一個供應商；需要嚴格的保密協議和商業誠信等。而且，一方面供應商可能會因為決策過程缺乏足夠的協商，為此付出較高的庫存代價；另一方面，制造商也可能因為供應商的唯一性，從而面臨因為不確定因素所帶來的供應鏈中斷的巨大風險。最近的一個典型范例就是日本大地震后，受日本汽車零部件供應中斷的影響，日本本土車企及歐美車企紛紛作出了停產計劃。在歐洲，歐寶品牌于3月21日停產一天；日產汽車英國桑德蘭工廠則停工三天；雷諾三星韓國釜山工廠的產量也將削減15%-20%。正是零部件供應商的唯一性，汽車制造商很難在短期內找到替代者。比如全球78%的鋰離子電池電極材料由日本企業供應，幾乎全部的LCD顯示器偏光片保護膜和大量高科技電子元器件的生產被日本企業控制。據此，全球性汽車市場調研機構IHS公布的報告指出，預計到今年3月末，全球汽車產量將降低60萬輛。地震兩個月后，全球汽車產量將下降30%。
2.4CPFR庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷
中小企業選擇協同式供應鏈的方式，既可獲得供應鏈帶來的協同競爭優勢，也可維護自身的相對獨立性。但是，中小企業因其自身的特點，對外界擾動所產生的反應程度一般要大于實力和規模大的企業。因此，在外部市場環境干擾和內部不同利益主體間目標沖突的雙重作用下，中小企業在供應鏈協同中的復雜性將表現出特有的不確定性、混沌性、多層次、多功能、波動性、非線性和涌現性。從而，使得整個供應鏈協同的復雜度及難度都增加了。而且，即使在協同式供應鏈中，也可能存在明顯強勢的企業，短期利益的驅動也可能使得該企業機會主義行為抬頭，從而會影響協同式供應鏈的穩定性。但若供應鏈中沒有明顯強勢的企業，則該供應鏈可能面臨總體較弱的局面，在和有強勢企業在內的供應鏈抗衡時又缺乏優勢。
供應鏈管理的論文4
【摘要】目前市場的競爭逐步由企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，供應鏈將成為市場競爭的主體。RadioFrequencyIdentification(RFID)射頻識別技術能實現供應鏈管理的同步化與集成化，使供應鏈的透明度大大提高。文章探討了在供應鏈管理的各個環節中RFID技術所發揮的效應，并就中國普及RFID技術所遇到的障礙進行分析，提出了解決方案。
【關鍵詞】RFID技術；供應鏈管理；效益；障礙；共享
供應鏈是圍繞核心企業，通過對發生于該鏈上的信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將原材料供應商、制造商、分銷商、物流服務提供商、零售商以及顧客連成一體的功能網絡結構模式[1]。
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點、交給正確的客戶，并使總成本達到最小，客戶服務最優。供應鏈體系只是供應鏈管理的前提和基礎，而要真正提升供應鏈管理績效，則需要進行供應鏈信息化建設。現階段供應鏈中的信息采集模式采用的是“人工+條形碼”的方式，此方式有著如下不可避免的缺陷：人力成本高；數據包含信息量小，不能及時反映產品需求變化的信息；信息不能交互傳遞。因此，要改善供應鏈中的管理效果，降低整個產品的成本，必須從根本的技術入手，從而改變整個供應鏈中的信息傳遞模式。
一、RFID技術簡介
RFID(RadioFrequencyIdentification)是一種非接觸式的自動識別技術，其基本原理是利用射頻特性和空間耦合（電感或電磁耦合）傳輸特性，實現對識別物體的自動識別。RFID系統通常由讀寫器、標簽、天線以及控制器（PC機）組成。
與目前得到廣泛應用的條形碼技術相比，RFID技術具有遠距離識別、可批量讀寫、編碼全球唯一、信息容量大、不依賴可見光、安全保密性好等優良特性。同時RFID標簽可以用于潮濕、多塵等污染比較嚴重的環境中，克服了條形碼一旦被撕裂或污損，掃描儀將無法掃描和識別商品的現象。此外，由于信息容量的限制，條形碼只能識別一類商品，而RFID標簽的編碼為96位的二進制編碼，能夠識別單件商品。進而減少貨品在各個節點企業中的處理錯誤。可見RFID技術能大大提高物流管理、零售庫存管理的處理效率和準確率。
二、RFID技術對供應鏈管理的優化
RFID技術使得供應鏈的透明度大大提高，實現了供應鏈的同步化與集成化管理。下面通過供應鏈管理的典型路徑來闡述RFID技術所發揮的效應。
（一）制造環節
利用RFID標簽信息可實現對整個生產線上的原材料、零部件、半成品和產成品的自動化識別與實時跟蹤，進而減少人工識別成本。采購人員可以通過后臺的管理系統讀取庫存品的RFID標簽信息，快捷地決定是否補貨或退貨，大大地優化了采購管理。
（二）供應環節
在射頻天線工作區內，貨物的RFID標簽上所有數據（如生產廠家、貨品名稱、數量、批號、編碼、生產日期、發貨地址和目的地址）都通過天線傳輸給閱讀器，最后輸入到計算機的數據庫中進行處理，進而實現了高效率的后臺信息管理。
（三）分銷環節
現場盤點人員將來自于不同企業的商品信息掃入RFID標簽信息處理終端，就可以實現自動接貨和派貨處理，這種無縫流程極大地縮短了物流時間，從而大幅度地降低了流通成本。其結果是形成靈活、高效、可靠、低成本運作的供應鏈。同時，商品的流動情況可以被后臺管理系統自動監控。
（四）零售環節
RFID閱讀器會自動掃描消費者購買的商品信息，將其傳到終端管理系統，接著從消費者的信用卡中直接扣除貨款。通過這個系統，可以準確地跟蹤各種商品的銷售和庫存情況，在恰當的時候才訂貨，由此縮短了訂貨周期，及時地滿足顧客需要，大大地提高了服務質量。利用RFID的標簽信息，零售商可以更好地給消費者提供售后服務，即使顧客的購物憑據已經丟失了。零售商通過訪問后臺的信息管理系統中商品的RFID標簽信息，即可為客戶提供服務，也有利于確定引起問題的環節。除此之外，RFID技術還可用于商品的有效期監控，當某種貨物超過了其規定的有效期，標簽就會發出警告。
（五）運輸環節
貨物外包裝上安裝的RFID標簽，在運輸檢查站或中轉站設置閱讀器，這樣不僅增加了核查點的效率，也實現了運輸貨品的可視化管理，實時地了解貨物的具體位置。如果將GPS/GIS系統與之配合使用，完全可以實現對運輸過程的全信息監控和追蹤。
三、目前中國普及RFID技術所遇到的障礙及解決方案
（一）RFID標簽的價格之高使得大多數企業望而卻步
據最新消息，STMicro公司提供的最新價格是5美分(不過是10萬個批量的單價，并不包含天線和封裝成本)。顯然，如果在牙膏、刀片、口香糖之類小物件上使用，很有可能超過物品本身的價值。經研究，只有把RFID的標簽價格下降到（下轉第18頁）（上接第15頁）3美分以下，才有可能應用于單件包裝消費品。
一般來說，愿意嘗試新技術的企業數量越少，其單位產品中花費在新技術上的代價就越高，反之則越低。因此，在RFID技術應用推廣過程中，我們得打破“多米諾骨牌陷阱”，只有當更多的企業加入到這一先進技術的`應用之中后，才有可能形成規模效應，從而讓整個供應鏈的千萬家節點企業來分擔成本。而作為企業與市場之間交流溝通的中介組織——行業協會，便起了很重要的作用。當供應鏈中某些企業成功地應用了RFID技術后，行業協會應該對此進行廣泛的宣傳，以形成示范效應，而這種正反饋將會引導整條供應鏈的良性發展。
（二）適合中國國情的RFID技術有待進一步提升
在RFID標準方面，目前全球有兩大標準陣營:歐美的Auto-IDCenter和日本的UbiquitousIDCenter(UID)[2]。這兩套標準還處在初級階段，互不兼容，如歐美的標準采用UHF頻段，為860MHz～930MHz，日本的標準采用的頻段為2.45GHz～13.56MHz。這使得RFID產品在不同市場和應用上產生混亂和孤立。到目前為止，我國部分頻點的RFID技術還處于研發階段，存在技術水平不高、標準規范不完整等諸多問題。
縱觀幾千年的世界科技史可以發現，幾乎任何一項新技術在其應用之初都會出現標準混亂的問題。由于RFID的技術標準涉及到保護知識產權和“占領行業制高點”，我們需要借助政府部門的力量來改變現狀。在市場經濟條件下，各個國家的政府部門之間可以開展緊密的合作，在互惠互利的基礎上協調RFID技術標準，以求在動態合作中為這一新技術尋找廣闊的應用空間。
（三）RFID數據會受到安全性挑戰
如果有人破譯了某家公司的RFID信息密碼的話，就可以提著一個裝有復制功能的探測設備的公文包在公司內走一趟，從而輕易得到該公司的各種商業情報及信息。從目前計算機技術和信息技術發展來看，保證RFID數據安全的有效途徑有：物理隔離、雙標簽聯合認證、身份驗證和數據訪問控制等。
（四）RFID標簽的大量使用會有的副作用
當RFID標簽被大量使用的時候，例如大型購物場所，人們可能陷在一個充滿電磁輻射的危險環境中，給人們健康帶來損害，對于長期與RFID接觸的人員，可能因此患上罕見的疾病。
面對現代社會對“環保”要求，應建立一個確保RFID標簽有效回收與利用的管理體制：采用“誰獲益誰負責”的原則，即產品生產商在利用RFID標簽獲益的同時，也有義務回收處理，或者增繳RFID標簽的環保稅。
我國已初步開展了RFID相關技術的研發及產業化工作，并在部分領域開始應用，但相對來說應用基礎薄弱，缺乏核心技術，應用分散，不具備規模優勢。因此，我國應抓住這一時機產學研相結合，集中開展RFID核心技術的研究開發，制定符合我國國情的技術標準，以適應全球制造中心的需要。可以肯定的是，在市場需求的巨大推動下，制約RFID技術應用的諸多問題都將會得到圓滿解決，利用RFID技術來打造透明供應鏈、提升供應鏈績效必將成為現實。
參考文獻
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供應鏈管理的論文5
摘 要：物流的供應鏈就像是整體的車廂一樣, 通過使用各種各樣的技術和工具將企業以及物流等聯合在一起。本文主要研究物流供應鏈管理技術的發展及其應用。
關鍵詞：物流供應鏈; 管理技術; 發展創新; 應用;
隨著全球化進程的不斷深入, 企業想要在激烈的市場競爭中站穩一席之地, 除了要提升自身軟實力之外, 還需要緊跟時代的步伐, 建立符合現代化發展的企業經營管理模式, 物流供應鏈就是其中之一。因此, 企業需要完善物流供應鏈的管理技術, 更新并發展物流管理技術等先進科技, 在了解自身供應鏈存在問題的同時, 主動尋求解決方法, 從而提升企業自身的競爭實力。
1 供應鏈管理的基本概述。
1.1 供應鏈。
供應鏈是指, 企業關聯部門之間或是業務往來伙伴之間所產生的資金流和信息流之間的流通, 整個過程覆蓋原材料的采購、設計以及包裝與支付等, 是一個商業全流程的活動。
1.2 供應鏈管理。
企業以最小的成本滿足客戶及消費者的需求, 并依托現代信息技術、互聯網通信技術等完成商品物流的全流程, 并進行全面的控制、協調以及管理, 從而實現對整個客戶端中各個主體的監管, 其中包括供應商、發行商、制造商、銷售商和批發商等, 聯合渠道內部進行人力資源和物力資源的整合, 從而促進企業的流通和運行。
1.3 供應鏈管理中橫向一體化的發展。
從另外一個角度對供應鏈管理進行定義就是指, 企業依托現代信息技術、計算機網絡科技以及數據通信技術, 對商品物流的全過程進行監管, 將供應鏈上的業務信息和資源進行集成和保護, 從而最大限度地提升物流交易質量, 這樣不僅能夠合理滿足客戶需求, 同時還能降低供應鏈系統的成本, 有利于提升企業的社會效益。
2 企業物流供應鏈管理中存在的問題。
在我國, 物流的發展起步較晚, 而且運行緩慢, 不僅收益達不到預期目標, 甚至還存在成本過高的風險。同時, 由于我國區域發展不平均, 各地的收入差距也過大, 不同企業之間甚至是不同行業之間的物流供應情況也各不相同, 甚至出現嚴重的供應收益差距, 致使一些小型企業發展緩慢。造成企業物流供應量出現問題主要分為以下幾種原因。
2.1 沒有樹立“第三利潤”的理念。
通常來說, 物流供應鏈一般會分為生產、供應以及銷售三個主要環節, 但是一些企業為了能夠獲取最大的經濟效益, 刻意縮小成本, 也就是所謂的“開源”和“節流”。這樣做雖然短期內能夠有效增加企業的收益, 但是從長遠角度來看, 供應商故意減小運輸和物流成本, 會大大降低提供商品的質量, 從而也就忽視了銷售渠道和利潤空間。
2.2 沒有建立協同競爭的意識。
隨著市場競爭的不斷加劇, 消費者的需求也日益五花八門, 企業想要在激烈的市場競爭中站穩一席之地, 就需要建立完善的物流鏈。但是在我國, 很多企業之間缺乏合理的物流合作案例, 很多企業都是自給自足, 依然停留在傳統的各自為營的時期。同時, 企業之間缺乏交流, 在孤軍奮戰的情況下難以應對有效的機遇和艱巨的挑戰, 從而也無法將物流供應鏈中的各主體進行合理整合, 在無法實現強強聯合的背景之下, 也就無法享受最終的共贏結果。
3 供應鏈管理功能的應用。
3.1 企業內部網的概述。
一般來說, 企業內部網是全企業共用的一個網絡。以前, 只有大企業才有資格和條件擁有自己專用的企業專用網絡。但是現在借助內部網技術和條件, 除了大企業之外, 一些中小型企業也能建立與發展規模相當的內部網絡。伴隨著互聯網技術的發展, 小型企業內部網的建立已經成了不可阻擋之勢, 它不僅關系到企業的經營和發展, 甚至對企業文化的建立和傳承也具有不可磨滅的作用。
3.2 企業內部網的應用需求。
第一是企業辦公的自動化需求。首先是企業信息的分享和傳播等, 其中包括公司的新聞、基本介紹、員工的訓練手冊、電話本等, 還有企業中的高級文件, 包括技術核心文件、技術新的體會以及競爭者的資料和文件等, 這些資源和數據都需要放置在企業內部網中進行分享或是長期保存;其次是群組的討論, 管理者和員工之間每天都需要進行大量的內部業務往來以及信息交流, 這樣通過內部網傳輸信息, 可以大大節省數據流通時間, 也減少了人員的走動, 提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的傳輸不僅需要不斷滿足企業活動的各類需求, 同時還需要與企業經營中的各項環節相結合, 利用內部網來處理信息和外部數據, 從而提升與其他企業之間的溝通和聯合, 促進自身軟實力的提升[1]。
第二是對于企業外部來說, 首先是對外宣傳, 企業的內部網能夠在PC服務器上, 宣傳自己的企業文化和粘貼廣告等。這樣不僅可以增加企業員工的歸屬感, 同時還能進一步提升企業的知名度, 擴大企業自身的影響力, 從而加強與其他企業的聯合。網絡上的宣傳可以盡量做到明確具體, 這也是傳統的數字廣告等形式無法比擬的。如果條件技術允許的話, 還可以在網上隨時發布企業的視頻信息, 使潛在客戶能夠隨時瀏覽所需信息, 大大節約人力和物力資源, 從而提升企業自身的綜合實力。
第三是業務應用環節。隨著企業外部用戶需求的不斷增多, 企業內部網的服務器還需要兼具與外部隨時溝通的職能, 從而實現與外部用戶的交互溝通。其主要的應用類型包括賬單查詢、站點賬單分析以及疑難問題解答等。服務器上的應用除了會基本滿足客戶需求之外, 還能方便調查用戶信息, 為企業培養更加優質的服務型和技術型人才。
第四是遠程訪問需求。一個企業的`命脈包括其銷售量的多寡以及業務規模的大小。同時, 企業內部的員工無論是在工作崗位上還是出差, 都需要與企業員工或者管理者進行實時溝通, 例如一些新產品的介紹以及技術參數價格等信息。例如, 對于銷售人員來說, 在外地隨時能掌握企業內部信息, 以及第一手的銷售資料是十分必要的。尤其是一些從事高科技技術的公司, 產品的風格變化多端, 因此需要滿足客戶以及員工遠程瀏覽的需求。
第五是因特網、內部網以及外部網之間的區別。因特網強調的是網站組織之間的相互連接, 不僅包括內部網連接, 甚至毫無關聯的消費者以及其他企業, 都是其服務和經營的對象和范圍。內部網是基于企業內部信息和資源的聯合, 提供的業務范圍僅限于企業內部和員工之間的聯合, 還包括分店和分部門等。外部網則是強調不同企業之間的相互聯合, 其中包括交易伙伴、服務對象、相關合作公司以及主要客戶等。因此可以確定, 因特網的服務內容和業務范圍最大, 外部網其次, 最小的是內部網。
4 供應鏈管理系統在企業中的實際應用。
4.1 聯想集團的物流供應。
21世紀初, 聯想集團首次在國內采取客戶關系管理 (CRM) 系統, 并以客戶管理系統為核心來梳理市場中的業務流程。因此, 借助客戶管理系統, 聯想企業通過收集客戶的基本信息和數據, 在全面掌握市場對于聯想產品需求的同時, 掌握了客戶以及潛在客戶的聯想及其他相關產品的使用習慣, 從而實現基本的客戶資源共享, 以更好、更全面地為客戶提供優質產品, 提升聯想品牌的客戶滿意度。
除此之外, 聯想還有更大的收獲。通過采取企業資源計劃系統, 聯想企業的整體交貨時間大大縮短, 基本減少到一半以上;存貨的周轉天數也降低了一倍以上;訂單的人均處理數量甚至增加了十倍以上。這樣的工作效率, 是基于企業資源計劃系統之上的, 提升了聯想集團的綜合軟實力。除此之外, 供貨的滿意度以及交貨準確性也得到越來越多客戶的認可和同行業競爭者的羨慕。由此可以看出, 聯想的物流效率通過采取供應鏈管理技術不斷加強, 突出樂行業的競爭實力, 從而使得聯想集團走出國門, 走向世界[2]。
4.2 阿里巴巴社會化平臺供應鏈模式。
在20xx年, 阿里巴巴的物流供應鏈正式走進人們的視野。主要的做法包括:第一, 收購了網絡大亨sinawb, 從客戶及消費者真正的需求出發, 實現最精準的對流。改良傳統的數據挖掘模式, 以電商為基本的營銷平臺和銷售渠道, 從供應鏈的角度出發, 為客戶提供最原始的數據和信息需求。第二, 利用天貓等強大的數據平臺控制住商業流量。第三, 利用菜鳥數據來整合整個物流和快遞行業, 在全國各地的核心城市進行圈地計劃, 從而建立多個供應物流站, 為偏遠地區提供基本的優質服務。第四, 建立“淘工廠”, 將其正式納入供應鏈模式之中, 從而推動C2B計劃, 即直接從消費者到企業, 減少中間環節, 從而建立完善的大數據系統。
由此可見, 物流鏈管理的未來發展方向應包括:首先, 促進高新技術的應用, 為物流鏈管理系統提供基本的基礎和物質支持, 其中應該包括運輸、管理、存儲等技術類型。其次, 充分了解市場及客戶需求, 企業管理者在將產品投放市場之前, 需要建立物流供應鏈, 并有針對性地在市場需求量較大的區域建立相關營業網點。但需要注意的是, 網點的建立必須呵護規律, 不能盲目建立。再次, 實現資源的即時共享, 物流供應鏈是發行商、制造商和零售商之間的橋梁和紐帶, 因此在建立物流鏈之前需要理清三者之間的關系, 加強各自的交流和互動, 從而促進資源的發揮和共享。最后, 大規模培養物流人才, 從高校入手, 成立物流等相關專業, 企業與學校聯合, 從而幫助企業輸送源源不斷的物流人才, 促進企業的發展和進步[3]。
5 結語。
綜上所述, 企業面對市場激烈的競爭, 想要站穩腳跟, 除了要提升自身的綜合實力之外, 還應該完善物流供應鏈管理技術和管理質量, 促進高新技術的應用, 充分了解市場及客戶需求, 大規模培養物流人才。只有這樣, 才能幫助企業了解市場需求, 提升綜合競爭實力的同時, 促進企業自身的長足發展。
參考文獻
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供應鏈管理的論文6
摘要：庫存管理是當前成品油物流供應鏈管理工作中最為關鍵的環節之一。成品油因其固有的特性，所以在其庫存管理環節上也具有一定的特殊性。本文就將在實際工作中總結當前我國成品油倉儲物流管理,并結合銷售企業的實際情況，從供應鏈的角度進一步分析成品油的庫存管理。希望在相關建議和優化方案的提出，能在今后的工作中對于這項工作的開展起到一些幫助作用。
關鍵詞：供應鏈；成品油；庫存管理；優化措施
成品油是由原油開采出來后經煉油企業加工完畢并符合一定的質量標準,可以市場供應的合格石油制品，其包含了我們生活中常見的汽油、柴油和煤油等等。而成品油庫存管理則是當前成品油供應鏈中最為關鍵的組成環節之一，它對于整個供應鏈的管理提升都將起到十分重要的影響和幫助。在當前的社會發展中，我國正處于飛速發展的全新時期，如何開展對成品油庫存管理優化，進一步實現對企業經濟效益的提升將是一項十分必要的工作。下文就對這一問題展開更詳細的探索和研究。
1當前供應鏈成品油庫存管理存在的問題
作為供應鏈管理系統一個重要環節，成品油相關企業在庫存管理上都或多或少的做了一些信息化技術改造的投入或推進，但是從目前整體形勢來看，仍存在對信息技術的應用不充分、不到位的現象。例如，我國眾多地區中的成品油庫存管理工作由于信息化技術的'應用并未做到真正意義上引進和推廣而被擱置一邊，而仍然采用傳統工作模式，這種工作方式的管理效率相對比較低，很難準確的掌握企業需要的相關工作信息，這也將對我國成品油庫存工作效率造成較為嚴峻的影響[1]。甚至一些老舊、偏遠或區域內重合油庫在庫存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自動化的管理仍在明顯的差距。在實際工作中由于無法形成比較完善的庫存管理系統，因此在成品油的實際管理中如果一些環節的對接不夠準確，成品油的供應速度勢必受到較大的影響，甚至會對整個供應鏈的效率造成影響。
2管理策略
為了將成品油的庫存管理工作進行完善，在實際工作中更應該建立起完善的庫存模型。這種模型的基本框架中主要包含了成品油庫存成本、相關費用和需求等環節。對于當前成品油的庫存管理過程中，主要的管理策略包含以下幾個環節：1、RQ策略。也就是在實際工作中加強對成品油庫存量的檢查，一旦庫存量達到了訂貨標準的時候，就應該及時發出訂單，并將每次的訂單量設置為Q。通常情況下，如果成品油的需求比較大，缺貨成本較高的過程中，采用此種方案也是最為恰當的方式。2、RS策略。在對成品油庫存進行檢查的過程中，如果出現庫存量小于訂貨水平就出現了訂貨行為，就需要訂貨的數量達到最大的庫存量，我們對這個環節中的庫存量用S表示[2]。這也說明在實際工作中，我們需要按照成品油的庫存情況進行管理策略的選擇。
3對成品油庫存管理進行優化的策略
針對建立的庫存模型以及在實際工作中應用所反映出的問題，應根據成品油供應情況進行策略優化，筆者認為要從以下工作環節進行優化完善：
3.1充分引進信息技術
隨著近年來我國科技水平和信息技術的不斷發展，要想提升庫存管理工作的效率，就需要在成品油庫存管理過程中大幅度引進信息化技術手段，開展這項工作應著重以下幾點：(1)建立健全成品油庫存信息管理系統，通過此種方式對庫存管理的監測進行強化，加強庫存信息管理系統與銷售ERP系統、加油站零售管理系統、二次物流配送系統等系統端口的融合對接，實現各大系統的集成，實現數據交匯對接，從而實現對庫存信息進行準確的掌握，便于在工作中更好的實現準確管理。系統在實際應用的過程中還可以將信息自動的及時通知給相關工作負責人員，方便相關崗位人員對物流信息的動態掌握，實現對庫存的及時補充[3]。(2)完善對成品油收發存環節動態監控，從而更及時和準確的了解成品油的庫存變化，有效的保障將信息準確的提供給實際業務操作者或經營決策者。(3)強化對成品油庫存自動化控制，通過這種方式更好的控制或解決在管理過程中出現的不穩定因素，從而減少在庫存管理工作中所耗費的人力和財力，更有效實現對成本的節約與控制。
3.2強化對油庫的優化
強化對油庫的優化布局，是當前對成品油庫存管理優化管理工作中十分關鍵的工作環節[4]。企業應根據自身不同資源進貨渠道、銷售流向和油庫輻射范圍等綜合因素實施對油庫性能進行完善，對其功能進行提升。首先在實際工作中對油庫進行優化布局能在很大程度上提升成品油周轉的效率，隨之要形成系統的配套的物流優化運行方案。同時，要在實際工作中對成品油倉儲品種的結構進行調整，通過這種方式對各個區域內需求的品種進行滿足，在此種背景下實現對庫存的有效降低，進一步提高庫存管理利用效率節省庫存工作的管理成本。其次根據油庫的區位重新對油庫進行優化布局，對基礎設施老舊，安全風險較高的油庫或同一地區運輸半徑重合的油庫進行優化關停，以減少后期更新改造資金的投入，也減低現有庫存鋪底量的占用，盤活現有庫存資源，提高其利用效率。
4結語
綜上所述，庫存管理是當前成品油管理供應環節中最為關鍵的環節，在某種程度上說庫存管理的好與壞會對成品油供應和物流優化產生重要影響，并且對成品油的經濟效益也有著直接聯系。在當前社會發展中，我國這一工作仍然存在一些問題，所以需要相關企業或是個人要在實際工作中加強對庫存量實際情況進行掌握，以便在今后工作中更好的采用解決對策，更好的帶動我國成品油庫存管理實現可持續發展。
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供應鏈管理的論文7
內容簡介：物流管理的研究對象是生產領域和物流領域的一切物料流以及有關的資金流、信息流等。研究的目的是通過科學的規劃、管理與控制，來解決社會經濟活動中流通成本上升的問題，已取得系統的優化效果。
這本書是在物流學會、物流教學指導委員會基金項目“物流工程學科案例教學研究”的支持下編寫的。從供應鏈管理入手，在物流系統的分析、規劃、控制、評價、預測、決策、物流信息管理、物流運輸、物流配送、倉儲和庫存管理等方面進行了案例選擇，針對物流行業特點，以及具有不同物流特征的行業與領域，選擇了汽車、服裝、超市、食品、家電、醫藥等方面的經典案例，最后對于在物流方面成就非常突出的世界知名企業的物流實踐通過案例進行分析。書中集中了國內外企業大量的物流活動的實際案例，通過案例來感受學習與實踐相結合的特征。本次讀書筆記重點從供應鏈這一領域展開分析。
一、供應鏈管理
隨著商品經濟的不斷發展，商家之間的貨物供應關系變得越來越復雜，這種關系變得越來越復雜，這種關系不僅存在于傳統的零售商、分銷商、制造商以及第三方之間，而且交織于各職能部門以及文化和認識領域中。企業為了降低生產成本，提高效率，以便獲得更強的競爭力，就不得不重新思考、構建、定義這種供應關系好模型。
供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的網絡結構，是由物料獲取、物料加工并將產品送到客戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。
現代供應鏈管理把整條供應鏈上的活動作為一個連續的過程來加以規劃和優化。把整條供應鏈中各環節的規劃工作集成在一起，而不是按照活動功能分割開來，這就要求企業根據管理進行業務重組和流程再造，依照“用戶需求”和“流程管理”的思想對企業的管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構和管理規章制度進行改造，優化關鍵業務流程，根據“木桶理論”，不斷找出供應鏈上那塊“最短的木板”并進行優化，這樣就能夠提升整
條供應鏈乃至整個企業的競爭力。
惠普公司成立于1993年，惠普臺式打印機的供應鏈模式值得借鑒。惠普臺式打印機的生產、研究開發節點分布在16個國家，銷售服務節點分布在110個國家，其總產品超過22000類。面對如此龐大的供應系統，在減少庫存方面，惠普公司主要生產核心部件，而將組裝、包裝工作分配到世界各地，實現了定制化工作，減少了庫存，提高了受益。
二、供應鏈的分類
目前對供應鏈的劃分大體上有兩種標準，一種是按供應鏈功能劃分，可分為有效性供應鏈和反應性供應鏈；另一種是按供應鏈伸展范圍劃分，供應鏈可分為企業內部供應鏈、產業供應鏈和全球網絡供應鏈三種類型。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等。反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應等。企業內部供應鏈管理，主要是控制和協調物流中部門之間的業務流程和活動。
隨著全球經濟一體化的發展，要想增強企業自身的市場競爭實力，必須建立一條經濟利益相連、業務關系緊密的行業供應鏈。隨著互聯網的出現和發展，供應鏈的結構將隨之改變，即從傳統多層的供應鏈轉變為基于互聯網的開放式的全球網絡供應鏈。
三、信息技術在供應鏈管理中的.作用
信息技術的迅猛發展以及全球信息網絡的興起給供應鏈管理帶來了心得契機。基于互聯網的供應鏈管理，它可以使上下游企業之間迅速、直接地進行信息溝通。通過現代化的信息技術和它所提供的方法和手段，可以使制造商的中小供應商也能夠收發、處理商業文件，比如信息的獲得、訂單的處理、庫存的狀況等。這些信息又可以同時與其他的應用系統集成，方便不同系統和不同格式的信息的存儲、交互。
供應鏈管理涉及人力資源、財務、訂單、采購、計劃、生產、運輸、銷售和服務在內多個方面，通過采用不同的IT技術，可以提高這些領域的運作績效。目前基于IT主要的技術有EDI、CAD/CAE/CAM、EFT和多媒體應用等。其中
EDI是供應鏈是企業信息集成的一種重要工具，一種在合作伙伴企業之間交互信息的有效技術手段，特別是在全球進行合作貿易時，它是在供應鏈中連接節點企業的商業應用系統的媒介。供應鏈管理的信息化程度高低，決定了現代企業的發展命運。
四、對供應鏈管理原則的思考
（1）建立戰略合作伙伴關系
合作行為將使供應鏈成員之間實現利益分享和風險共擔，即效率能夠通過分享信息和共同計劃使整體供應效率得到提高。供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈中的企業進行合作，形成共利潤、共擔風險的雙贏局面。
（2）加強信息交流與共享，消除信息的扭曲現象，優化決策過程
供應鏈企業之間應該通過相互之間的信息交流從而降低信息不對稱性、不確定性、降低風險，求得長期發展。
（3）加強對供應鏈企業的激勵
對供應鏈企業間出現的道德風險的防范，要積極采用一定的激勵手段和機制，使合作伙伴能得到比敗德行為獲取更到的利益，來消除代理人的道德風險。
（4）柔性化設計
隨著經濟全球化進程的推進,產品更新換代的速度不斷加快，柔性制造系統的使用日趨普遍。在供應鏈企業合作過程中，要通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。
（5）風險的日常管理
競爭中的企業時刻面臨者風險，因此必須建立有效的風險防范體系。在預警系統做出警告后，要及時對緊急、突發的事件進行應急處理，以避免給供應鏈企業之間帶來嚴重后果。減少由此帶來的實際損失。
供應鏈管理的論文8
[摘要]
商場如戰場，沃爾瑪面對20xx年全面退出韓國市場，從連續四年的全球財富500強企業排行榜的榜首位置上走下，如何應對這些問題，本文從供應戰略變化原因入手，對改變供應戰略的對策進行了分析。
[關鍵詞]
沃爾瑪供應戰略變化
[前言]
在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至20xx年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》20xx、20xx評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在20xx失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對供應中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。
一、供應戰略概述
關于什么是供應戰略，人們有不同的看法。安索夫認為供應戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，供應戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，供應戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對供應戰略的上述認識，我們在這里把供應戰略定義為：供應戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業供應戰略思想的集中體現，科學地規定著企業供應范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，供應戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定供應戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。
這里需要特別強調說明的是，供應戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地供應企業。通過實施具有革新實質的供應戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是供應戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的供應結構，選擇通向未來的供應方案。
二、沃爾瑪改變供應戰略的原因
20xx年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為20xx年《財富》世界500強中最大的企業，并在20xx年、20xx年、20xx年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持20xx年、20xx年和20xx年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據20xx年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。
20xx年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，20xx年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的'競爭對手塔吉特公司，20xx年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。
沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。20xx年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。
三、改變供應戰略的對策
公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下1.改變供應管理層的管理模式
供應管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。
供應管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自主權。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。
2.以變求通
實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自20xx年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。
沃爾瑪廣告風格的變化，沃爾瑪廣告的重點已經從價格轉向生活方式，包括在《時裝》雜志上刊登的時裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動用了大量名人，這對沃爾瑪來說是前所未有的。
3.商店網絡的擴張
商店網絡的擴張對沃爾瑪的增長戰略仍然十分重要。沃爾瑪宣布，在海外開店的速度將加快，而在美國，公司計劃增加270～280家特大購物中心，其中160家由現有的商店改建而成。沃爾瑪分店擴張的經濟基礎不僅在于它利用了一個巨大的流通產業發展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重于自身核心競爭力的提升，以便充分利用品牌、統一供應模式(組織制度)和現代信息技術實現分店的“復制”和“選擇性干預”。
供應鏈管理的論文9
制造企業的正常運轉要保證按生產節奏采購和運送各種原材料、半成品，同時要將產品不斷地運離企業，這些都依靠物流以及有關活動加以創造和提供保證。制造企業的供應鏈，從上游來說，主要面向的是各級供應商，供應商將制造企業所需物資送達到企業;從下游來說，主要面向的是各級分銷商、客戶，將產品從制造企業運送到市場中。為保證供應鏈企業之間的同步化、并行化運作，實現快速響應市場的能力，物流系統管理將面臨一系列的轉變，加強與上游供應商和下游客戶的合作，結合所有物流活動，形成整合式管理，并重視供應鏈中成員企業的緊密聯系。
一、供應鏈管理與物流活動的整合
內外物流結合的物流供應鏈管理是將物流活動視為由原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應商到消費者供應鏈的運作，使物流與信息流達到最優化。企業追求全面的物流網絡的綜合效果，而不是單一的、孤立的局部效果。供應鏈管理是全過程的戰略管理，其目的不僅是降低成本，更重要的是提供用戶期望以外的增值服務，以產生和保持競爭優勢。從某種意義上講，供應鏈是物流網絡的充分延伸，是產品與信息從原料到最終消費者之間的增值服務。
物流供應鏈的管理不再把庫存當成維持生產和銷售的措施，而將它作為一種供應鏈的平衡機制。通過簡化供應鏈和經濟控制論等方法解除薄弱鏈，以此尋求總體平衡。通過物流網絡準時化要求供應鏈上的'所有要素同步，減少無效作業，做到采購、運輸、庫存、生產、銷售及供應商、用戶的營銷系統的一體化，促進物料與產品的有效流動，追求物料通過每個配送渠道的整體流動的最高效率，杜絕生產與流通過程的各種浪費。
通過快速響應預測未來需求而做出快速反應，重組自己的業務活動，以減少提前期和成本，最終縮短產品在供應鏈上的時間。通過有效客戶響應消除系統中不必要的成本和費用，降低供應鏈各個環節如生產、庫存、運輸、等方面的成本，為最終給客戶帶來更大的效益而進行密切合作。此時，物流網絡在供應鏈管理中扮演著舉足輕重的角色，它為供應鏈成員提供個性服務，滿足生產和需要的時效性、正確性，解決物流系統協同化等問題。
二、制造企業供應鏈中物流的組織與管理
1、流入物流
流入物流主要是指企業的供應物流，原材料、零部件的采購與調撥。企業供應物流不僅是一個保證供應的目標，而且是在最低成本，以最少的消耗和最大的保證來組織供應物流活動，因此難度很大。企業競爭的關鍵在于如何降低這一物流過程的成本，這可以說是企業物流的最大難點。為了削減商品制造過程中大量零部件的庫存占用費用，提高企業的競爭能力，應極力排除在途庫存的生產體系。
2、內部物流
制造企業內部物流主要是指企業生產物流，在生產工藝中的物流活動，也就是生產企業的車間或工序之間，其原材料、零部件或半成品，按工藝流程的順序依次流過，使其最終成為產成品，送達成品庫暫存的過程。這種物流活動是與整個生產工藝過程伴生的，實際上已構成了生產工藝過程的一部分。
3、流出物流
流出物流是指制造企業的銷售物流，將生產出的產品向批發商、零售商傳遞的物流。銷售物流活動帶有極強的服務性，以滿足買方的需求，最終實現銷售。在這種市場前提下，銷售往往以送達用戶并經過售后服務才算終止，因此，銷售物流的空間范圍很大，這便是銷售物流的難度所在。在這種前提下，企業銷售物流的特點便是通過包裝、送貨、配送等一系列物流實現銷售。這就需要研究送貨方式、包裝水平、運輸路線等，并采取各種諸如少批量、多批次、定時、定量配送等特殊的物流方式達到目的。
4、逆向物流
逆向物流是指企業廢棄物物流，對企業排放的無用物進行運輸、裝卸、處理等的物流活動。企業在生產、供應、銷售活動中總會產生各種余料和廢料，這些東西的回收是需要伴隨物流活動的，而且在一個企業中，回收物品處理不當，往往會影響整個生產環境，甚至影響產品質量，還會占用很大的空間，造成浪費。
三、供應鏈下物流模式的選擇
企業物流模式主要有自營物流和外包物流等。企業在進行物流決策時，應根據自己的需要和資源條件，綜合考慮以下主要因素，慎重選擇物流模式，以提高企業的市場競爭力。
1、物流對企業成功的影響度和企業對物流的管理能力，是影響企業物流采取自營模式還是外包模式的最重要的因素。
2、企業對物流控制力的要求，越是競爭激烈的產業，企業越要強化對供應和分銷渠道的控制，此時企業應該自營物流。
3、企業產品自身的物流特點和企業的規模實力，建立合理的物流系統，制定合適的物流需求計劃，保證物流服務的質量。
4、物流系統的總成本，在選擇和設計物流系統時，要對物流系統的總成本加以論證，最后選擇成本最小的物流系統。
5、第三方物流的客戶服務能力，第三方物流在滿足企業對原材料及時需求的能力和可靠性、對企業零售商和最終顧客不斷變化的需求的反應能力等方面，應該作為首要的因素來考慮。
6、自擁資產和非自擁資產第三方物流的選擇，在進行企業物流模式選擇的具體決策時，應從物流在企業中的戰略地位出發，在考慮企業物流能力的基礎上，充分比較各方面的約束因素，進行成本評價。
四、物流管理在企業供應鏈競爭中的作用
1、物流過程對供應鏈響應周期的影響，這是對供應鏈競爭力影響最大的一個方面。供應鏈響應周期是指整個供應鏈從接到客戶訂單到最終交貨的時間間隔。物流過程管理水平的高低對供應鏈響應周期的影響是巨大的。
2、物流過程對供應鏈總成本的影響，物流過程管理水平的高低反映在供應鏈總成本上，可以從物流費用占總費用的比例看出來。在我國制造企業中，物流成本占總成本的比例之所以
很高，與物流過程在整個供應鏈的組織水平有很大關系。
3、物流過程對供應鏈總庫存水平的影響，低水平的物流過程對供應鏈庫存的影響，最典型的就是訂貨量在供應鏈上被逐級放大。這一效應的結果是造成了供應鏈上各級的庫存量越來越大，增加了庫存成本，使供應鏈的總體競爭力下降。
4、物流過程對供應鏈按期交付可靠性的影響，它是對供應鏈整體信譽的一種衡量，也是供應鏈吸引客戶的一種有利手段。按期交付可靠性高，就容易得到客戶的信任，就會有源源不斷訂貨，反之則會逐漸失去現有客戶。因此，這一點也是影響供應鏈整體競爭力的關鍵因素。
5、物流過程對供應鏈服務水平的影響，供應鏈管理的核心是要向所有提出需求的客戶及時提供精確的產品。因此，客戶服務質量是構成供應鏈競爭力的關鍵要素之一。
物流管理水平的高低和物流能力的強弱直接影響著供應鏈的整體競爭力。但是，用傳統的物流管理供應鏈中的物流過程卻難以滿足以上要求，因而制造企業必須建立現代物流的理念。
供應鏈管理的論文10
世界經濟的一體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業已經難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業成本管理模式產生并很快得到發展和完善。
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1、供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
2、供應鏈的特點。供應鏈的特點在于其所具備的網鏈結構,而并不是一個單一的鏈型結構。整個網鏈結構由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產品和增值服務;供應鏈的每一個環節都是可以視為一個包含供需關系的節點;并且供應鏈體現出物流、信息流、資金流等多種形態。
(二）供應鏈成本
1、供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用。
2、供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產品或服務為主線，經過采購、制造、分銷和零售等環節，形成持續不斷的物流、信息流和資金流，同時發生相應的成本,它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林在其所著的《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業在生產產品過程中發生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業成本)，是指與產品生產不直接相關的、在制造和配送產品到用戶的管理活動中發生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協調、控制和適應彼此交易關系而發生的費用。
(三）供應鏈中成本管理的特點
供應鏈管理的作用在于通過系統的設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：
1、與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。
2、傳統成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。
3、成本管理范圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的'成本視為為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約占銷售額的10.5%,于是出現了物流管理，通過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。
4、成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網絡中的流動等決策；戰術層次，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。
5、管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要通過利用信息技術和供求信息在企業間的整合，建立客戶關系管理系統（CRM)、供應鏈管理系統（SCM)、全球采購系統（GPM)和電子商務系統（E-commerce)等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。
二、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱.供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史,但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實
施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統的制度。多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應鏈網鏈中的所有企業看成是一個整體，通過業務流程重組,消除各企業的自我保護主義，實現整個供應鏈的優化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
(二）缺乏成本整體效益觀念
長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
(三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾,沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應鏈中的企業都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時,合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。
(四）供應鏈管理環節容易出現信息失真
由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙,而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見,信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。
(五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性
外部資源利用率低，與上下游企業還沒有形成戰略聯盟的關系。不少企業仍停留在單體生產管理思想上，即只愿按本企業的工作制度安排生產計劃，而不愿與外部環境協同運作。由于上下游企業的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業同步制造水平。過去企業認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。
(六）標準成本會計限制著公司的業績
公認會計原則（GAAP)要求企業應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業擁有顧客導向的信息。企業應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。
(七）缺乏用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制
本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標為主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統沒有形成鏈。企業應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業實施供應鏈管理之前，還應將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，發現現有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而占有額外利潤,導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業的績效考核與激勵機制。
三、供應鏈中成本管理的對策
(一)培養供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網鏈中的所有企業看成是一個整體,消除各企業的自我保護保護主義,實現整個供應鏈的優化。
其次，讓每個企業認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業應緊密聯系，環環相扣，組成一個有機整體。只有將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二）建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關系是指供應鏈中各企業之間形成的一種協調關系。建立合作伙伴關系是供應鏈正常運行的基礎,是集成化供應鏈管理的核心。而合作關系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任,達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。
(三）建立信息共享機制
利用計算機網絡技術建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調與調控都需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施,并且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。可見，信息對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈點企業要想提髙顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四）建立績效考核與激勵機制
通過業務流程重組，建立完善的供應鏈成本管理制度，以控制整體成本，實現整個供應鏈的優化。還應該建立相應的績效考核與激勵機制，用于對整個供應鏈的運行效果、合作關系作出評價。使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效對上下游節點企業或整個供應鏈產生的影響。考核要以顧客滿意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較,分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考核之后，按照考核結果評定各節點企業對整個供應鏈貢獻的大小,并依據其制定合理的分配標準進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業內部員工的激勵及各成員企業的激勵兩個方面。企業內部員工的激勵可以通過以下措施來完成:及時關注員工的工作表現并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業的激勵可以采取以下措施:組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據分配標準對利潤進行合理分配;做到時時聽取各節點企業的意見，對績效考核與麵機制進行補充、修改;核心企業要與從屬企業保持良好的溝通，從屬企業也要經常關注上下游合作方的運行狀況;保證各節點企業保持長期穩定的合作關系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執，使成員企業在一個好的供應鏈環境下愉快合作。
供應鏈管理的論文11
一、遼寧地區企業生產與設計成本管理現狀
在企業生產與設計工作中，為了實現產品研究周期的縮短以及對市場的快速搶占，產品開發工作并沒有被作為企業發展中的重要環節來管理，這一問題突出體現在產品的開發欠缺與之配套的評審機制，對產品的設計質量沒有作出詳細分析并且沒有對產品是否能夠投入生產作出充分認證，這導致了前面需要做的工作都被積壓在產品生產階段，并會由于反復的修改和返工導致開發周期的延長以及開發成本的提高。另外，企業各個部門之間在產品設計與生產方面欠缺溝通機制與管理機制，十分容易導致協作的混亂和效率的低下。作為企業生產線員工，欠缺成本控制意識;作為生產管理人員過分強調產量目標;作為生產計劃人員則和物料計劃人員欠缺溝通，這些情況會導致生產工作與設計工作難以實現緊密結合，并因為溝通不暢而出現頻繁停線和換線的問題。由此可見，遼寧地區企業在生產與設計成本管理中主要有以下問題需要引起足夠的重視:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是產品的開發效率較低;三是企業員工欠缺強烈的成本控制意識;四是部分生產工藝有待合理化;五是物料計劃與生產計劃的溝通與交流有待強化。
二、遼寧地區企業供應量成本管理優化策略
(一)圍繞成本管理優化業務流程體系
供應鏈成本的有效管理要求遼寧地區的企業構建一種相互聯系、具備動態特征且能夠快速反應的業務流程系統。在此過程中，企業要重視對業務流程作出整合，圍繞成本管理對經營管理模式作出優化，并從管理權限、管理職責、管理結構方面構建科學的成本管控系統。其中成本管控組織體系的構建需要滿足以下幾點要求:一是企業供應鏈管控組織體系的構建需要適應于企業產品的特點;二是重視以提高成本管理成效為出發點來調整內部組織結構，在成本責任意識的基礎上對管理跨度與管理等級作出合理控制;三是要構建與企業內部成本管理工作相適應的構建;四是在確保業務流程各個要素獨立性的基礎上實現業務要素的協調與配合;五是業務流程中的各個要素需要具備制衡與激勵機制;六是需要使用具有動態性特征的經濟考核指標來對供應鏈中業務的運作成效作出檢驗。由于存在于遼寧地區的供應鏈網絡并不是企業的單純相加，因此，要對供應鏈管理成本進行降低，就有必要挖掘供應鏈管理模式所具有的優勢并發揮出這種優勢，同時要對企業個體的業務流程作出優化與調整。事實上，在現代成本管理工作中，業務流程再造的價值已經得到了顯現與認可，因此在遼寧地區企業供應鏈成本管理中，有必要運用業務流程再造的理論來對遼寧地區企業的供應鏈管理成本作出優化。在業務流程再造的實踐過程中，需要從內部業務流程的優化以及企業間業務流程的優化兩個方面來進行:從企業內部的業務流程優化來看，企業應當認識到業務流程再造是企業在供應鏈環境中提高企業運營效率、降低企業管理成本的有效突破點。如在采購部門與生產部門之間的業務關系方面，傳統的業務流程不僅較復雜，并且會涉及到較多的部門。在業務流程再造過程中，可以以信息技術為支撐來實現兩個部門信息與數據的共享，從而對業務流程作出簡化，這對于降低運營成本而言具有重要意義;從供應鏈中節點企業之間所開展的業務流程方面來看，供應鏈環境中的零售商與分銷商、分銷商與制造商、制造商與供應商之間都可以使用互聯網來開展業務聯系。相對于傳統的人工業務處理工作而言，電子化商務顯然更加便捷，并且在電子化商務中，企業與企業之間的一些業務可以進行合并，這會讓業務流程產生很大變化。
(二)強化成本管控制度化建設
供應鏈成本管理工作的制度化能夠在企業內部構建系統的`供應鏈成本管理工作系統，并讓供應鏈成本管理工作獲得制度保障。企業要將供應鏈成本管理工作作為企業發展中的重要戰略，就有必要對開展供應鏈成本管理制度化建設來推動供應鏈成本管控工作的長期發展。從企業供應鏈成本管理工作的制度化建設內容來看，包括企業生產資料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手續的制度化、控制手段的制度化、管理環節的制度化、管理程度的制度化以及管理組織的制度化等。這些制度能夠在企業供應鏈成本管理工作中對企業工作的優化產生重要的影響與作用，同時也是企業開展成本控制與成本管理工作的第一步。在構建供應鏈成本管理制度的過程中，供應鏈成本管理制度應當具有靈活性和穩定性的特點，同時具有明確的成本管理流程，并且在成本管理職責的劃分方面需要具有明確性與可追溯性。一是目標成本是供應鏈成本控制體系中的重要基準。目標成本制度需要以工程技術人員以及產品設計開發為核心，并要求采購人員、生產管理人員以及財務人員來共同參與制度擬定工作。這種制度的制定能夠讓企業根據自身的發展實際、管理流程與生產工藝來對供應鏈管理成本作出預測，從而為成本控制計劃的制定提供依據;二是預算制度與預算執行制度是企業供應量成本控制體系中的重要組成部分。企業可以以產品訂單為依據對一段時期中的產品銷售作出預測與統計，并得出預測結果以及各個部門的成本預算，在主管領導、財務總監以及財務部門對這些預算作出審定之后，則可以在財務部門的監管中對這些預算進行使用。企業中預算的執行應當由財務部門和其他部門共同來監督與維護，從而確保企業能夠將供應鏈成本管理控制在一定的范圍之內。
供應鏈管理的論文12
供應鏈系統對企業的物流管理起到了非常大的影響作用，但在供應鏈系統當中的物流管理與傳統的物流管理有著巨大的差別。現在，我國的經濟得到了飛速的發展，科學技術的發展非常迅速，因此有效推進了企業當中供應鏈的管理和發展。在國外的一些企業當中，所應用的物流技術已經非常先進，并且擁有高水平的物流管理人才，這些皆是保障企業能夠平穩發展的基礎條件，更是將企業的核心競爭力進行提升的關鍵點。從總體的結構上進行分析，現代社會當中躋身一流的企業當中，都已經具備非常先進的物流管理能力，以及較為完善的供應鏈。
一、供應鏈的概念以及具備的特征
供應鏈在其進行發展的過程當中，經過了一段較為漫長的發展時期，其中包含了產品生產、交付過程、服務過程，并貫穿在了商業活動的整個過程當中。通常情況下，在企業當中借助供應鏈進行融資的途徑，會受到較大的限制，對物流行業的發展起到了巨大的阻礙作用。所以，相關工作人員一定要全力將融資的途徑拓寬，將外部的融資環境進行優化，為企業的全面發展創造良好的空間，更為企業的發展提供了非常充足的資金費用。其中供應鏈即為，產品在生產以及進行流通的過程當中，會與商品的批發商、生產商以及購買的消費者一同構成供需的關系鏈，這條關系鏈為一條增值鏈，表現出來的基本特征為：
（一）復雜性：在該供應鏈的節點當中，包含的所有企業是由多種企業類型一同組成的，所以與普通企業個體模式進行比較，在供應鏈當中的各個企業具有一定的復雜性以及非常多的不確定性。
（二）供應鏈的整體性：在供應鏈當中，要將整體的目標作為中心點和關鍵點，其本身有非常強烈的合作與競爭的意識，與傳統的生產和銷售的形式進行比較，傳統的模比較分散一些，供應鏈的模式則更為集中，在供應鏈方面，每一個節點都是整體，不能將其分開。
（三）交叉性和動態性特征：在市場當中，隨時都有可能產生變化，企業為了更好的迎合時代和市場所產生的變化，在供應鏈的各個節點當中要有計劃的進行更改。節點企業是非常重要的成員，但這樣的企業又是另一個供應鏈當中的組成成員。因此，企業不斷的在供應鏈當中進行交叉和組合，所構成的結構非常復雜，在對其管理的過程當中存在一定的難度和復雜性。在供應鏈當中，本身便具有一定的信息和物流、增值的顯著特征，貫穿在商品的整個活動當中。無論是企業生產產品的環節，還是定位消費者的環境，不但能夠讓其中的參與者獲取一定的經濟收益，還能將供應鏈當中的物流價值進行增加，能夠有效幫助企業增加經濟收益。
二、供應鏈系統當中，物流管理的現狀
（一）管理的理念以及方式落后
結合當前的情況進行分析，在我國的物流管理當中，沒有對具體的采購活動，存儲活動以及輸送等相關活動實施優化和整合，沒有非常明確職能分工，對其進行管理的方式以及手段，依然停留在比較傳統的形式當中，主要建立在供銷以及倉儲運輸一體化的管理基礎之上，這便導致了在供應鏈當中，相應的物流管理不能有效迎合當前市場的相關變化，對于實現物流管理的效益非常困難。現在，經濟已經開始面向全球一體化進行發展，所以一些客戶對物流的要求非常嚴格，甚至苛刻，不但要將速度進行提升，還要保障質量。但是，我國現在的物流企業所提供的服務，一直應用平均分配資源的原則，導致了服務的質量有所下降，客戶對其的滿意程度也會下滑。此外，企業當中實施的物流服務是由專門的部門負責的，其管理部門對其并沒有非常全面的了解，所以不能提供高品質的物流服務。
（二）基礎設施以及信息化技術落后
高品質的物流服務需要完善的基礎設施作為保障，更需要信息技術作為基礎。結合目前的情況進行分析，在我國的大部分企業當中，對于物流基礎設施的建設都有些落后，沒有緊緊跟隨時代的'發展將設備進行升級和更換，對企業現代化的轉變起到了一定的阻礙作用。例如：如果企業對于基礎設施的建設有些落后，那么會使產品在存儲和運輸時，不能有效進行系統化以及一體化的管理。在供應鏈當中，企業對于物流的管理，最重要的是對流動的信息進行管理，如果具備當前先進的技術設備，則會非常精準的明確信息流動的情況。但是，如果信息技術落后，那么對物流相關的信息的傳遞會有些不到位，甚至產生疏漏，將其在供應鏈節點當中運作效率降低了，提升了物流的成本，使供應鏈所具備的競爭實力下降。
三、供應鏈系統下企業物流管理采取的策略
（一）提升企業對物流管理的重視程度
企業要更新管理的觀念，對物流管理的相關工作產生足夠的重視。企業要從長遠的角度進行考慮，將對物流的相關管理作為一項非常長遠的發展戰略計劃，在供應鏈當中存在的競爭便是企業之后的競爭，因此要對供應鏈系統當中的物流管理給予高度的重視，將其戰略高度進行提升，將其中的重要性進行細致的分析，加以明確，與供應鏈系統當中的各個節點企業組成相應的戰略聯盟，彼此之間構成長期發展的合作關系，將其中涵蓋的優勢作用進一步挖掘出來，提升企業的各項競爭實力。
（二）創新物流服務的內容
企業要將內部傳統的物流服務模式進行更新，創新物流服務的模式，開發出一系列增值服務，將客戶的實際需求作為重要的發展點，逐步推進物流相關項目的個性化發展，使其具有多樣性的特征，從而滿足客戶的不同需求，應用更加專業的、系統的以及多樣化的個性服務使企業提升服務的品質和質量，從而將競爭的實力給予提升，可以結合企業真實的發展情況，將內部業務流程，相關的服務等進行創新。
（三）創新物流服務的方式
在企業當中，傳統的物流服務模式，很難與客戶建立非常良好的關系，所以企業要對客戶的物流管理活動積極的進行參與，建立完善的溝通途徑，為客戶的相關運作提供相關的建議，構成相互幫助的交易形式，這樣才能與客戶之間共同進行發展，使其合作的關系能夠持久并且非常穩定。
（四）促進物流技術的先進發展
科學技術的全面發展，電子商務的發展速度非常迅速，對供應鏈產生了非常大的影響作用。在電子商務當中，對于供應鏈的相關管理以及電子商務實施了有效的整合，在其管理的過程當中，要以用戶作為發展的中心，在該平臺的基礎之上，把供應鏈當中的每個層次主體進行相應的結合，逐步豐富物流的相關服務。
四、結束語
總之，物流管理是組成供應鏈系統非常重要的因素，隨著經濟、科學技術以及市場的飛速發展，在企業當中，供應鏈系統與物流管理占據的地位和比重越來越大，企業只有不斷將基礎設備進行完善，創新物流服務的內容和物流服務的方式，引進先進的技術才能提升管理的水平，從而提升企業競爭的實力。
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供應鏈管理的論文13
【摘要】隨著社會的快速發展，科學技術水平的不斷提升，市場經濟取得了快速的發展，隨之而來的就是企業之間的競爭越來越激烈，為了使得企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，需要企業加強自身管理，結合企業運行實際制定出科學的管理策略。在企業的管理系統中物流管理是其中的關鍵工作，促進企業綜合管理水平及綜合實力提升的關鍵就是促進企業的物理管理的有效性。隨著對供應鏈系統管理理念的研究不斷加深，供應鏈系統管理理念在企業的物流管理中得到了廣泛的應用，正是由于供應鏈系統在企業的物流管理中得到了廣泛的應用促進了企業物流管理的創新能提升。本研究針對供應鏈系統在企業的物流管理展開了一系列的闡述，首先分析了供應鏈的具體概念和主要特點然后分析了供應鏈系統的概念，然后分析了供應鏈系統的現狀，最后分析了如何在供應鏈系統下做好企業的物流管理工作。
關鍵詞供應鏈 系統 企業 物流管理 發展
1前言
時代的發展，促進了各個行業之間的緊密聯系，這樣就對企業的物流管理提出了更高的要求，因此需要從企業物流管理方面做足功課，促進企業物流管理效率的提升，將供應鏈系統應用到企業物流管理中能夠促進企業物流管理效率的提升，促進企業快速發展。供應鏈系統下的企業物流管理同傳統意義上的物流管理是不同的，例如在石油供應方面，需要不同企業之間有效的物流管理才能促進石油供應的及時性和有效性，只有先進的企業供應鏈物流管理加之領先的物流管理技術才能保證企業物流管理的有效性，不斷促進企業在市場競爭中的核心競爭力的提升。
2關于供應鏈及供應鏈系統的概述
2.1供應鏈的概念以及特點
2.1.1供應鏈的概念
供應鏈的發展經歷了比較漫長的過程，供應鏈的具體含義是從一個產品的生產過程到最后交付產品的全部過程，將產品從供應商手中傳遞到客戶手中的過程。一般來說，供應鏈就是產品在具體的生產以及流通的過程中所涉及到的生產商，零售商以及消費者的整個大的供系統。供應鏈不只是簡單的將商品供應到用戶手中，更是促進供應商效益增長的寶貴信息鏈。
2.1.2供應鏈的特點
供應鏈的本質是物流體系，在供應鏈中每一個企業都占據者一定的地位，并且供應與需求之間的關系比較明了，供應鏈的鮮明特征是具有較強的復雜性，在供應鏈的每一個節點上都有很多企業，并且供應鏈結構相比較單一的企業更為復雜，不確定性因素更多；其次，供應鏈是一個有機的整體，每一個企業都是相互聯系，又是相互競爭的，不僅僅是單一的采購，銷售等分離進行的模式，可以說在供應鏈上每一個小的組成都是密切聯系不可分割的；供應鏈又具有較強的動態性，為了更好的適應市場環境的變化，供應鏈上每一個企業都在不斷促進自身的發展，這樣供應鏈的結構變得更加復雜，管理起來的難度也不斷增大。
2.2供應鏈系統的概念
若干個相互聯系額供應鏈構成了供應鏈系統，首先供應鏈系統是一個有機的整體，每一個企業在供應鏈系統中都有自身的功能，整體功能的實現需要依賴綜合競爭能力；供應鏈系統有非常強烈的目的性，在激烈的市場競爭中，如果以更加低廉的成本在保障質量的前提下獲得更高的利益，并且還能不斷提升顧客的滿意程度是供應鏈系統中每一個成員都關心的問題；在供應鏈系統中每一個企業之間的聯系都非常緊密，這些企業本身就是一個有機的利益整體，供應鏈系統將企業之間的競爭方式逐漸優化了，企業應該在供應鏈系統中促進與其他企業戰略合作伙伴關系的建立，保障每一個企業都能夠將自身的優勢最大限度的發揮出來，實現企業發展的雙贏。
3在供應鏈系統背景下企業在物流管理方面存在的問題
分析現階段企業的物流管理，還存在諸多問題的，這些問題既有管理方面的，又有管理方面的'，也有管理人員方面的問題，主要表現在以下幾個方面，下面進行一一闡述。
3.1缺乏先進的管理理念
缺乏先進的管理理念是企業在物流管理方面存在問題的根源所在，只有先進科學的管理理念才能促進企業在物流管理方面的科學性以及有效性。分析現階段我國的企業運營，大部分的運作方式都是較為陳舊落后的，從商品的生產，到流通再到商品的零售這些環節將供應鏈自身的作用限制了，很多企業在商品使用方面都是自給自足的，從產品的生產到后續的流通以及銷售都表現出來了很大的一體化。因此廣大企業無法更好的利用供應鏈系統促進企業物流管理的有效性，如何促進物流管理的有效性，促進整體行業的發展是廣大企業需要突破的瓶頸。
3.2基礎設備和信化技術落后
保障企業物流管理的有效性做好企業的物流管理離不開基礎設施的支持，在這個過程中加強信息管理能夠提升物流服務的整體質量。但是縱觀現階段我國企業的物流管理，表現出來的問題很多，首先在物流管理的基礎設施方面，很多基礎設施是陳舊的，沒有進行及時的更新，導致市場化的發展所需要的先進功能不能被實現，限制了企業現代物流管理的有效性。例如，在運輸鋼材或石油類產品的時候，如果運輸設施陳舊落后，那么就不能實現運輸的整體有效性，無法將整體過程的管理以及運輸工作做好。在供應鏈系統下的企業物流管理，對于物流信息的流動管理非常重要，充分利用先進科學技術帶來的優勢，促進管理的信息化水平的提升能夠保障物流信息準確快速的備管理，但是現階段我國企業在物流管理方面對于信息技術的應用方面存在很多問題，對于物流信息不能及時有效的進行傳遞，從而將供應鏈系統中每一個企業的實際運行效率大大減弱了，增加了很多不必要的物流成本的浪費，將供應鏈系統的核心競爭力削弱了。
3.3缺乏先進的物流管理技術
隨著科學技術的不斷發展，互聯網終端能夠為企業的物流管理提供必要的技術支持，但是縱觀現階段的企業物流管理很難科學的利用互聯網終端，這樣就不能將客戶的需求與企業的供應能力緊密的結合起來，導致供應鏈系統只能作用嚴重受到限制。現有的物流設備不先進，種類較少，再加上物流資金不斷增加使得企業的整體發展進程受到限制，將企業在市場競爭中的核心競爭實力削弱了。如何充分利用現代科學技術帶來的優勢從，促進企業物流管理的有效性是企業物流發展的關鍵。endprint
3.4缺乏優秀的管理人才
在供應鏈系統下做好企業的物流管理， 離不開素質高，專業性強的管理人才的有效管理，人才是促進物流管理發展的關鍵和基礎，因此在現有的形勢下加強企業在物流管理人才方面的管理是關鍵，但是分析現階段企業的物流管理，管理人才比較缺乏，由于我國企業的物流管理起步相對較晚，所以在人才輸送方面做得不及時，首先，廣大高校的課程設置不合理再加上缺乏足夠的師資力量導致物流管理人才供應不及時；其次，很多企業對物流管理人才的培養不重視，導致企業在物流管理方面出現管理人才的嚴重缺失。
4如何在供應鏈系統下做好企業的物流管理工作
通過以上分析不難看出，在供應鏈系統下企業的物流管理工作還是做得不到位其中存在很多方面的問題，因此需要結合企業物流管理的實際，做好物流管理工作，主要從以下幾個方面做起：
4.1促進企業對于物流管理的重視程度
只有企業加強對于物流管理的重視程度，才能保障物流管理工作的開展過程順利。在供應鏈管理系統中物流管理發揮著不可替代的作用，將企業的物流管理的有效性提升才能加強生產流程的有效管理；另一方面，還需要科學嚴謹的物流管理模式的構建，加強供應鏈系統中各個企業之間的有效聯系，協調企業之間的關系，提升供應鏈系統內部的運作效率。
4.2不斷促進物流服務的創新
提升企業物流管理水平的提升，需要加強企業在物流服務方面的創新，從企業客戶的需求出發，促進服務內容的不斷豐富；其次需要加強企業在功能性服務領域的不斷拓展，將自身的業務渠道拓寬，實現企業和顧客在對接方面的效率的提升。
4.3促進物流管理人才的有效培養
優秀的物流管理人才能夠為企業的發展集思廣益，出謀劃策，能夠發現企業在供應鏈系統下額物流管理方面存在的諸多問題，從而提出積極有效的整改策略，因此企業重視人才的培養和引進，在企業的員工隊伍中發現能夠真正促進企業物流管理有效性的人才同時還要加強人才的引進。還需要鼓勵員工積極參加物流管理的培訓，適當的引入競爭機制增強員工工作的積極性，促進現代企業供應鏈系統下物流管理的有效性。
5結語
綜上所述，在供應鏈系統的發展過程中，需要做好物流管理，加強企業的物流管理不僅能夠促進企業內部獨立管理的有效性，還能夠加強與其他企業之間的聯系，保障在供應鏈系統中各個企業之間的聯系是協調的。將各個企業之間管理進行協調和處理能夠提升供應鏈系統內部的運行效率，為企業的經濟發展做出良好的指示，幫助企業更快更好的發展不斷促進企業在激烈的市場競爭中核心競爭實力的增強。
供應鏈管理的論文14
這段時間自己學習了第六章，發現有許多的東西都是自己不知道的，大部分知道的都是傳統采購，很少知道這一章里提到的各種采購方法。
在傳統管理下，采購重點是放在與供應商如何進行商業交易上，即在重視交易過程中供應商價格的比較，通過供應商的相互競爭選擇價格最低的作為合作者為特點。在采購中，交貨質量、交貨時問是重要考慮的因素，但都是通過事后把關的辦法來進行控制的，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與采購部門經常要進行報價、問價、還價等來回談判，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才能決定下來。
所以在學習了這一章后我總結了傳統采購的特點以及在供應鏈下采購的特點，最后還對比分析了他們的區別，因為我認為類比法對于我來說更容易讓我記住知識點，所以我就采取了先分類再比較的方法來學習這一章，當然，我們組主要負責的就是JIT準時化采購，我對它的了解也比較深入，在小組里我也負責的是JIT準時化采購的特點，當然我也是從這里知道它和傳統采購的比較，到底在哪里是優勝致勝的關鍵。
以下這些理論就是我總結和借鑒來的對這章的總結。希望老師批評指正，當然還會在老師和各組的帶領下深入了解這些內容。
一. 傳統管理下的采購模式有以下幾個特點：
1.傳統采購過程是一個信息私有化的過程
選擇供應商在傳統的采購中是首要任務。在采購活動中，因為給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，對采購方不利。因此，采購方為了能從眾多競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息。而供應商在與其他供應商競爭時，也會隱瞞自己的信息。這樣一來，采購和供應雙方都不能有效地進行信息共享互存，導致信息不對稱，引發相互的不信任。
2. 采購部門對質量和交貨期的檢查都是事后把關
在傳統管理的采購模式下，采購方基本無法參與到供應商的生產過程和相關的質量控制活動中來，雙方的工作既不透明也無法做到有效溝通。因此，采購部門難以對采購品進行實時的跟蹤查詢。
3. 供需關系是臨時的或短時期的合作關系
在傳統管理下的采購模式中，供應與需求之間無法做到長期的戰略伙伴關系，而是一種臨時或短時的合作。由于缺乏相互合作和溝通協調，在采購過程中就會出現相互推諉和抱怨，雙方沒有更多的精力來籌謀工作，可想而之，采購的質量和效率勢必下降。
4. 缺乏快速響應用戶需求的能力
由于供應與采購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，導致采購方在生產需求減少時庫存增加;生產需求增加時，出現供不應求的
現象。在市場需求驟變時，供需之間對用戶的需求無法積極響應，從而缺乏應付市場變化的能力。
二. 供應鏈管理下采購的特點
供應鏈管理是一種現代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織，協調與控制，采用系統方法整合供應商、生產制造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。在供應鏈管理的環境下'企業的采購方式和傳統管理下的采購方式有所不同，呈現出以下特點：
1. 從采購管理轉變為外部資源管理
傳統采購管理的不足之處在于與供應商缺乏交流合作，缺乏柔性地、對需求快速響應的能力。準時制采購和準時制生產的思想出現后，為企業的供應鏈管理帶來了挑戰和機遇。將原來傳統的單純為庫存而采購的管理模式，轉變為提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的溝通聯系，使原材料的庫存為零，缺陷為零，建立新的供需合作模式。
由于傳統的采購模式只單純的重視企業內部資源的管理，即孤立地追求采購流程的優化、監控采購環節等，而沒有與供應商進行有效的合作。而在供應鏈管理模式下，采購管理不但加強內部資源的管理，還轉向對外部資源的管理，加強了與供應商在信息溝通、市場應變能力、產品設計、產品質量，交貨期等方面的合作，真正實現零庫存達到雙贏的目的。
2.從為庫存而采購轉變為為訂單而采購
在傳統的采購中，其采購部門并不關心企業的生產過程，不能掌握生產的進度、用料規律、產品需求的變化，因而無法安排好進貨周期。采購部門目的很簡單，只要正在進行的生產不發生“停工待料”的現象就行了為此而儲備的保險庫存，就是我們常說的為庫存而采購。 在供應鏈管理的模式下采購活動是以訂單拉動生產的方式進行的。即生產訂單是在用戶需求訂單的拉動下產生，生產訂單拉動采購訂單，采購訂單再拉動供應商。達種準時化的訂單拉式控制策略，使物流系統得以快速響應用戶的.需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。
3.從一般買賣關系發展成戰略協作伙伴關系
在傳統的采購模式中，供應商與生產企業之聞是一般的買賣關系，不能解決全局性、戰略性的供應鏈問題，企業與企業之間無法共享庫存信息，企業間所獲取的信息就會出現偏差，失真導致信用風險、產品質量風險、庫存資金積壓等風險;而在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰略性采購供應計劃而共同協商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。
三. 供應鏈采購與傳統采購的區別
通過以上分析可以知道，供應鏈管理下的采購與傳統方式下的采購有很大的區別1：傳統的采購僅代表以錢易貨，主要目標是降低買進價格以降低成本。現代意義上的采購已成為一個專門學科，是物流管理的重要內容之一。尤其在中國加入世界貿易組織后，市場一體化、競爭國際化理念在企業經營中逐步深化，企業已經認識到采購在供應鏈管理中的重要性。
供應鏈采購與傳統采購的區別2：由于制造業在供應鏈中的特殊地位，在調整資源并集中于自身的核心能力過程中，開始在某些特定的專業技術領域中更多地依靠供應商。企業與供應商之間的關系已經是今天產業競爭特征的表現，即不再是企業與企業、產品與產品之間的競爭，而是企業所處供應鏈與其他供應鏈之間的競爭，在供應鏈整個鏈條中的某個節點出現質量、設計交貨或成本問題，都可能造成終端產品制造商的損失，并帶來相關連鎖反應。因此，如果采購在供應鏈中是一個軟弱無力的鏈接，則這一鏈接環節則很可能破壞主導企業整條供應鏈的競爭力。因為選擇供應商、建立供應鏈結構和開發與供應商共有的利益關系是采購工作的基礎，沒有優秀的供應商，沒有出色的采購管理，也就難以在當今市場中形成成功的供應鏈。
四.供應鏈下的采購管理對競爭優勢的貢獻
1. 成本控制
降低直接原料成本可直接導致企業凈資產回報率的提高。以一個典型企業為例：采購成本占60%，人力成本占20%，管理費用占15%，利潤5%。顯然采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在削減成本時，常常把注意力過分集中在裁減員工福利、降低管理費用上，由此不得不承擔人心浮動、管理下降等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應商參加競標，尋求替代原料等是常用的降低原材料成本的方法。
2. 提高資金周轉率
供應鏈管理的主要目標之一就是加快物料和信息的流動，縮短資金周轉率。作為供應鏈的重要一環，優化的采購管理是保證供應鏈通暢必不可少的條件。舉例來說，1000元的投資，經過采購、制造和銷售過程可產生lO元的利潤。如果一個周轉周期是4周，那么每年的利潤是10x52/4=130元。如果這個周期縮短一倍，那么年利潤也將翻番，達到260元。同時，提高生產效率，降低每個周期所需投資，也可達到提高資金周轉率的效果。結合采購及供應管理來講，企業可以依靠采購力量，選擇適當的供應商，通過增強同供應商的協作來達到這個目的。企業可敦促供應商提高靈活性，可靠性，縮短交貨周期，保證質量，增加發貨次數，還可和供應商簽訂JIT協議。這些措施可以使企業縮短生產周期，提高生產效率，減少庫存，同時增強市場應變能力。另外，顧客會因為企業及時快速地交貨而對企業更加有信心。
3. 幫助企業改革經營模式
積極的、專業化的供應商管理會對公司的經營及生產模式產生重大影響。現代企業發展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到可保持長期競爭優勢的少數核心業務上，把不能達到行業領先水平的、非核心的活動轉包給供應商，這樣可降低企業成本，提高整體質量，縮短交貨時間，提高相對競爭力。通用電氣就曾提出。數一數二戰略，即只保留在本行業數一數二的業務，其他或賣，或轉型，或停產，最終造就了通用電氣今天的巨大成功。另外，通過與供應商建立戰略伙伴關系，企業還可在不直接投資的情況下，利用供應商的資源來開發產品。這樣可節省資金，降低成本，并達到迅速形成規模生產，擴大生產能力的目的。當然，經理們在計劃和管理外購活動中，也要避免公司過分依賴合作伙伴，避免被供應商控制。可使用的手段包括：有意識地發展和聯系多個供應商，控制過程中的關鍵步驟。
五.總結
用一句話來總結這節內容吧，“你知道的越多，你不知道的也就越多。”我想大千世界我不知道的事情還很多，我想去了解的事情還有很多，不是有一句流行語嘛，“世界那么大，我想去看看。”所以我想說的就是，當你對一件事情特別渴望的時候，你對他就會有特別濃厚的興趣，而興趣就是你最好的老師，因為你有了興趣你就會主動研究他，思考他，發現他。當我沒有學習這節內容的時候，我認為的采購就是傳統意義上的采購，當學習了這章之后，我才發現原來采購還分這么多種，而且根據不同的標準可以分成不同的采購，在我學習了這么多的知識之后，我也發現，我想去了解的知識更多了，我想我不知道的內容也更多了。所以，當老師或者其他組在講解這一章的時候，我會帶著十二分的好奇心去聽，去發現，去深入了解。在世界飛速發展的今天，我想我很慶幸，能擁有這么多的學習資源，感謝父母給了自己這么好的條件，我因該倍加珍惜。好好把握每一次的學習機會。
供應鏈管理的論文15
摘要：本文首先介紹了國內早期核電站備件及庫存管理的現狀,并對庫存量持續上升的原因進行了分析。某核電在汲取了中國核電數年發展的經驗后，結合核電站自身特點,在保障核電站安全、穩定運行的前提下，以降低庫存資金占用為目標,建立了新的物項需求管理及庫存優化方法和策略,并加強對備件庫存管理的考核體系，希望本文探討的內容能對國內核電站備件需求管理和庫存優化有一定的參考價值。
關鍵詞：核電站備件;.庫存量.;需求管理.;庫存優化;.管理創新
創新，是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的基礎，更一個現代企業發展的原動力。對企業來講，管理是一個需不斷的創新和提升的永恒課題，管理創新是企業生存和發展的動力，沒有管理的創新，企業就象一潭死水，沒有生機，更談不上什么競爭力。在市場化、全球化、信息化不斷進步和發展的今天，企業發取得持續發展，必須根本性的變革管理理念、內容和優雅，用全新的管理方法來指導企業的管理工作，不斷的進行管理創新，探索全新的管理方法。近年來，隨著市場經濟體制的不斷完善以及互聯網加時代的來臨，民營經濟的不斷的發展和三資企業的壯大，給國有企業帶來了巨大的沖擊，如果這個時候還是墨守成規、停滯不前，必然會被市場淘汰。管理薄弱一直是國有企業成本高、效率低和競爭力低下的主要原因，管理水平低下成為企業發展的重要制約因素，不改革創新就是死路一條。對一個企業來講，提高效益和競爭力最重要的事就是“開源節流”，對電廠來講，電價由國家確定，其它經營又受限制，所以“開源”幾無可能，只有從“節流”上做文章，通過創新，減少財務、人力、備件等管理性成本支出，提高企業的贏利水平和競爭力。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。供應鏈管理就是要整合供應商、制造部門、庫存部門和配送商等供應鏈上的諸多環節，減少供應鏈的成本，促進物流和信息流的交換，以求在正確的時間和地點，生產和配送適當數量的正確產品，提高企業的總體效益。供應鏈管理通過多級環節，提高整體效益。每個環節都不是孤立存在的，這些環節之間存在著錯綜復雜的關系，形成網絡系統。同時這個系統也不是靜止不變的，不但網絡間傳輸的數據不斷變化，而且網絡的構成模式也在實時進行調整。
二、備件供應鏈管理創新的必要性、迫切性和重要性
核電站在建造成本確定的情況下，運營成本控制就成為核電站運行經濟指標好壞的重要因素。據不完全統計，備件消耗占核電廠年度運營成本的三分之一左右，因此，如何在保障核電站安全、穩定運行的基礎上，通過優化備件和庫存管理來降低核電站運營成本，已經成為核電站關注的.課題。為了對備件及庫存管理進行優化，某核電對多家核電廠進行調研后發現，備件庫存金額高是國內核電站存在的普遍現象，尤其是早期國內的核電站。由于當時國內同型機組少，以至于可共享的備件不足，加上運行經驗缺乏導致的備件策略過于保守，還有就是成本控制意識普遍比較薄弱等，備件的采購量遠大于實際使用量，日積月累，產生大量的庫存積壓。中核某電廠單臺機組的庫存金額高達3.2億左右（且不含戰略備件），每百萬千瓦庫存金額高達5.24億元人民幣，而正常情況下每臺機組一年的備件實際消耗量在4000-5000萬元之間，庫存備件的使用率偏低，據統計：5年以上未領用備件占庫存金額的60%-70%之間，所占比重高，過高的庫存不僅大大造成了財務資金和庫存資金的浪費，同時消耗了較多的倉儲、人員資源。20xx年6月中核運行與中廣核進行庫存優化方面的對標交流，通過對標交流，對20xx年初的中核運行與中廣核的存貨金額進行了同口徑對比，中廣核單臺機組庫存金額高達3.18億元人民幣，每百萬千瓦庫存金額高達3.18億元人民幣，就單機組存貨金額而言，雙方基本處在同一水平，具體見如下表格。根據國外核電站相關科技文獻，法國EDF有19個電廠共58個反應堆在運行，自20xx年開始，EDF為減少備品備件的庫存，提高企業的競爭力，研究推行了備品備件高度集中管理模式（UTO），集中進行統一采購、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了庫存面積39000m2的EDF國有倉庫VELAINES，由此可見，國外同行也把備件庫存優化作為一項重要的發展戰略。國外發達國家核電站的備件管理手段相對國內更加科學和先進，我們還需不斷進行學習和借鑒。
三、核電備件供應鏈管理創新
(一)備件需求管理方式的基本流程
首先，某核電公司全面預算管理委員會根據公司的戰略規劃及實際需求（歷史數據或其它電廠年度實際消耗量），制訂年度預算總盤子，并由全面預算管理辦公室分解并下發到各需求部門（如維修、運行等）。備件需求部門根據生產實際需求和預算控制目標，制訂備件需求計劃并提交歸口部門進行匯總和審核。此策略的目的就是實現了將成本控制的壓力向需求部門轉移。根據技術審核結果，備件需求部門提出采購申請，由預算審核部門進行會簽及分交。采購部門接收到采購計劃后，通過招標或詢價，將市場信息向需求及技術審核部門反饋，由備件需求部門調整計劃并判斷是否超預算（在超預算的情況下，對采購申請或預算進行調整，在不超預算的情況下，采購部門簽訂合同并向企管處、設備管理處進行備案）。最后，項目實施完畢后，采購部門每月需將物項最終實際發生的費用定期反饋給預算部門，由全面預算管理辦公室制訂物項預算執行情況考核方案細則并定期組織考核。備件需求計劃主要分為：年度備件需求計劃、季度備件需求計劃和緊急備件需求計劃。具體流程圖如下：
(二)備件使用等級及采購優先級
為了避免備件需求量提出過大，新的備件需求管理方式首先要滿足備件使用等級和備件采購優先級高的物項。對于有壽期、數量大、易耗、易采購的備件，做到多批次少庫存，對于制造周期長的戰略備件，從發電需求的角度，優先進行儲備。在采購資金不足的情況下，可由需求部門暫緩購買使用等級和物項采購優先級低的物項，在保障機組安全穩定運行的同時，有效控制成本。備件使用等級分為A、B、C三級，A級為必換件，指每次維修均必須更換的備件（包括長周期備件），B級為可能更換件，指維修前不確定是否更換，根據檢查結果再確定是否更換的部件，C級為其他，指耗材等。采購優先等級分為1、2、3級，1級為本次采購必須購買，2級為本次采購次優先考慮購買，3級為如本次采購資金不足，可暫緩購買。
(三)備件需求計劃及年度預算調整
商務部門在收到供應商的正式報價后，應及時向備件申請部門進行反饋，申請部門可根據年度預算控制要求，對原申請計劃進行調整。調整后的備件需求計劃應嚴格控制在部門年度預算范圍內，保障對成本的控制。如出現：國家有關政策、法規發生重大變化；公司戰略發生重大調整，進而年度目標發生重大變化；年度投資計劃目標或上級規定的考核指標發生重大變化；股東會、董事會提出調整預算要求；機組安全、穩定運行必須的物項采購；發生不可抗力事件等情況之一，導致預算目標不能實現或產生較大偏離，可以通過年度預算調整的方式，規避可能造成的不良后果和影響，保障機組的安全、穩定運行。
(四)集中采購與備件共享
為避免因備件需求優化后庫存數量的減少而對機組安全、穩定運行造成威脅，積極配合中國核電努力推進與其他兄弟電廠實現備件共享。型號規格相同的備件，已計劃在中國核電集中采購和聯合儲備方案下實現聯采聯儲。20xx年中國核電集中采購目錄已確定20類集中采購項目，集中采購金額計劃占全部采購金額的55%以上。20xx年4月9日，在海鹽召開的中國核電M310機組備件集中采購和聯合儲備工作會議上，已明確了20xx年集采目標、要求、目錄、重點工作計劃以及重要備件聯合采購和儲備的建議方案，各核電廠和中核運行簽訂了M310機組備件共享和相互支持協議，后續還計劃與中廣核建立集中采購和聯合儲備的合作關系。從共享層面減少了各電站重復采購，總體降低板塊的采購量，更大程度的降低采購及庫存成本，是體現效益的有效途徑，并且解決了個別備件庫存不足的難題。除上述提到的四點內容之外，在采購環節，也應做好與需求處室的溝通，盡量使到貨時間與現場需求時間匹配；在倉儲環節，則做好庫存物資清理，對長期未領用物資、變更改造后不再使用的物資、壽期物資、暫存和封存物資等做好清理與減值報廢工作。
(五)反饋及考核體制
為便于公司投資管理，形成預算、采購申請、合同之間的有效管理，在物項采購實施完畢后，商務部門應將該物項最終實際發生的費用定期（每月）反饋給預算責任及控制部門。按照“以獎為主、獎懲結合”的原則，由全面預算管理辦公室提出物項預算執行情況考核方案細則，經全面預算管理委員會審批同意組織實施，并將考核結果納入公司績效考核體系，對各主要需求部門進行考核，提高其控制成本的積極性和主動性。四、供應鏈創新實施進展及預期成果根據某核電總經理部的要求，新的管理流程已在ECM系統中完成審批流程并正式發布實施。目標預期截止20xx年12月31日，將某核電兩臺機組備件總庫存資金控制在5億以內（即每臺機組2.5億），較以往核電站單臺機組平均備件庫存3.2億元，節約備件采購金額1.4億元；預計可節約財務費用：1.4億元*5.1%*40=2.856億元。參考某核電20xx-2015年倉儲維護保養成本平均值計算，1.4億元備件庫存可產生每年約210萬元庫存維護保養成本，按照核電站40年壽期計劃，預計可節約維護保養成本0.84億。累計采購成本、財務費用和維護保養費用共計節約5.096億元。
四、未來供應鏈創新優化的方向
從某種意義上講，備件庫存就是一種閑置的資源，它的存在會增加企業的開支，造成一定程度上的浪費，然而企業，尤其是生產企業之所以要維持一定的庫存，是因為庫存在生產過程中發揮著不可替代的作用。庫存這兩方面的特性便決定著庫存優化對企業的意義，這種意義對核電企業來說更加重大，備件及庫存的管理問題一直是困擾核電站的難題，如果可以很好的解決，在保障安全運行的基礎上還將會帶來巨大的經濟效益。后續的創新、優化方向：
(一)開展機組差異性分析
目前，采用M310技術的在國內有十臺機組以上，大部分共用一個備件數據管理平臺，因此，后續可通過開展機組差異性分析來降低通用、非易損件、戰略備件的貯備量，通過備件支持和共享來保障備件的供應。
(二)建立快速響應供應鏈(QR)
備件是機組安全、穩定運行的必要條件，備件采購計劃措施需借鑒ABC分類法、經濟批量的訂貨點法（EOQ）、物料需求計劃（MRP）等方法進行優化調整。但由于故障的隨機性，總有備件短缺的情況發生，因此，必須建立備件快速響應機制，避免停機停堆事故的發生，確保核安全。1、維修工程師快速確定備件技術參數、生產/供應商；2、采購任務及時下達到采購員，第一時間和供應商聯系并下訂單；3、組織、跟蹤物流運輸情況，及時入庫、交付使用；4、和重要的供應商建立戰略合作關系，確定合作機制，保證響應速度；5、通過ERP系統的數據庫，了解其它電廠的備件情況，建立同行間的備件支持/借用機制，快速響應備件借用需求。
(三)備件共享、結算問題解決
由于核電備件的特殊性和重要性，部分核級、進口備件的借用是受到法規的嚴格管理和控制的，因此，各核電廠應盡早將相應的標準、程序、文件等進行統—，進口備件在監管期內的還需向海關申報。此外，由于各電廠購入備件的時間差異，產生采購成本、財務成本、管理成本、稅務等問題，導致最終的結算非常復雜，需要提前做大量的工作和協調，甚至需向國家相關部門需求政策的支持。
(四)主要供應商聯合貯備
目前，由于核電對設備極高的質量要求，因此重要設備的制造主要集中在全世界有限的幾個供應商手中，雙方形成了密不可分的戰略合作關系。對一個制造商來講，它可能面對是全世界所有核電站，且對備件的損耗情況了解的更全面和準確，如果由它來進行貯備，必然會大大的降低備件數量，提高備件的利用率，節省備件采購、維護成本。尤其是戰略備件和長周期備件，最讓電廠的備件策略制定者兩難，備了，可能電廠的整個壽期也用不了，每年還需花費大量的人力和物力進行維護保養，但如果不備，一旦損壞了而沒有備件，則會產生巨大的停產損失。目前，雖然各大集團都有自己的戰略備件貯備策略和庫存，但存在非常大的局限性和“山頭主義”，仍然有巨大的優化空間。優化是一項長期工作，需要不斷研究、創新和改進，建立一套完善的企業備件及庫存管理體系，不斷融入現代的管理理念，真正打破現狀、直面挑戰，希望通過本文初淺的分析，能有效改進核電備件及庫存控制問題，降低庫存成本，提高企業的核心競爭力。
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