績效管理論文
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績效管理論文1
摘要：
目前高職院校對基層行政人員的考核的主觀、隨意，隨著績效管理工資推出以后，卻沒有科學的績效管理體系，導致行政管理人員的工作效率，業績低。因此，有針對性地運用科學的人力資源管理，改善行政人員的績效，調動行政人員工作的熱情和積極性，對于提高學校行政管理起到積極的促進作用。本文剖析現高職院校績效管理出現的問題，并提出了相應的解決思路和建議，供績效考核工作參考。
關鍵詞：
高職院校；基層行政管理人員；績效管理
0引言
高職院校以提高教學質量為首要目標，學校往往把主要精力用于授課教師、教學的考評上，行政崗位類別繁多，工作內容復雜，忽視對基層行政管理人員（以下簡稱行政人員）的管理，導致行政人員工作安于現狀，效率低下、業績差，直接影響到整個學校的發展方向。隨著高職院校的不斷發展，高職院校的改革也不斷拓寬與深入，績效考核工資的出現和不斷推進，行政人員的新問題不斷涌現，對高職院校的人力資源管理提出了更多更高的要求。
1當前高職院校行政人員績效的現狀及出現的問題
績效管理是一項復雜而艱巨的工程。現許多高職院校普遍對教師實施了績效管理，但行政人員的績效管理簡單而隨意，人力資源管理工具缺失，導致行政效率低，工作業績效差，當前出現的績效管理問題表現為以下幾方面：
1.1缺少崗位設置和崗位分析
高職院校的行政管理崗位種類繁多，大多數高職院校的行政管理崗位缺少對崗位系統性的分析。行政管理部門分工不明確，形成有的部門過于繁忙，工作壓力巨大，有的部門過于清閑，人員冗余；部門內因人設崗，屢見不鮮，能者多勞，多勞者未必多得，多做多錯。有的工作“盲區”沒人做，遇到問題時，互相埋怨、互相推卸責任。由此可見，目前高職院校的分配制度沒有體現按勞分配、按勞取酬為基本準則的，失去公平管理機制，團隊怨聲載道，工作松散，缺少活力與創造力。
1.2行政管理人員的工資與工作業績關聯性小
高職院校教師工資一般由國家基本工資和績效工資構成。基本工資主要由專業技術、行政管理和工勤三種類型。教師一般是專業技術系列工資，行政管理人員大多選擇專業技術工資，這是因為：大多行政崗位的員工也屬于各類辦公室專業人員或曾經是教師；②專業技術同級別工資高于行政管理的工資；③行政管理等次少，晉升慢；④許多高職院校在選聘管理者時會增加職稱等級和條件，如：部門領導任職資格必須是副高職稱及以上。由此可使行政管理人員更青睞專業技術崗位工資。高職院校績效工資出臺后，許多高職院校的績效工資方案很少對行政人員崗位的績效工資與崗位的工作內容、工作強度和工作業績掛鉤，而是再次以職稱等級為基礎發放績效工資，強化職稱晉升對行政管理人員的刺激，導致大部分行政管理人員為職稱而奔波。我國評審職稱的主要依據是以論文、著作數量為基礎，這也是加劇了我國論文質量不高的原因之一。當行政管理人員一旦取得高職稱以后，基本工資和績效工資也隨之增高，工作的熱情會反而會大大降低，因此，績效工資沒有績效考核體系的支撐難以體現“績效”。
1.3缺乏對行政人員系統的績效考核，行政人員與學院的戰略目標關聯性小
高職院校對授課教師的評價方式考核方法多種多樣，對行政人員的績效管理大多沒有形成系統的考核體系，評價空缺或績效指標量化程度低。缺失系統的考核體系，有些學校年終對全體教師做一個“事業單位年度考核”評估，無指標體系指引，根據部門人員的人數確定優秀人數，有的部門依靠上級領導主觀和單一評價得出優秀員工，有的部門輪流坐“優秀”，有的部門照顧“關系戶”，導致考核信度低。低信度考核結果再運用員工的獎勵和職稱評審，必然起到反激勵作用，大大打擊了行政人員的積極性和主觀能動性，難以形成一個活躍的管理團隊。同時大多數學校會編制年度計劃，而行政管理部門的年度計劃則由基層工作人員的例行事務收集形成學院的年度計劃，這種短期計劃與高職院校的總體發展戰略目標相脫節，無法通過工作績效實現個人考核目標。
2完善高職院校行政人員績效管理的具體措施
科學的績效管理體制，首先進行崗位設置，再做崗位分析，形成行政人員的崗位說明書，配合科學的考核體系，公開全方位的考評方法以及嚴格的考評結果反饋，至上而下，至下而上的績效管理目標、考評指標。具體來講要做好以下幾方面工作：
2.1首先進行工作分析，明確崗位職責
工作分析是人力資源管理工作的基礎和前提，工作分析所形成的崗位說明書更是員工績效考核、目標管理、薪酬政策的基本依據。進行科學的崗位分析形成可靠崗位說明書是必不可少的。工作分析有利于組織對資源的合理配置和目標的協調。工作分析又稱崗位分析，按一定程序和方法對工作人員的工作崗位進行科學規范分析,確定崗位的準入資格條件、工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容，并形成有效的崗位說明書。高職院校中的崗位分析需要強調的是分析人員的構成，即首先可成立一個崗位評價中心，評價中心的人員構成非常重要，組成人員可聘請外校HR的專家學者、人力資源管理咨詢公司的專業人員和學校內部的人事專家共同完成崗位評估，校內人事專家只承擔顧問和咨詢的任務，既了解學校的組織結構，又熟知學校行政人員的工作內容以及表現，同時賦予三種專家一定的權重比值，以確保崗位分析的公平性和準確性。崗位評價中心可從工作智能、工作強度、工作責任以及工作環境四個要素，運用座談法、問卷調查法、資料分析法等開展崗位分析和重新設計，最后形成崗位說明書。崗位說明書明確按工作需要設置崗位，按崗定責、權責分明。崗位說明書根據學校的發展和目標定期進行更新修改，以確保更適合學校的需求。
2.2結合學校的戰略目標，建立績效考核體系
建立績效考核體系首先要以學校發展戰略規劃為藍本，明確學校的考核目標，至上而下，把學校的戰略任務層層分解與細化，而至下而上的計劃則作為行政部門與學院戰略目標的一個局部調整，從而形成一個考核網絡。績效考核體系難點是績效考核指標設立，根據我國現行干部的考核標準，即德、能、勤、績、廉五方面，結合高職院校行政管理崗位實際工作情況確立績效考核共性指標，可運用層次分析法設計將德、能、勤、績、廉細分，以工作說明說書為基礎融入工作能力、工作業績和工作態度等相關指標，添加學校的戰略目標實現的關鍵性指標，確定績效指標的權重，直至可量化、可操作。在績效考評中出現的缺陷應不斷地完善和改進，同時績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。績效評價可采用360度評價體系，考核主體不僅是部門領導，還可增加部門同事、服務對象以及人事管理專家小組。客觀公正的考核體系杜絕了現行高職院校行政人員的績效評估的主觀性、隨意性，使考核結果更科學、公正、合理。
2.3合理運用績效考核結果，建立有效的激勵機制
績效考核是一個過程，合理利用績效考核的結果，與績效考核過程同等重要，為學校的激勵機制提供有力的保障。行政人員的任用、晉升、薪資升降以及獎勵等方面，須以績效考核的結果為依據。特別是行政人員的績效工資的分配，以前期工作分析形成的崗位說明書為基礎，結合市場薪資水平，再以績效考核結果的等次為依據，須從以上三個方面考慮，設計出行政人員的績效工資體系，才能真實地體現員工在組織內的貢獻和價值，有利于人才的良性競爭，從而提高了行政人員在工作中的主動性、積極性和創造性，解決了行政人員的工作效率低和業績差的問題。另一方面強化考核的公平、公正性，加強了行政人員對組織的認同感，提升了員工的滿意度。
3結束語
高職院校相對于本科學院規模小，但行政管理人員也是學院教職工隊伍的重要組成部分，行政部門的辦事效率低，影響整體的運行，為教師和學生提供的服務不夠全面，制約著學校的發展。因此，激勵行政人員工作的積極性，提高工作效率，只有提升人力資源管理能力，改善績效，才能為學校的發展提供有力的保障。
參考文獻：
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績效管理論文2
摘要：
從工業企業績效管理的含義出發，首先分析了企業績效管理的重要性，接著提出了當前我國企業績效管理中存在的問題，最后對解決這些問題提出了一些建議。
關鍵詞：工業企業；績效考核管理；建議
一、工業企業績效管理的含義。
工業企業的績效管理制度是為了讓企業的管理層能夠更好的掌控員工的工作情況，確保他們的工作目標和企業的是同步的。它的具體含義是：企業的管理層采取一些手段，通過提高每個員工、每個部門的績效來提高企業的總體績效。由此可見，企業績效管理制度能夠幫助企業更好更快達到自己的發展目標。績效管理除了能夠幫助企業管理者的養成科學的管理技巧和習慣，提高他們的管理水平之外，還能夠激發出員工的工作潛能，最大程度上提高他們的工作績效，從而提高整個企業的工作績效。
績效由小到大可以分為三個層次：員工績效、部門績效、企業績效。員工績效包括企業的全體員工的工作完成度，對企業的貢獻等；部門績效也包括對企業的貢獻，還有對員工能力的激發和培養；企業績效則包括整個企業獲得的利潤，顧客和社會對企業的滿意情況，員工對企業的滿意情況等等。從這點出發，企業的很多管理決策都應該以管理績效為起點，最后又回歸到績效，績效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，還必須要讓每個員工都意識到績效的作用，讓他們都能重視績效，才能在平時的工作中表現優異，為了企業的快速發展而努力。
二、企業績效考核管理的重要性。
在當前我國的市場經濟快速發展的情況下，企業之間的競爭異常激烈，如何保證企業不斷前進不被淘汰是所有企業管理者無時無刻不在思考的問題。而績效考核則能幫助企業更好更快的達到自己的戰略目標。因為績效考核制度能夠給所有員工一定的壓力和動力，充分調動他們的工作積極性，讓他們能夠激發自己的潛能，最大程度上做好工作，這種做法能夠把員工和企業綁在一起，讓每個員工都能感受到自己的重要性。
企業采用績效考核制度能夠在企業和員工之間形成一種互惠互利的關系，企業通過績效考核去激勵員工更努力的工作，做得越多越好得到的獎勵也就越多，而員工們努力工作也能為企業帶來更多的經濟收益。所以為了保障這種良性循環能夠持續的進行，必須建立一個科學合理的績效考核管理體系。企業績效考核管理與其他方面的管理一樣，對管理者來說都是要用心經營的。一個完善的績效考核管理不僅僅包括績效考核這一塊，還可能有人力資源管理以及企業其他方面的管理等等。做好績效考核管理工作對提高管理者的管理能力也有一定的作用。
三、工業企業績效考核管理中存在的問題。
1、績效考核的方式簡單。
績效考核是企業為了核定每個員工的工作情況和貢獻而設立的一種考核方式。但我國目前的很多企業為了節省成本，圖方便省事或者其他各種各樣的原因，基本上都是采用一些簡單的績效考核方式，但這種過于簡單的考核方式有時候可能連最基本的審核目的都不能達到，從另一個方面來說，為了節省成本而采取的這種簡單的績效考核方式可能更浪費了企業的財力。因為每個企業都會有很多不同的部門，如果不管青紅皂白直接在任何企業，任何部門都采用一種簡單的績效考核制度，可能會出現一些不好的競爭現象，這樣不但不會提高員工和企業的績效，反而導致企業的總體經濟效益下降。
2、不重視績效考核。
績效考核無論是對員工個人的進步發展還是對提高整個企業的經濟效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企業都不能意識到這一點，企業的高層領導對其不夠重視，在績效考核的實施過程中也沒有給于很大的支持。還有就是績效考核是針對企業所有部門的，有時候因為一些關系和面子等特殊原因，可能無法一視同仁的進行嚴格考核。所以這樣的績效考核模式也是達不到提高企業經濟效益的目的。
3、不合理的績效考核指標。
因為我國的企業眾多，形式也各不相同，每個企業也有不同的部門。如果不能正確根據不同情況設立不同的考核指標，就可能會出現各種各樣的問題，例如考核指標過大或者過小，都不能正確反映出被考核目標的實際情況，這就是對考核目標不夠了解造成的。所以一定要在足夠了解的的情況下設立合理科學的績效考核指標，否則可能會使得績效考核達不到想要的結果。
4、反饋部門不夠完善。
現在很多企業為了提高經濟效益都會設立企業的績效考核制度，但往往效果都不明顯。這其中可能出現了很多各種各樣的問題，都由于很多企業并沒有設立反饋部門，或者反饋環節不夠完善，導致這些問題得不到解決，績效考核的效果也一直不是很好。在績效考核前，如果考核的雙方沒有足夠的溝通，導致被考核的一方對績效考核的具體細節還不是很清楚，在之后的工作過程中也就沒法做到最好。在績效考核之后，也沒有很好的反饋環節，導致存在的問題也得不到解決，問題在下次還是會一樣存在。這樣的考核將如同虛設，達不到企業想要的效果。
四、加強工業企業績效考核管理的建議。
1、樹立正確的績效管理理念。
企業管理層要樹立正確的績效管理理念，要認識到人才比績效重要，之所以采取績效考核制度是為了更好的激發員工潛能，提高他們的工作效率，人才才是企業最核心的競爭力，所以管理者應當意識到績效管理是手段而不是目的，不能僅僅靠一些數據就去量定一個員工的工作能力，要公平公正，所以在為了給企業提高經濟收益的同時，也要考慮到員工的利益，讓每個員工都能意識到自己的績效對企業經濟效益的作用，形成一個良好的工作氛圍，這有這樣才能吸引更多的人才，企業才會發展的更好。
2、完善績效管理體系。
企業的管理層要以一種服務性的態度對待員工，協調各部門，各個員工的工作，保證企業的發展處于一個良好的管理環境中。首先要提高對企業的管理層的管理水平，然后可以請一些專家來對企業進行考察后，根據不同工作內容和性質提出有針對性的，適合本企業的績效考核制度。另外，在績效考核制度的制定過程中，要和員工進行充分的交流，保證這個制度的科學性和可行性。
3、重視績效管理的反饋。
企業還應增設審核反饋部門，能夠及時反饋績效考核制度的實行情況，以及在實行過程中存在的問題。企業審核反饋部門的建立，首先要求企業的決策者有建立內部審核反饋制度的意識，建立審核反饋制度以后，企業的管理者要遵照審核制度定期地對績效管理體系進行審核，確保該項管理系統的有效性、科學性以及正確性。在進行企業績效管理體系的審核時，要求對績效管理體系的各方面進行充分的考核，還要依據企業近期的業績成果，以及員工客戶的相關反饋等。只有企業定期的對企業績效管理體系進行審核，才能夠確保該項績效管理體系有效實施，并且符合企業的發展現狀，才能夠最為有效地使企業獲得經濟效益。
4、形成一個良好的績效考核氛圍。
企業的績考核管理制度是一把雙刃劍，運行得當，將會幫助員工和與企業一起進步發展，但如果實施的不好，可能會造成負面效果。所以，除了設立一個科學完善的績效管理體系之外，形成一個良好的績效考核氛圍也是很重要的，甚至可以構成一種企業文化，激發員工的潛力，幫助員工樹立正確的目標，確保員工能夠和企業共同前進。獎懲要分明，員工與員工才能形成一種良性競爭，互相督促，努力奮斗。總之，企業績效管理在企業的經營管理中的作用是很大的，如何管理好企業的績效考核是個難題，這需要企業和員工的共同努力，在實行企業績效考核制度的過程中，一定要選擇科學合理的管理體制，才能把績效考核的作用最大化。
主要參考文獻：
［1］代紅．企業績效考核有效性分析［J］．企業研究，20xx（10）．
［2］孔成梅．我國企業績效考核有效性探討［J］．技術與市場，20xx（7）．企業管理
績效管理論文3
商業銀行人力資源管理的核心是績效管理">績效管理">績效管理，而績效管理的關鍵是績效考核（或績效考評、績效評價）。當我們希望績效管理能夠帶來更好的績效時，不難發現績效管理的實施并不像期待的那樣，績效評價的結果已經遠遠悖于我們的初衷。因而本文談談對商業銀行績效管理的一些看法與思路。
一、商業銀行績效管理中存在的問題
許多商業銀行的實踐表明，績效評價在實際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績效評價而引發的爭執、糾紛、抱怨愈來愈多。績效考核的方式、績效考核的過程、績效考核的科學性存在很多不規范、不科學、不嚴謹之處，但是績效評價的結果卻很重要，晉升、獎金等的機會，都與它聯系到一起，這就使得績效考核往往成為商業銀行內部激化矛盾的導火索。主要問題表現如下。
1.對績效管理和績效評價的認知不夠。績效評價不同于績效管理。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息的溝通與績效提高，并伴隨著管理活動的全過程，它是事先的溝通與承諾。而績效評價是管理過程中的局部環節和手段，它側重于判斷和評價，并且只出現在特定的時期，是事后的評價。不能把績效評價和績效管理混為一談，也不能片面地將績效評價與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰略目標相脫離。很多無效的績效管理都在于他們要么用績效評價取代績效管理，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致評價結果失真。要么沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評價重點。在設定具體的業務單元的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。成功的績效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關聯的整個績效管理的過程。
2.對績效管理的定位不準。績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什么問題，績效評價工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，對考核的目的定位過于狹窄。
3.績效管理系統的設計不規范。首先，績效管理的系統應該是從績效目標的設定、績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個過程的設計。但在現實工作中普遍存在著單方面強調績效評價或者績效評價的權重過大，而忽視或沒有充分重視評估前的準備工作的現象。由于不能將績效評價置于整個績效管理過程中加以考慮，因此在對績效評價過程中常常會出現沖突和矛盾。如對績效評價的定位和價值的曲解、評估者的偏見、被評價者的抵觸情緒等。這些矛盾沖突往往是由評價之前的工作中出現的問題引發的，而在評價之后表現出來的。其次，對該系統使用者的需求考慮不周。在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同。管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協調性，能夠在工作過程中評價員工的績效和提高員工的績效。而被管理者則希望得到一些建設性的意見，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己的績效的建議。再次，缺乏較為科學的績效標準設定方法。一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標；二是對評價標準的設定缺乏較為科學的依據，主觀性程度過高。三是評價方法難以覆蓋所有業務，很難統一。[1]另外，對結果的應用考慮不充分。如果為了評價而評價，其評價后的結果對員工沒有任何影響，誰也不會重視。如果評價的結果用于員工的晉升、績效工資的發放，其結果就會使評價成了激化矛盾的工具（續致信網上一頁內容）。如果評價僅限于績效工資的發放，這是對評價結果的片面應用，人們會將評價和利益分配聯系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，而忽視了績效的改進和提高，績效管理的真正目的也達不到。
4.績效管理過程中缺乏溝通和承諾。主要體現在被評價者不能清晰地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同看法。績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評價時才確定，由于在績效評價之前，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致任職者在工作過程中無法確定自己的努力方向，不知道自己的工作該做到什么程度。
5.評價者與被評價者的確定不夠合理。在大多數企業中，評價者并不是對被評價者績效信息的最有效的觀察者。也就是說，在某些情況下，被指定為評價者的人對被評價者來說并不是最有力的評價者。如上級往往充當下屬的評價者，當被評價者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評價他在這方面的工作績效，因此，被評價者這方面績效應該由接受他的工作產出的對象來評價。此外，評價者對績效管理的整個過程缺乏了解，對如何與下屬溝通績效目標和如何改進績效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進行關于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。評價時容易帶有一些偏見和錯誤，如光環效應、趨中效應、過于寬容或苛刻、首因或近因效應、推理錯誤等。
6.對實施過程中的執行力重視不夠。體現在沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能。績效管理應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評價為自己提供工作產出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理，那么它就會認真組織實施管理，強化它的執行力，鼓勵績效執行者的管理行為。對堅持原則、穩步推進績效管理的部門或人員予以獎勵。實踐證明，組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化。
二、建立商業銀行績效管理體系的對策建議
隨著市場競爭的日趨激烈，績效管理的重要性越來越多的被人們所認知，并迅速地運用到各單位的實際工作中。但建立績效評價體系前應解決那些問題？本文認為，應從以下幾個方面思考。
1.明確績效管理的目的。一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。績效管理的目的是為了績效的提升和實現組織戰略目標。
2.績效考核隨經營管理的需要而變化。傳統的績效考核只停留在獲取員工的工作績效的相關信息上，只注重個人評價和績效的分配過程，是“立足于現在看過去”的一種考核方法。現代績效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。是“立足于現在看未來”的一種考核方法。它在注重數量的同時更注重工作的質量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作的過程。績效考核要涵蓋以下內容：一是從組織經營目標出發進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于組織經營目標的實現；二是作為人力資源管理系統的組成部分，運用一套系統一貫的制度性規范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績進行以事實為依據的評價。
績效管理論文4
1資料與方法
1.1一般資料
我院產科共有病區2個，其中一病區床位36張，護士15人，床護比1∶0.4，其中護士長1人，主管護師1人，護師5人，護士8人；正式護士3人，合同護士12人；本科4人，大專11人；年齡22歲~39歲，工作時間5年以上護士7人，3年~5年2人，3年以下6人；月收治患者120~180例。二病區床位22張，護士9人，床護比1∶0.4，其中護士長1人，主管護師1人，護師3人，護士4人；正式護士2人，合同護士7人；本科2人，大專7人；年齡22歲~36歲，工作時間5年以上護士4人，3年~5年1人，3年以下4人；月收治患者60~100例。
1.2方法
1.2.1建立績效考核方案根據“優質護理示范工程”重點內容要求及醫院制定的各項質量標準，結合產科具體工作特點制定二級考核指標10項。
1.2.2實施方法工作量由工作人員每日自行填寫，夜間工作量由白班審核，護士長最后審核。質控小組成員按科室要求逐項檢查各項護理質量標準并隨時記錄存在的問題，護士長定期與不定期檢查平時護理質量。夜查房及護理部抽查，季度質量檢查存在的問題均納入考核。護士長制定專科調查表并親自發放記錄結果。
1.2.3分配方案將護士績效獎金按職稱發放40%，其余60%總金額除以全體護士總得分后再與每個護士得分相乘，加上職稱發放部分即為每位護士績效工資總數。另有加分項目：如論文發表、合理化建議、科室有困難時主動加班、表揚信者加2~5分。
2結果
將20xx年6月初次考核與20xx年6月同期進行比較。20xx年6月為對照組，20xx年6月為觀察組，將月患者滿意度，護理質量檢查得分進行對比。患者滿意率大幅提高，護理質量有較大提升。
3討論
3.1確保了質量改進的持續性和穩定性
質量管理是一個不斷自我完善的過程，“預防為主，持續改進”是管理的精髓。績效考核的重要內容之一就是評估出質量管理中存在的問題，持續改進，解決同樣的問題重復出現的現象。通過績效考核的方法對全科護理質量進行全方位的檢查與控制，護士的質量意識、問題意識、改進意識有了明顯提高，收到了良好的效果。以定期和不定期以及反復檢查、督察的方式，找出了護士工作中易存在的問題，及時反饋，指導整改。
3.2考核可操作性強，考核面廣，能反映大多數護士的工作質量，得到護士的認可
績效考核質量標準細致，考核涉及范圍廣，做到了凡有護理操作、質量體現的地方均納入考核內容，避免了護理管理“死角”的存在。同時，護理績效考核體現了絕大多數護士的意愿，考核方法公開、透明，考核結果客觀、公正，及時反饋，使護士能及時了解自己工作成績和發現不足，從而有針對性地改進工作和學習方式、方法和態度，從主觀上和客觀上改變個人平時工作中一些不良習慣，自覺遵守各項操作規程和各項規章制度，規范護理行為。
4結語
總之，產科實施績效考核以來充分調動了護士的積極性，提高了工作中自我約束力，在工作中能做到互相提醒，互為監督，創造了尊重、充滿生氣和活力的工作環境，提高了護士的整體素質。提高了護士的主動服務意識，繁忙時段護士自愿加班以保證工作質量，夜間護理質量也得到了顯著提高。同時體現了護理質量管理的公平性、公正性、客觀性、持續性，患者對科室的滿意度和科室護理質量得到了很大的提高。合理的績效分配制度，客觀公平地實施護理人員的績效分配，可以提高其工作滿意度，穩定護理隊伍，提高工作效率，提升護理服務質量。
績效管理論文5
關鍵詞：標桿管理公共部門，績效
在當代中國，公共部門面臨著在可利用資源日趨減少情況下提高服務績效的難題。依靠過去那些陳舊的、呆板的、僵化的理論和方法是行不通的，公共部門需要一種卓越的、集眾家之所長的、簡單易學又行之有效的方法，于是標桿管理應運而生。標桿管理是如何尋找最佳實踐以提高組織績效的過程，并隨時根據研究結果重新做出調整，使組織績效得以最大的提高。同時它還為組織描繪一幅世界一流組織之所以優秀的清晰圖畫，讓公共部門結合自身特點模仿與創新。
一、標桿管理的概述
標桿管理一直以來主要是一種私營部門的活動。私營部門通過對最佳實踐實施標桿管理的方式取得了成功。美國施樂公司為了抵御日本競爭者全方位的挑戰，對日本產品進行了分析，找到了日本產品成本低下的秘訣，繼而對自身產品重新改造，取得了巨大的成效。一舉成了推行標桿管理的鼻祖。通用電氣公司通過借鑒福特汽車的標桿管理方案，降低了成本，改善了為顧客提供的服務。得克薩斯儀器公司為了提高印刷線主板的裝配效率，對在每一個程序上居領先地位的企業進行了研究，實現了程序的持續改進，取得了世界級的績效。目睹了它們成功的可能性后，其他公司紛紛跳上標桿管理這趟快車，以期從這種新的手段中獲益。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括IBM、AT&T、柯達、福特、施樂等等。隨著西方公共管理理念的逐步被關注，我國理論界和實踐家開始重新界定公共部門在社會中的地位，認識到公共部門應該是以最經濟的手段為社會公眾提供更全面、優質的服務。因此，也逐漸開始了對標桿管理理論的研究。
所謂標桿管理（Benchmarking）就是以最強的競爭企業或那些行業中（或行業外）領先的、最有名望的企業作為基準，將本企業的產品、服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業的績效達到優秀水平的原因，在此基礎上選取改進的最優策略。上述程序將連續不斷地反復進行。它的首要目標是提高一個機構的績效，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。這種管理正好適合我國公共部門要求不斷完善服務，追求卓越績效的時代要求。
二、公共部門引入標桿管理的必要性
標桿管理的科學性與有效性已被國外的很多企業和組織做出了證明，我國公共部門應借助標桿管理這一寶劍來磨煉自己的實力，提高工作績效。
1、 標桿管理有利于公共部門消除“井底之蛙”行為
公共部門工作的公共性和服務性，使得其工作績效難以衡量。再加上我國官員受傳統官僚思想影響，唯我獨尊、高高在上、不肯虛心向別人學習的現象比比皆是，公共部門在很多問題的處理上出現了“井底之蛙”的現象。標桿管理為公共部門提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發現解決問題的多種途徑，縮小自己與世界領先者的距離。
2、 標桿管理有利于解決資源有限與追求高績效的矛盾
現今,提高公共部門績效非常緊迫,但是可利用資源日趨減少也是一個不爭的事實。 “木桶原理”大家都很熟悉，如果木桶的長度參差不齊，則木桶的容量由最短的木板決定。若想增加木桶的容量，必須加長最短的木板。標桿管理應用于公共部門提高效率也是同樣的道理。它強調在不浪費資源的情況下尋求最佳實踐，為公共部門確立具體先進的榜樣，分析其各個指標，找出潛在的問題與瑕疵，提高組織績效。
3、 標桿管理有利于為管理目標樹立參照標準
標桿管理具有最佳實踐和度量標準兩大殺手锏，可以使目標更加明確和具體。由于公共部門的產出難以量化、目標多元化，有時甚至相互沖突，所以績效管理指標的確立成為難題。而標桿管理的這兩大利器可以在一定程度上解決這一難題。它通過一系列規范化程序尋找“標準”，運用科學的指標體系衡量“標準”，明確自己所處的位置，找出薄弱環節，在一定程度上避免了實施中的不確定性和盲目性。
4、 標桿管理可以促使公共服務由“官僚導向”轉變為“顧客導向”
公共部門提供服務的對象是公民，公民作為納稅主體，他們期望享受到高質量的服務作為他們繳納稅金的回報。傳統的依據自身權力為自己謀福利、思想慵懶、效率低下的“官僚導向”的服務行為已經不適應時代的要求了。標桿管理要求轉變思維模式，像企業一樣視納稅人為顧客。根據顧客的需求向顧客提供服務，公共服務變為以“顧客為導向”，通過尋求最佳實踐，在節約開支的前提下提高績效。
5、 標桿管理有利于在公共部門建立學習型組織
在知識經濟時代，組織的學習能力至關重要，把自己轉變為學習型組織是每個組織必須完成的任務。實施標桿管理，公共部門可以發現在產品、服務、生產流程以及管理模式方面存在的不足，并學習標桿對象的成功之處，結合實際將其充分運用到自己的服務當中。由于標桿管理強調的是持續改善，所以它對推動公共部門向學習型組織轉變，發揮著重要的作用。論文檢測，標桿管理公共部門。論文檢測，標桿管理公共部門。
三、向榜樣看齊，系統實施標桿管理
標桿管理是根據一套既定規則來尋找最佳實踐的程序，根據國內外的研究，筆者總結出如下的實施程序：
1、 選擇學習的標桿
一個好的榜樣可以使標桿實施主體有科學的標準可參照，從而更快地提高服務績效。論文檢測，標桿管理公共部門。論文檢測，標桿管理公共部門。公共部門需要確立以下三種標桿：
第一，組織內部的優秀部門和員工。論文檢測，標桿管理公共部門。一個學生想要在期末總評得到高分，必須努力提高每一科的分數，特別是自己的薄弱科目。公共部門也一樣，在開展標桿管理活動之前，必須是一個各方面均衡發展的組織，而不能是內部各部門績效參差不齊的狀態。在這個基礎上找出組織內部的優秀部門和員工，為其他部門樹立榜樣，共同學習。
第二，同行業的優秀者。在經濟全球化時代，標桿管理瞄準的對象應該是全球范圍內同行業中最優秀的組織。通過比照業內世界一流業績，知道自己究竟可以做到多好，以使整體業績大幅度提升。
第三，其他行業的最佳流程。由于內部標桿管理產品和服務的相似性，它具有一定的模仿和復制成分。而向業內其他優秀者進行標桿，則由于多方面的異同使公共部門缺乏創造性。以其他行業的最佳流程作為標桿正好彌補了這兩個缺陷，它超越了單純的模仿和復制，代之是變革和創新。通過學習其他行業的最佳流程，用先進科學的程序改善自身的工作績效。
世界上根本不存在“最好”的東西，最合適的往往就是最優秀的。所以，在選擇標桿對象的時候，公共部門必須用科學客觀的眼光，謹慎挑選最適合自己的標桿對象。
2、 瞄準目標，尋找差距
標桿管理是一項系統和復雜的工作，在確定了標桿對象之后就應對標桿對象進行信息的收集與分析，找出本組織與優秀組織的差距。這項工作主要包括以下兩方面：
第一，收集標桿對象最佳實踐的資料和數據。 主要包括兩類：一類是標桿部門的資料數據，即標桿部門的績效數據和取得這一績效的優秀方法、措施和管理訣竅；另一類是自己部門的資料，即反映組織自身的績效和管理現狀的資料。論文檢測，標桿管理公共部門。在收集標桿部門的資料時，要主動向標桿對象發起“信息攻擊戰”，通過問卷調查、現場參觀和考察、分析評價對方產品和服務、以及權威的第三方提供等方法獲取自己需要的資料和數據。在收集組織內部的資料時，組織上下要形成一種知識共享的氛圍，讓組織內各部門和員工真實客觀地提供本部門的工作和服務信息，便于標桿小組了解情況，找出差距。
第二，數據收集工作完成后，接下來應建立一個完備的數據庫測評系統，通過對數據的比較分析找出差距，確定標桿管理指標。它要求在紛繁復雜的數據資料里對比分析，找出各個標桿對象的最佳實踐，再進行匯總，將這些數據資料組織成彼此相互連貫、有用的信息，以它作為一把尺子來衡量自己與優秀組織之間在某一流程或環節方面的差距，試圖建立一個真正優秀的流程。
3、 快速行動，持續不斷地提升
經過對標桿對象優秀流程和管理實踐的了解和認識，組織找到了差距和縮小差距的最簡單有效的方法，接下來就是制定一套可靠的行動方案。行動方案的決定是標桿管理工作中最關鍵的一個步驟，前面所有的分析都是為這個環節所準備的。
（1）爭取一線員工的支持。員工是所有管理方法的最終執行者，是最有資格參與新的行動方案的制定的。因此應該開展多種培訓，向生產服務的第一線員工宣傳介紹標桿管理，讓他們從思想和心理上接受這一新的工作方案，并明確在標桿管理過程中的績效標準和自己應承擔的責任，消除抵觸和不滿情緒。
（2）制定一個明確具體的行動計劃。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，一個具體的行動計劃可以指導項目準確到達預定目標。所以它必須是一個規范的、成熟的文檔。對項目的有關事項，如資源配備、人員安排、時間進度、風險規避等問題有明確的規定，避免推諉扯皮等事情的發生。一些支持性工作和實施人員要做周密的安排，避免流程之間的相互牽制和責任不清。最后對這一方案進行論證和完善。
（3）對實施結果進行評價。標桿管理的一大特點就是量化，這一特點不止表現在實施過程中，還表現在實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標，與預期目標進行比較上。而最為理想的評價工具無疑是平衡計分卡和經濟增加值，這兩把尺子完美地結合起來使用是評價標桿管理結果的理想選擇。
（4）持續學習，不斷標桿，不斷提升。在競爭激烈的21世紀，今天是世界第一，明天可能就落后了。因此在實施標桿管理時不能自滿、止步不前，應該把目光放遠。適時更新標桿管理數據庫，不斷搜索世界一流組織在最佳實踐方面的創新，分析整理成自己新的數據資料，不斷變革自己的業務流程，持續提升，爭取形成一個學習型組織。
結 語
標桿管理并非能解決公共部門面臨的所有問題，但它是績效改善方法“寶庫”中一種強有力的武器。它通過將本組織與提供相似服務的公共部門或私營部門中的領先者進行比較，充分地認識自己，了解自己的優勢和劣勢，從而揚長避短，提高政府績效。但是任何一種管理方法都不是萬能的，在看好它的優點時我們也要看到它存在的不足，在引進標桿管理時，要結合本組織的實際情況加以具體的應用，不能生搬硬套，在模仿的同時更要注重創新。
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績效管理論文6
經濟全球化，更突出了人才的價值。一切競爭歸根結底都是人才的競爭，也就是知識的競爭。知識經濟的核心是創新，創新就需要創新型人才。企業管理中的創新型人才，對經濟的發展起著越來越重要的作用，成為推動經濟發展的首要動力。事實上，創新型的市場人才的代表主要集中于企業家與經理人階層。他們獨到的眼光，敏銳的市場嗅覺，對經濟的繁榮發展起到了積極的作用。
就我國而言，國有企業的虧損原因很多，其中重要的因素是企業經理行為造成的。一些調查顯示，一些地方虧損破產企業竟有60％～70％是由于領導人決策失誤或貪污腐化等人為因素造成。據國家計委曾對北京等8個省市2586家企業調查發現，影響企業虧損的宏觀經濟因素和政策性因素分別只占9.2％和9.09％，而81.71%是因廠長經理管理經營不善造成的。也就是說，企業虧損一方面與管理人員的素質存在直接的關系，另一方面缺乏管理團隊的共同決策。
全球經濟一體化與日新月異的信息革命，多元化趨勢的組織業務以及密切協作的部門工作都對企業的高層領導提出新的挑戰。高層領導的工作方式發生了改變,以前那種領導人單打獨斗的方式已經很難適應激烈的市場競爭，他們更多地需要以團隊方式進行高效運作。通用電氣前首席執行官韋爾奇認為，他最大的成功之處不僅是在短短20年間把利潤提高了6倍，更是培養了一支優秀的高層管理隊伍。
一、企業高層管理團隊的界定
界定高層管理團隊的構成有多個角度：如：高層管理團隊是由公司的創建者組成的。高層管理團隊至少掌握了公司10％的普通股權。高層管理團隊是由CEO、總經理和職能部門經理組成的。高層管理團隊就是積極參與問題討論并做出決策的管理人員。
本文所指的高層管理團隊是指公司高層經理的相關小群體，包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理。高層管理團隊的成員來自企業最高層，屬于企業的戰略制定與執行層，負責整個企業的組織與協調,對企業經營管理擁有很大的決策權與控制權。當然，不是所有高層管理者組成的集合都是團隊，高層領導團隊主要是指那些良性互動、認同共同目標、資源整合優化、高效能的領導班子。
二、企業高層管理團隊的特征
企業高層領導團隊具有團隊概括性的特征，也有其獨特的區別于一般工作團隊的特征，高層領導團隊的決策功能更強。競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作，能做出更快的反應，更靈活、更好地解決問題，有更大的成效。企業高層管理團隊的特征主要有如下幾方面：
1.長期性
不同于其他團隊如項目團隊、工作團隊等，一旦某個項目、某項任務完成，團隊就解散，企業高層管理團隊是為了企業戰略發展、為企業長期生存而組建的，是一個長期存在的團隊。
2.成員較穩定，且大多是專任管理者
成員任期較長，高層管理團隊相對穩定，內部沖突減少和溝通加強。越穩定的領導班子越具有凝聚力和共同的認知結構。
3.權威核心帶動性
企業高層管理團隊受到權威核心的影響，權威核心能吸引和造就高素質的人才，尤其是那些在某些領域聞名的企業家、管理者、科研骨干、學術帶頭人，更能夠利用他們的影響力、感召力和判斷力，聚賢納士，進一步擴大人才壟斷優勢。權威核心作用越明顯，團隊往往越易于聚集志同道合的人才。這種人力資本聚集效應，進一步為權威核心的發展和升華提供了雄厚的智力支持。
4.團隊成員層次性
個體之間由于存在知識、能力的差異，因此在人力資本聚集的組織內部具有層次性。需要指出的是，這種層次性與個體的學歷有著密切的聯系，但并不單純取決于學歷的高低。一些學歷不高，卻有真才實學的人員同樣應處于高層次的層面。彼得·圣吉在其巨著《第五項修煉》中斷言：“未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織”。
5.領導角色的轉移性
一支真正的企業高層管理團隊能夠在不同的時期，用不同的方式來利用每一名成員的領導能力。它會根據任務的不同情況，在其成員之間來回轉移角色。領導的重任會很自然地落在那位具備與手頭工作最相關知識和經驗的執行管理者的肩頭。
6.信息不對稱貫穿團隊建設始終
企業高層管理團隊的成員來自不同的專業領域，且一般都具有良好的教育背景，掌握本專業范圍內的豐富知識，并具備良好的業務技能。知識員工具有的能力、工作努力程度、潛力是否充分發揮等往往難以從工作的過程或工作表現中展示出來，因此，激勵體系的完善就特別重要，以誘發員工更主動、更努力地投入到團隊工作中去。
7.學習的長期性
每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，這也將成為人們的生存方式。在知識經濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，向團隊其他成員學習，從他們的身上發現對提升自身能力有利的因素，而且要終生學習，才能不斷提高自己長期的工作能力，才能適應這個日新月異的社會。
三、企業高層管理團隊在企業中的作用
企業高管的決策將影響一個企業的興衰，企業高管的執行將決定企業的命運，高層管理團隊由于負責整個組織的經營決策，因此團隊績效會在很大程度上影響組織績效。
賓夕法尼亞大學沃頓商學院的領導力和變革中心主任、管理學教授、中歐商學院訪問學者邁克爾·尤西姆指出：我認為一個管理團隊的管理能力如何，關鍵不在于最高領導怎么樣，而在很大程度上取決于其下屬的領導能力。也就是說，管理團隊的能力比一把手的領導能力更重要，管理團隊更能有效預示公司的績效。
1998年，當惠特曼擔任eBay公司CEO時，她就開始籌劃如何招聘到合適的助手，把他們培養成一支老板在發生意外時仍能夠承擔起領導全體員工責任的隊伍。在培養管理團隊成員的領導能力時，最高層經常要與自己的團隊分享你的知識、信息和經驗，同時授權他們制定決策。
企業高層管理團隊是真正的企業社會經濟發展職能的承擔者，他們的管理才能是推動社會經濟發展的最主要因素之一。在一個企業里，企業高層管理團隊的地位與作用還體現在以下幾個方面：
1.企業高層管理團隊經營管理是否成功和有效，關系著企業全體員工的利益。如果一個企業高層管理團隊經營成功，他們將為企業創造豐厚的利潤，職工的工資、福利就會得到提高，股東也會獲得豐厚的利潤分紅，國家的稅收就有了保障。
2.企業高層管理團隊的戰略決策行為決定著企業成長與發展的方向。大海航行靠舵手，企業高層管理團隊就是他們所經營管理企業的舵手。企業高層管理團隊帶領著全體員工在復雜多變和充滿著激烈競爭的市場環境中乘風破浪。企業高層管理團隊具有雄心偉略，能高瞻遠矚，能夠跟據市場發生的變化迅速地做出反應，制定出相應的戰略目標、方針和政策。以他們巨大的感召力，號召大家向既定的目標方向大踏步前進。
3.企業高層管理團隊的經營理念和管理哲學是建立企業文化的基礎。企業文化是企業在長期生產經營過程中形成和發展的，全體員工共同的價值觀念、倫理、道德、信仰、經營理念等組成的穩定體系，它是企業物質文明和精神文明成果的總和。企業文化在企業成長與發展過程中起著巨大的凝聚和激勵作用，它能憑借一股無形的引力讓企業全體員工團結在企業高層管理團隊周圍。而企業高層管理團隊的經營理念和管理哲學是企業文化的核心和基礎。企業高層管理團隊靠他們巨大的威望把這種理念和哲學潛移默化地灌輸到全體員工心目中去，從而使得整個企業上下士氣高昂、意氣風發，使得企業的發展煥發出旺盛的生命力和活力。
4.企業高層管理團隊精神是整個企業生命的靈魂，企業高層管理團隊是企業變革的源泉。一個企業是否能在激烈競爭的環境中獲得長期的生存與發展，關鍵在于這個企業制定的戰略目標對環境變量的適應性和企業的組織結構對戰略目標的適應性。當三者發生重大不協調時，企業就需要變革，這正是企業高層管理團隊精神的體現。企業高層管理團隊能明察秋毫，洞察一切。當市場技術和社會環境發生重大變化，企業組織結構、戰略目標變得不適應時，企業高層管理團隊能迅速地掉轉船頭，帶領全體員工駛向新的航向。因此，企業高層管理團隊是企業變革力量的源泉，是現代市場經濟社會企業戰略重組、企業再造的主要策劃者。
可以說，企業高層管理團隊在企業內部是整個企業的核心，在企業外部他們代表著整個企業的行為。由此可見，一個企業高層管理團隊良好的素質修養對一個企業的發展、成敗得失有多么重要。
績效管理論文7
自公立醫院普遍實施績效管理以來，大部分醫院已經將該工作管理的重心傾向在了臨床科室，行政職能科室雖然在醫院中有著重要的職能作用，但其仍未受到應有的關注及重視，職能科室的績效管理工作更是被輕視或是管理混淆，缺乏相應的科學、合理、高效的行政管理績效考核系統[1-3]。因此，選擇一種較為科學且合理、相對公平的評估醫院行政管理科室或部門間成本預算及績效的方案是目前醫院管理者應當進行研究的主要方向。本研究從公立醫院現有的行政職能科室的管理現狀出發并進行分析，結合中國人民大學公共管理學院行政職能管理科室的特有特點，實施將綜合管理目標量化與績效相結合的方式，結合工作的技術含量及工作中的勞動強度，制訂了較為詳細的考核細則，工作效率顯著提高，各科室配合及運行良好，現將研究內容報道如下：
1當前行政職能科室績效管理中存在的問題及其改革的必要性
醫院的行政職能科室在醫院中負責認真貫徹并執行院領導的決定，為領導把好責任關，做好參謀，同時又要具備傳達、組織、協調、督促、落實等各項工作的能力，充分發揮其職能并服務于臨床一線的管理部門。醫院行政管理效率的高低會直接影響著現代醫院的管理效果，影響著醫療、教學、科研等工作的運行[4-6]。目前較多醫院均存在著一定層次上行政管理效率偏低的情況，且在整個行政職能管理中存在著一些問題，它制約著全院的整體效率。因此，筆者就目前醫院行政職能科室在績效管理中存在的問題及其改革的必要性進行分析。
1.1地位模糊
在醫院行政管理工作中，臨床科室往往得依靠行政管理部門的組織、協調等才能保障各項工作的順利開展，而醫院的行政管理科室則更需要臨床科室的支持及配合。很長時間以來，醫院的行政職能科室一直處于創收較低的位置，其功能職責的重要性常被忽視，部分一線臨床科室正是由于忽視了此地位，常擺出一副“官老爺”的姿態，脫離基層，不去深入了解具體情況，架子較高。由于其在醫院的地位也表現得較為模糊，醫院行政管理與輔助職能不能很好地彰顯，被重視程度不夠，行政職能科室所制訂的制度、政策往往得不到實現[7-10]，長此以往，更造成其他基層科室人員的反感，影響正常醫療工作的開展，行政效率長期得不到提升。
1.2科室職責尚不清晰
醫院管理的職能在于促進醫院業務的發展及提高，職能科室的設立是針對醫院專管某一方面的行政業務工作而開設的，明確的業務工作范圍和相對獨立的工作職權，既是職能科室，又是行政工作的關鍵。在醫院這個“大家庭”中，有些行政職能科室的工作職責已被明確寫入各科室的工作制度流程中，但在執行的過程中，仍存在部分職能科室的職責無法分清。如醫院的物價和醫保科在職責上有一定的關聯性，但在科室的劃分上，其屬于不同的兩個部門，這會使得工作過程中的部分職責交接出現過多不必要的麻煩，不能完整地體現科室的職責功能。也正是由于其職能定位模糊、責權尚明確、交叉行政管理等因素，常會導致部分事務無人負責，出事互相推諉，工作效率嚴重低下。
1.3管理科室的作用發揮不充分
管理科室是醫院的中堅力量，是醫院管理指令暢通運行的樞紐，充分發揮管理科室的作用是保證醫院持續、穩定、協調、發展的關鍵。在行政職能科室的內部，行政科室及后勤科室是較為主要的兩個，站在醫院的角度分析，行政科室應該占有較高的地位，如人事、院辦、黨辦等；后勤科室往往是由專業性強、人員龐大的財務部門所組成。類似這樣的兩極化科室管理的方式，其作用在多數醫院中均未得到詳盡的發揮。因此，只有職能科室工作人員不斷提高素質，盡職盡責地落實科室工作職責，充分發揮管理科室的作用，醫院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4管理體系尚需完善
一般而言，完善的規章制度是提高行政管理部門效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具備完善的管理體系、規范化的流程，部門成員各司其職，各盡其責，而不是憑主觀經驗[11-14]。從醫院管理的角度看，醫院行政職能科室和臨床科室主要表現為相互依存、相互促進的關系。雖然職能科室是醫院運營管理的聯絡平臺，但科室間往往缺少必然的聯系，在服務、管理、支持等事務上缺乏統一的管理體系來實現職能間的相互協調、相互提升，臨床輔助作用均未能得到有效發揮。
2行政職能科室績效管理的具體目標細則
行政職能科室合理、科學的績效管理對醫院的經營管理有著重要的意義，能夠指導醫院的發展。只有改變行政職能管理的現狀才有實現實質性進展的可能存在。為了能夠改變當前行政職能科室中存在的上述情況，強化行政職能科室的目標管理，明晰并確立各職能科室的崗位職責，提高管理效率，促進管理及服務水平的充分發揮，更好地服務于臨床醫療，總結下述工作目標細則，為整個醫院績效改革中亟待解決的問題。
2.1辦公室工作目標細則
更新醫院領導及行政職能科室的觀念，做好臨床醫技科室隊伍管理，使其真正意識到職能科室在醫院管理中的作用及其重要性。同時提高其專業管理素質，加強組織建設和發展工作，特別是要加強職能科室領導管理專業知識的提高和素質的培養。
2.2醫務科工作目標細則
從醫療工作的計劃與實施、醫療質量安全及教育管理、醫療質量檢查與考核、醫療業務技術檔案與考核、院內外搶救與會診、醫療管理制度建設、醫院領導評價、臨床醫技科室評價細化項目上進行績效管理目標的最終確定，加強醫療質量管理。2.3科教科工作目標細則以爭創“三甲”醫院為目標，加大科研立項、成果獎、SCI及中華系列論文等的科技成果建設；要求住院醫師規范化培訓并及時參與繼續教育；定期組織并開展有針對性的專業科室培訓，及時反饋培訓成效；加強學科帶頭人等人才隊伍的建設，積極選拔科室內部各梯隊的管理人才；完善教學隊伍，使教師隊伍結構趨向合理。
2.4財務科目標細則
嚴格貫徹并執行國家、醫院財政紀律綱領，健全財務的各項績效管理制度，必須確保國有資產保值或增值，促進并提高資產增值；建立健全財產物質管理制度，規范購置及處置行為，保護國有資產，防止國有資產流失，反對禁止違反財經紀律；加強對欠費行為的管理，保證各類資金的及時到位，督促各科并統籌好資金分配，促進日常工作的有序開展；做好績效分配方案的修訂及落實工作。
2.5后勤保障部目標細則
梳理職能科室工作職能，對其職責進行專業化管理，實現職責分明，保證醫療設備、后勤設施完好，病員、職工對后勤服務滿意；負責醫院的房產物業管理與維護，院內基層建設項目按時并保質保量地完成，審核辦理職工購房補貼、食堂管理等工作；負責后勤服務社會化項目的服務質量監督與管理考核。
2.6醫保科目標細則
國家醫保政策要嚴格執行并落實到位，執行好醫保政策，加強對醫保患者的管理，避免因違規操作而出現違背醫院及國家政策的事情出現；貫徹新農合的各項法律規章，促進執行的實施，確保各區縣的醫保及農合工作正常運行，做好醫保管理工作；建立組織機構，建章立制、完善管理措施，強化院內監督管理，在保證醫療質量的前提情況下，合理控制醫療費用。
2.7人事科目標細則
制訂全院人才發展的總體規劃，組織并實施高層次醫學人才的引進工作；人力資源配置布局要合理，針對各臨床科室要定編定崗；保證人才引進、職稱晉升、工資及績效調整的公平公正，完善各種社會保障的審批程序[15-16]；區分勞動強度和專業管理職責，能使每個工作人員其在醫院財務管理以及醫院運營管理方面發揮巨大潛力。
3行政職能科室績效管理的研究對策
3.1重視團隊績效
行政職能科室是醫院不可缺少的關鍵部門，對外要維護醫院形象，對內要做好各臨床科室間的協調，上傳下達，不僅要參與制訂決策，也參與決策的組織和監督[17-19]。只有持續不斷地提升一個醫院的行政管理效率，能夠顯著推動和促進醫院的發展。行政效率的提高絕不僅是某個人、某個科室、某個部門的事情，而是醫院每個員工的事情[20-24]。特有的服務、支持等特征也使得醫院行政職能科室的個人績效實現困難，但往往團隊績效對于個人而言則較為簡單。因此，要不斷改變觀念，認識到個人榮譽即團隊榮譽。對于醫院來講，營造良好的工作氛圍，對職工的工作價值給予鼓勵，為職工創造更大的發展前景，這是對每位工作人員努力的認可。因此，團隊要整體發展首先得得益于職工的個人發展，而這些同樣需要臨床及行政各人員的相互支持，提升自身業務水平，進而使得團隊績效得到整體改善。
3.2建立績效反饋機制
行政職能科室績效考核需要以職工的滿意度為根本出發點對各職能科室進行考核評定[25-26]。但當前的行政職能科室多數缺乏專業的職能培訓機制。因此，要建立績效改進的溝通機制，利用對職工作成績的考評來進一步改進職工的績效，促進職工人員的長足進步，激發其工作潛能[27-29]。3.3合理的薪酬分配薪酬分配往往是因崗位和績效而定。行政職能部門的獎金分配一定要突出公平，有理有據，否則無法調動職工的工作積極性[30-33]。職能部門的獎金如果不能有效地與職工的績效考核相掛鉤，那在工作中就缺少壓力，很難調動其工作積極性，這樣就不能較好地發揮職能科室的功效，因此，職能部門績效工資的分配一定要基于崗位測評、績效考核[34-35]，不能完全以員工的個人評述進行，應參考職工的真實情況，依據個人工齡或職稱，建立與個人的崗位職責、工作業績、實際貢獻等關系度密切和鼓勵創新的績效分配機制。
4小結
醫院為了滿足自身發展的需求，需要不斷提升其市場競爭力。行政職能科室是醫院的管理、支持、服務為一體的綜合部門，其特點也決定了其在醫院中的重要地位。對于行政職能科室，績效管理是其較為重要的一個內容，如何激勵并提高職能科室職工的工作積極性，提高職能科室的管理效率，已成為廣大醫院目前急需解決的難題。而一套較為科學、合理、有效的行政職能科室績效考核體系是有效解決相關問題的關鍵。
績效管理論文8
［摘要］隨著我國醫療行業的發展，當今醫療成本已經呈現與日俱增的態勢，影響醫院經濟發展的整體水平，對醫院未來的發展構成障礙。醫院績效管理與運營成本控制作為醫院經濟管理中的重要內容，應迎合時代發展，采用科學高效成本控制方略，使醫院運營成本得到有效控制，實現醫院資源的優化配置，達到提高醫院綜合管理水平的目的。醫院績效管理與運營成本控制呈現相輔相成、互相作用的狀態，因此醫院只有深入分析績效管理與運營成本控制的方式方法，才可以真正實現醫院經營成本的有效控制，從而達到提高醫院綜合管理質量的目的，使醫院運營成本得到有效控制，同時使醫院可以在行之有效的成本運營控制方略引導下，增強醫院在市場經濟中的綜合競爭實力，為推動醫院的良性發展奠定基礎。本文通過對醫院績效管理與運營成本控制進行分析，以期為提高醫院綜合發展質量提供行之有效的參考依據。
［關鍵詞］醫院；績效管理；運營成本控制
引言
社會的進步和發展，促使我國醫療技術水平也在穩步提升，為人們提供良好醫療環境和醫療服務的同時，也使得我國醫療運營成本呈逐年遞增趨勢，而運營成本管理和績效管理的不當將直接影響醫院經濟效益，若長期下去將會逐漸削弱醫院綜合競爭力。基于此，為了使醫院得到更好的發展，分析醫院績效管理與運營成本控制方式方法等相關內容就顯得尤為重要。
1醫院績效管理可有效強化運營成本管理控制質量
除去通過政府等職能部門對醫院制定的醫療規范與行業標準外，醫院應結合自身發展需求與日常管理實際情況高效落實醫院績效管理制度，使得員工積極參與到醫院管理過程中，從而達到降低運營成本的目的，為提高醫院綜合競爭實力奠定堅實的基礎。例如，廣東省公立中西醫結合醫院迎合時代發展需求，在醫院績效管理下有效完善財務風險管控體系，將績效管理在醫院全成本核算、醫院經濟運行分析以及資產負債率這三個層面進行了有效落實，如醫院經濟運行環節中要求對人均業務收支結余、財政投入執行情況及資產周轉率等相關內容進行科學分析，而醫院則應按月度、季度、年度開展醫院運行情況分析，包括預算管理、結余和風險管理、資產運營、成本管理、收支結構和發展能力分析等內容，并報送主管部門和財政部門，從而使醫院績效管理可按照月、季度以及年度對運營成本進行科學管理與有效調整，為提升醫院綜合競爭力奠定堅實基礎。
2提高醫院績效管理質量的關鍵因素是運行成本的合理控制
在當今醫院績效管理落實過程中，大多數醫院對醫院日常管理按照醫院財務輕重程度進行，使得績效管理內容相對零散并產生疏漏，無法保障信息精準度，從而使管理資料并不具備為醫院發展與經營提供合理決策的能力，嚴重時可影響醫院的發展與規劃。基于此，為了使成本控制難度得到有效緩解，應制定績效管理綜合目標考核相關內容，結合醫院發展水平與管理規劃不斷提高醫院績效管理質量，從而使醫院運營成本得到有效控制。其中，醫院服務質量是提高醫院經濟管理質量的客觀條件，因此，醫院應在此前提下不斷融合績效管理，從而激發工作人員服務積極性，使得醫院內工作人員逐漸明確成本控制與自身的關聯，并養成在日常工作中依照績效考核管理進行工作的習慣，為提升醫院績效管理質量與運營成本控制質量奠定堅實基礎［1］。
3分析構建醫院績效管理考核體系的方式方法
3．1科學落實工作量指標考核
按照醫改政策廣東省公立中西醫結合醫院績效評價指標體系及其考評細則要求，我們設置了BSC考核指標及綜合質量考核指標，BSC考核指標包括了效率指標、財務指標、服務指標、質量指標的考核，促使醫院工作量指標考核更加科學高效。同時，降低藥品耗材比例，提高醫務性收入比例，針對醫院內所有臨床科室、醫技科室等醫院日常管理環節進行整體考核是科學落實醫院工作量考核指標的主要內容，而手術量、住院人數以及門診數量均應以特定時間為基準進行統計，從而使臨床考核指標更為科學，按照住院部工作性質，其考核指標應緊緊圍繞出院人次、手術級別人次、病床占用日等，醫技科室采用工作量進行量化績效考核，使得工作量考核指標更為科學。
3．2落實均次費用指標考核
為了使醫院運行過程中的均次費用得到有效控制，在藥品比例控制指標落實基礎上，醫院應結合自身發展與日常管理實際情況，科學制定均次費用考核指標，并健全相關考核體系，使得醫院內各個門診科室、部門以及人員均可以月為單位考核科室門診人均費用，手術科室則可依照平均單次手術費用設定考核標準。由于醫院處于動態經營發展狀態中，因此每個月的均次費用均不相同，為此，可以日均費用作為住院部均次費用指標考核標準［2］。例如，廣東省公立中西醫結合醫院為了使均次費用指標考核更具科學性，在進行社會效益管理控制時將其分為三部分：員工福利、政府指令性任務落實以及費用控制，而在費用控制中則要求應按均次門診費用以及按病種均次門診費用進行績效管理，從而使費用指標考核更加科學高效，符合醫院長遠發展需求。
3．3對藥品比例進行有效控制
在醫院實際運營過程中藥品費用是構成運營成本的重要內容，在對藥品成本進行控制時，則需合理制定并落實藥品成本有效控制方略，結合藥品經營管理實際情況與醫院成本使藥品費用控制在合理范圍內。介于我國當今醫院藥品價格均按照地方政府招標平臺統一招標，具有約束力的文件制定而成，而各科室的藥品占比控制制定的合理性更為重要，嚴格控制藥品均次費用增長率，從而使藥品比例得到合理控制，同時對藥品費用超標的科室進行嚴厲處罰，使得醫院藥品成本管控質量得到有效提高，避免在醫院出現個別醫生亂開藥導致藥占比提高的現象，使得醫院有效控制藥品的增長。
4分析提升醫院績效管理與運營成本控制質量的方式方法
首先，設立醫院績效管理監測部門與成本管理部門。由于醫院績效管理與成本控制是醫院日常工作中較為重要的環節，并體現在醫院管理各個層面中，且在長期穩定性、連續性的落實過程中，提高醫院管理綜合質量，而醫院績效管理在績效監測部門科學制定管理規劃下，可使績效數據搜集整理過程更為高效，并有效縮減運營成本，使得醫院工作落實得到切實保障。其中，提高工作效率也是有效縮減醫院運營成本的有效方法。醫院應通過提升醫院績效管理監測部門與成本管理部門工作效率，使得醫院績效管理在醫院各個運行環節得以積極落實，為提高醫院綜合競爭實力奠定基礎。在良好的運營成本控制意識貫徹落實下，達到醫院運營成本應用合理、配置高效的目的。例如在廣東省公立中西醫結合醫院績效評價指標體系及其考評細則要求中明確指出“人力效率”是綜合管理中較為重要的內容，并囊括醫師日均擔負門診人數以及日均擔負住院床日數這兩大方面，從而使醫師工作效率得到有效監管，為提升醫院績效管理與運營成本控制質量奠定基礎［3］。其次，培養極具專業性的成本核算人才。績效管理與成本控制均需要專業人才落實有效管理與高效控制，基于此醫院應結合自身人才儲備狀況，在不斷擴大人才招聘渠道的同時，培養崗位型人才，例如定期組織崗位型人才進行財會專業培訓，使得崗位人才可及時吸納社會先進管理理念與成本控制方法，在提高自身綜合素質的同時，可為提升醫院績效管理與運營成本控制質量奠定人才基礎［4］。再次，提升醫院整體成本核算意識。提升醫院良好成本控制核算意識，是推動機關成本管理有效發展的前提基礎，成本管理是全方位、全過程的管理，需要各個部門協同配合，需要具備極強的核算意識，并在市場經濟導向性下實行良好的成本管控措施，降低醫院服務成本。提升醫院經濟效益，需要醫院內所有人員樹立自身利益與醫院利益的緊密關聯性。從醫院領導人開始，落實成本核算管理措施，促使成本管理工作成為人們自愿參與的工作內容，從基礎做好成本管理工作。在醫院管理過程中其經營管理決策、戰略發展規劃以及發展目標等管理內容落實過程，均需要醫院領導人與各個部門管理者共同對績效管理內容進行完善與變更，從而使醫院各個部門以及所有員工均可在明確的績效管理體系下，了解并掌握醫院發展動態與要求，從而使自身行為與思想覺悟更好地切合醫院發展實際情況，使得醫院發展要求可貫徹落實在醫院各個層面，達到推動醫院良性發展的目的。基于此，醫院應通過提升全體員工成本核算意識，使得醫院績效管理在醫院全體員工的積極參與下得到貫徹落實，正所謂眾人拾材火焰高，在良好的運營成本控制措施貫徹落實下，達到醫院運營成本應用合理、配置高效的目的［5］。最后，醫院在進行績效管理與成本控制質量時應運用具有統一性的控制方法。統一性控制方法可盡量避免醫院因管理而產生額外支出，使得成本核算更為科學高效，從基礎出發控制醫院經營管理成本利用與配置情況，而醫院則可在穩定且統一的控制方法落實過程中逐漸提升績效管理質量，并降低醫院運營成本，使得醫院得到長期且穩定的發展。
5結語
綜上所述，在當今醫療改革背景下，如何提高醫院的醫療質量和效率，醫院可通過落實醫院績效管理，同時合理有效控制運營成本，從而使醫院綜合競爭實力得到有效提高，為推動醫院良性發展奠定堅實基礎。
主要參考文獻
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績效管理論文9
在現代企業管理中,建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業評價員工的工作情況是十分有幫助的,同時它也是一種牽引機制,它是以一種記錄、獎懲的方式,指導企業員工要具備些什么,要鼓勵哪些行為,決不允許哪些行為的出現。還可以根據反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達到企業期望,從而更好地指導員工進行相關的學習,不斷提高他們的工作能力。發電企業在不斷地實現自身的改革和發展,同時對管理水平提出了更高的要求,開始更加重視績效管理。然而,績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時也是一個難點,長時間以來,企業都在致力于研究績效管理。在企業人力資源管理中,面臨著一個重要的挑戰就是績效管理。發電企業一直在努力探索更加有效的績效管理,不少企業建立了績效考核體系,成就也非常的顯著,但仍然還有不少需要改進的地方。根據本人多年的工作實踐,結合本企業,對發電企業改進與完善績效管理有一些粗淺的認識,與大家商榷。
1 發電企業績效管理的現狀
我國發電行業這處在一個由壟斷到競爭的過渡環節。未來發電企業競爭主要會從發電資源的競爭轉向企業管理方面。從現代管理理論來看,再結合相關實踐,我們發現,績效管理不只能夠保障實現企業短期經營目標,而且還能夠有效的提高企業培養核心競爭力。目前,我國發電企業的績效管理基本沿用行業壟斷時期的管理模式,實際上是層級式的績效考核,即由上級單位確定下級單位的生產或經營目標,下級單位再根據這一目標分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結束后,集中進行考核目標達成情況的評價,作為企業、部門或員工的績效考核結果。
2 發電企業績效管理存在的問題
長期以來,發電企業上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出,現在發電企業的績效管理,實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。
首先,這種統一的績效管理模式忽略了各個經營單位的個性,這樣難免會使不同企業的績效管理效果不一樣。另外,隨著經營管理權的下放,不少發電企業要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說根據企業發展情況,量身定制適合自己的績效目標,不再使用被動接受績效目標的方式。
其次,下級單位不能夠充分的參與到績效目標的確定中,或者是沒有積極地配合,就難免會使目標制定的有偏頗,也不會制定出很明確的考核標準,這就會使得績效考核只是形式上的任務。
第三,論文格式績效考核工作只是一個階段性的工作,因為平時未積累績效信息,就會導致考核結果偏于主觀、比較片面,沒有說服力,而且考核結果也較難與薪資調整、崗位調整等激勵措施很好的結合。
最后,傳統的績效考核一般把重點放在考核本身,績效考核與績效改進是相脫離的,績效管理并不能很好的為企業戰略目標服務。
所以,發電企業要抓住發電行業改革這個機會,建立更加健全的績效管理體系,讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平,從而推動企業目標的實現。
3 構建完善的績效管理體系
從上述分析可以看出,完善發電企業的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作:
3.1 績效管理方法的選擇
目前,國內外運用較為成熟的績效管理方法主要有關鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇,必須結合企業的經營特點與發展階段。一般而言,如果主要業績內容容易進行量化評價,則適合采用關鍵績效指標法;發電企業對下屬獨立業務核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業對主要管理目標的達成程度只能進行定性的評價,則采用目標管理法就更好;發電企業對職能管理部門的績效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業的量化財務目標與其它一些定性管理目標,是當前最為先進的績效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰的企業中才能體現出優勢。
另外,在績效考核主體方面,要努力實行多樣化,實現主管領導、關聯部門、關聯崗位的多角度考核。國有企業中比較典型的就是發電企業,在績效考核過程中,考核主體非常容易由于人際關系的影響而產生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關系而導致的考核不實的現象。要根據實際情況選擇方法,找出最適合企業的方法。最好的不一定是最適合的。各企業要根據其自身的特點選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現問題,所以,我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績效目標的確定
這里實際上涉及到兩個層面的問題,一是設定哪些方面的績效目標,即所謂績效指標的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標,企業希望部門或員工達到什么樣的程度,即所謂績效目標值的確定問題。對于績效指標的選擇,首先必須體現個性化管理,也就是針對不同類型的部門或崗位,選擇相應類型的指標體系。例如,對于那些直接產生效益或主要負責控制成本的部門,可考慮設定財務指標等定量指標;對于象財務管理、人力資源管理等職能管理部門,應主要考察其例行管理工作的完成質量與效率。其次,指標的選擇應該兼顧企業的短期與長期目標,例如,既要設定年收入等體現當期業績的指標,也要設定技術先進程度等體現企業遠期實力的指標。績效目標值的確定,對于定量指標可以根據企業總體目標層層分解,而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標,因為這一過程本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契,從而大大便于績效目標的完成與評估。
3.3 績效信息的管理
只有擁有統一、規范、全面的績效信息,才能對企業的各個部門、各個員工實現客觀、公正的績效評價,這樣得到的績效考核結果才有充分的說服力。績效管理決不僅僅是一個階段性工作,而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,盡管績效考核的主體可以也
應該多樣化,但必須有專門的部門負責績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經營部門負責,對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負責。
3.4 績效考核結果的反饋
現代的績效管理已經突破了獎優罰劣的思路,逐漸關注于如何最大限度的發揮員工潛力,發電企業需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實行動態管理。一方面,績效考核的結果,體現了企業對所有員工工作能力、工作態度、發展潛力方面的評價,由此企業可以制定相應的調整計劃,實現人力資源優化配置。另一方面,對部門或員工的績效表現進行評估后,可以用薪資調整、崗位變動等措施體現企業對被評估對象過去工作的認可;但更重要的是,針對績效考核的結果,需要與員工共同制定績效改進措施。例如,對那些工作態度好,但能力不足的員工可以安排業務培訓;對那些能力強,但工作態度不好的員工,應著重加強思想引導,提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作,才能實現部門或員工績效在考核的引導之下不斷提升,進而實現企業更進一步的目標。
4 結束語
現代人力資源管理主要是向個性化管理方式發展,更多的是要求企業與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講,因為我國發電企業以前的成長環境并不緊張,管理方式也沒有很嚴格,因此我們上面說的那些績效管理模式,應該在實際的推廣當中會遇到各種困難,但是不可否認的是,電力體制的改革,績效管理體系的不斷完善,都將會從根本上推動發電企業管理能力的提高,不斷提高發電行業的競爭力。
績效管理論文10
績效管理是指通過規范組織和和員工的工作行為來充分發揮每一個員工的最大潛力，調動其積極性，最大限度地提高員工的績效，并且使員工這些個人績效與企業戰略目標保持高度一致，進而來提高組織整體績效,更好地實現組織目標的一個持續性過程。所以，績效管理是用來確定要達到的目標是什么以及怎樣更好地達到這個目標的。
一、我國中小企業人力資源績效管理現狀及所存在的問題
(—>績效管理與企業戰略目標不能完美銜接
企業的一切經營活動都是應該用來服務于企業的長遠戰略目標的，因為企業的戰略目標代表了企業存在的理由和企業未來的發展方向，應當引領著全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業并沒能很好地把企業的戰略目標分解滲透到員工的績效目標上。有的企業制訂了很好的戰略目標，卻沒能保證績效管理體系將此信息作為其設置考核指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業花費大量的時間和精力在他們的績效管理上，卻只是把績效管理當做評價員工工作態度與能力的一種手段,并沒有明確的長遠目標或者是企業的戰略目標朝令而西改。因此也就不可能圍繞企業戰略目標來設計考核標準了，進而導致員工的奮斗方向可能與企業發展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業的長遠發展。
(二)考核標準的設置尚不科學、合理
在績效管理中，績效考核指標的設定是相當關鍵的一個環節。然而，由于我國中小企業的發展還暫時處于初級階段，所以,其績效管理體系還不夠完善，考核指標的設置也還不夠科學，走非標準化路線。大多數的企業是籠統地設置一種很單一的考核指標，只是從組織角度出發，使其服務于組織的未來發展，并沒有從員工的角度出發。在沒有了解每個員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設定統一的考核標準，必然會使考核結果缺乏真實性與公平性，進而引起員工不滿。隨著市場環境的變化，組織的考核指標是要動態變化的，可有些中小企業并沒有這種因時制宜的意識，從而導致考核指標滯后。
(三)把績效管理等同于績效考核且流于形式
我國許多的中小企業由于缺乏績效管理方面的知識與經'驗，往往會以為他們進行了績效考核就是進行了績效管理。殊不知績效考核只是績效管理的一個環節而已，二者有很大區別。績效管理不僅關注結果，更是關心過程，還會重視反饋，而績效考核只是對某段時期員工工作的階段性總結而已。大多數的中小企業只是進行了績效考核就匆匆了事，并沒有好好利用這一考核結果，沒有進行有效的溝通與反饋。有的企業甚至將績效管理單單作為人力資源管理部門的事情，被迫填寫一些煩瑣無用的表格，只是應付了事而已，從而使績效管理對企業發展的促進作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當,能力不足
我國的中小企業由于自身規模較小、資源不足等局限性，再加上對績效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問題。首先，組織在選拔管理者時往往是以員工的績效為標準來權衡任用，卻忽略了員工的績效高、業務能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會嚴重阻礙組織的發展。其次，我國中小企業常常會為了節約資金投入而不注重對管理者的培訓工作,這對于管理者更好地展開其管理活動必然是不利的。
(五)績效管理考評結果運用不良
很多的中小企業雖然進行了績效考核，但實質上只是走過場，m少關注績效考核結果對組織未來發展的重要性。有的企業只是把考評結果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒有用之去發現員工在過去工作中存在的問題并加以糾正,沒有使績效考核對員工工作能力的提升發面發揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓
調查顯示，在人力資源管理制度建設與執行方面,3億元以上銷售額的企業往往要好于3000萬元以下銷售額的企業。'其實，一個好的軟件研發人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語言由比爾?蓋茨一個人寫出，而Windows系統由他們一個小組研發出來，帶來的利潤是巨額的。可見培訓對一個組織穩定生存的重要性，可是我國的中小企業并不太重視員工培訓。這是我國中小企業人力資源管理中的輋大誤區。
二、如何對我國中小企業人力資源績效管理進行改進
(一)提高全員績效意識
企業必須動員全體員工參與到績效管理中來，并且要使組織中各個部門的工作績效密切相關。這樣就可以避免部門間因只顧自己部門的績效而忽略其他部門甚至是損害其他部門的利益。關于全員績效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績效管理。所謂擰麻花，即組織在對產品線和區域分配目標任務時，同時賦予其相對應的獎金包權利。從而產品線為了大力推廣自己的產品,就會向區域發送獎金包，區域也會為了得到獎金包而賣力推銷。這樣就很好地將組織中不同部門的績效有機結合起來，形成互幫互助互利的共同體,進而解決了組織中各個部門為了各自利益而產生的部門主義風氣以及事不關己高高掛起的思想等問題。.我國的中小企業規模不大，管理起來相對容易。組織可以利用這一點來更好地將各個部門的績效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個部門的分目標都朝著組織整體戰略目標的方向。
(二)績效考核指標的設置要合理
1.合法性
組織績效指標的設置必須要合乎我茵的法律要求，企業設置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業的長遠發展不利，對員工自身的發展更是產生巨大危害,更嚴重的話則會對整個市場、整個社會造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的實際能力及其現實在組織中所處的位置出發,來為不同能力、不同層次的員工設置不同的考核指標。切不可以一概全,一個指標針對很多人,這樣看似省時省力，實則是不科學不合理的,也體現不了指標設計的公平性。績效考核的所有指標都要公開公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績效而產生的矛盾沖突，而且能夠營造出公開透明的競爭狀態與和諧融洽的工作氛圍。’
3.激勵性
指標的設計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰性,員工就會輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關性
企業在為組織中不同部門設置指標時，要注意使各個部門的指標相互關聯,相互促進,這樣可以避免部門各掃自家門前雪的情況。'
(三)績效管理系統要人盡其才
1.績效管理與員工職業生涯要密切相關
績效管理系統的設計一定要與員工的職業生涯規劃相關，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時候,盡量讓喜歡這個職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業可以學習一下安利的做法。市場監測機構曾經對安利公司的營銷人員進行過一次全國范圍內的抽樣調查，調查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛，長期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態度，也享受了更好的生活質量，33%的人覺得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進了自己職業生涯的發展。這一切都應當歸功于安利的績效考評制度對員工自身發展的高度重視。我國的中小企業必須認識到人才對一個企業的重要性，績效考核指標的設定要從員工角度出發，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而促使員工為企業的發展貢獻更大的力量。
2.注重員工培訓
21世紀的競爭實質上是人才的競爭,企業用于人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司為標桿，以進入寶潔的大學生為例,首先寶潔對其進行短期的入職培訓，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業知識培訓;再次還有短期英語培訓。同時，寶潔還對新員工進行職業生涯規劃，全球資源共享的全方面培訓，所以，大學生這張職業白紙總是會被寶潔繪制成完美畫卷。所以我國的中小企業必須在員工培訓這一塊下足功夫，有針對性地培訓員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調動員工積極性
有調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務;但是如果充分調動員工的積極性，其潛力能夠發揮出80%到90%。由此可見，調動員工的積極性對我國中小企業來說是多么的必要。
(四)根據環境的變化不斷改變、完善績效管理體系
沒有什么是一成不變的，尤其是績效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯想是怎么做到的。20xx年,聯想公司發現遠程教育行業的發展甚為迅速，預想隨之而糴的必定是大規模的采購活動。于是,聯想公司的銷售團隊溝通交流后立即改變績效考核指標,考核重點放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業雖然已經建立起了自己的績效管理體系,但是并沒有以一種建設性的方法來管理這一體系。我們要充分學習聯想這樣的績效管理方式，時刻關注市場環境的變化，隨之改變自己的績效考核指標，不斷完善績效考核系統，只有這樣，才能在激烈競爭的市場中為企業爭取立足之地。
(五)注重績效管理中的溝通與反饋
由于績效管理不單單是某一個人的行為，而是整個組織的事情，所以績效溝通與反饋變得越來越重要,在某種程度上甚至可以說是關乎績效管理成敗的關鍵環節，甚至可以說沒有溝逋就談不上績效管理。我國的中小企業必須從傳統的事務管理狀態轉變到綜合人力資源開發與培訓、流程再造、組織設計和調整的企業第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個重要過程，只有通過溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達出明確的指示,進而設置合理的大家都能接受的考核指標，協調好整個組織的關系。通過反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績效目標的完成狀況以及行為態度是否端正，便于員工進行及時的改正,通過與員工的協商，制定出可行的培訓方案，更好地幫助員工的職業生涯發展。我國中小企業可以建立和不斷完善組織的溝通系統，使其暢通無阻，也可以讓員工定期遞交書面報告,還可以進行會議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績效管理體系
所謂KPI即關鍵績效指標,是指通過把握企業的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個部門的分目標，從而確保企業戰略目標的實現的一種績效管理方法。通過K'PI體系，還可以獲得員工對企業所做貢獻的評價依據。華為之所以能夠蓬勃發展，跟它成功的KPI績效管理是分不開的。我國的中小企業更應該把KPI作為自己企業績效管理的有效工具，把企業的關鍵成功因素層層分解到各個部門、各個員工，使員工明確自己的績效目標。同時利用這些考核指標對員工進行提拔、薪酬設計或是相應的培訓。
中小企業已經越來越成為推動我國經濟發展的中堅力量，而人力資源管理中的績效管理則是企業獲取競爭優勢最直接、最有力的工具,而績效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當作企業的特殊資源來不斷發掘的研究中來，從而使我國的中小企業企業在激烈的競爭中蓬勃發展。
績效管理論文11
一、財務部門工作考核應考量的因素
（一）季節性影響
經濟型酒店的財務工作包括投融資管理、會計管理、收入審計管理、成本控制管理、庫存管理以及信貸管理，這些工作每天都是變化的，影響這些工作內容的變化因素又是多樣的。如果是旅游旺季，客人的入住率高，那么財務人員的工作量就會比較大，經濟型酒店近年的入住率都維持在比較高的勢頭，品牌經濟型酒店入住率能達到百分之百。因季節的影響，酒店經營過程中提供的加送水果或牛奶也會受到影響，進而增加財務人員的成本核算，季節變化、水果價格也是隨之波動的。雖然酒店都有固定的供應商，但在保證品質的前提下最大化的降低成本是很重要的。因此，衡量成本控制人員的工作情況可以從會計人員處查看數字，甚至可以從市場人員那里獲得反饋。
（二）財務工作本身受外界環境制約
財務人員去銀行辦業務，并不都是VIP待遇，立馬可以辦妥，總是有時間因素的制約，雖然現在很多業務可以在辦公室用網上銀行來操辦，但是拿回執單等事情總得有人去，因此會有外界因素的制約。
（三）財務工作與其他部門的協作
財務工作的開展和其他部門的協作很緊密，比如，財務和采購的協作核算、和餐飲部的協作、工程部的協作及客房部的協作，因此對財務人員的績效考核又與其他部門工作效率有著緊密聯系。客房部等部門的績效考核很容易量化，員工可以多勞多得，而財務部門人員也很忙碌，如能對其考核更重視，勢必增強企業部門之間、員工之間的凝聚力，形成正向的企業文化，酒店的'核心競爭力也由此得到強化。鄭州就曾有某家酒店因內部管理不善，部門之間的協作不夠緊密，出現漏洞，被客房部的經理偷挪價值十余萬的布草。
（四）財務人員的流動性
經濟型酒店因新增門店而新增財務人員將會是老員工晉升的一種途徑，然而現實中財務人員的勞動未被充分體現在報酬內，這樣很容易導致員工流失，特別是前臺收銀，雖然她們的勞動報酬已較高于會計人員，有出售儲值卡的提成，但是三班倒的勞動安排，讓她們流動性比會計人員較高。
（五）酒店發展的目標決定績效考核的方式
酒店管理的目標是利潤最大化，是股東利潤最大化，還是社會價值最大化，定位不一樣，對財務管理人員的績效考核的重點也不一樣。財務人員的工作就比較瑣碎，考核要重視員工工作過程的管理，避免財務人員為考核而工作，為考核而準備硬性的考核材料。考核不是挑毛病，而是促進財務人員更好地工作，更好地改善績效而做出更為恰當的工作處理方式。
二、酒店財務人員管理解決方案
不同的酒店對績效管理的認識不同，許多酒店認為績效管理就是工作結果的考核。而現代企業管理思想認為酒店財務人員的績效管理應將財務人員的潛力與素質統一納入績效考核范疇，績效不再僅僅是評估歷史的工具，更應關注未來。因此，筆者倡導的酒店績效考核已完全擯棄了考核結果，并且沒有對員工的考核排序，其主要以走動式管理為主導思想，輔以軟硬指標考核。
（一）以走動式管理為主導思想的全面管理
酒店屬于服務行業，也決定財務人員業務較為單一，不像工業企業財務人員核算的內容較為龐雜。但是簡單的工作能一直做好不出差錯是需要激勵的，單一的工作量激勵不能體現勞動的真實價值，因此需要加入財務人員綜合素質和潛力的考核。這一考核因素不能通過工作結果直接呈現，需要管理人員在工作過程中進行考核，這就需引入走動式管理。管理人員（店長或財務總監、財務經理）要不定時和財務人員交談，了解生活、工作情況。這對管理人員有很高要求，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；主管的態度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息。如果主管發現有財務人員因為回家相親或懷孕請假，并極有可能之后辭職，主管就可以提前與人事主管告知招收新員工，并及時調整人員補崗。
（二）硬性指標考核
一般績效管理將工作業績作為硬性指標考核，考核主要依據各個崗位工作指南進行打分。如，對負責進行會計賬務處理業務的員工的考核指標有：是否在業務發生當天入賬；應當對每個月原始記賬憑證進行裝訂的，是否在次月底之前裝訂，裝訂后是否整潔規整，是否有原始憑證散落；會計電算化系統是否維持正常運行等日常工作崗位要求，這些都可以客觀得出考核分數。財務管理人員的硬性指標考核，可以根據財務經理說明書及崗位要求，評價財務經理和主管是否能夠提供準確的財務分析和財務預測這樣價值較高的訊息。比如，依據以往開店經驗，新開店節約運行成本，在不核算新購入電腦、布草等固定資產折舊的核算法下，能夠預估幾年回收成本；對競爭對手的財務情況也能夠掌握訊息，競爭對手的財務融投資體系如何運作，優劣勢分析；財務負責人制定的財務流程體系成為其他酒店學習的典范；對下屬員工的指導和管理，下屬沒有串聯客房部開臟房等不好情況出現，下屬沒有明顯工作瑕疵。優秀的財務管理人員還能夠為企業帶來一定的融資，或促成企業的融資，減少資金流動的成本。
（三）軟性指標考核
很多注重企業發展的管理者都將軟性指標考核納入績效管理范疇。軟性指標考核不能僅憑管理者來確定考核結果，要盡可能人性化評估。例如，某國際酒店制定的考核體系為表現卓越級、超越工作級、達到要求級、有待提高級等幾個級別。每個級別對應的軟性要求也不同，比如，卓越級的員工和管理者能夠在業務范圍內給人以指導，外圍工作維持相對較穩定，在拓展訓練中、公司年會時表現突出。超越工作級的員工至少工作期間不和同事發生爭吵，能夠主動學習并熟悉新的業務規范。任何企業都會面臨不同的經濟環境、政治環境等外部不可控的因素，而這些因素又對財務人員造成工作壓力，財務人員還經常在有限時間內要完成相當多的復雜的事務性工作，那么復雜事務性下的工作能力測試也成為軟性考核的重要內容。曾有新聞報道財務工作人員長期伏案工作，外加壓力大導致不孕不育，這也是財務人員工作報酬和績效考核沒能有效銜接的原因之一。另外，酒店對財務人員的評估也應加入敬業精神的軟性指標，曾聽一位酒店老板夸贊自己財務總監幾年未曾請假，發燒都沒請假，也經常見財務人員晚上加班或周末加班，因為他們的工作內容有時間方面要求，會計工作主要是處理數字邏輯性關系，工作只能自己完成，換個人代替加班不好銜接。因此財務人員的工作強度導致的被動敬業也應作為考核內容，這樣才能夠體現對他們工作過程的管理和績效考核。
三、結語
總之，經濟型酒店有其自身獨特的財務核算流程，設置的崗位也有其特色，因此財務人員的工作內容、工作量也和其他企業組織不盡相同，具體的管理考核體系需根據情況進行調整，不可照搬國際知名酒店的模式。財務人員的工作性質決定了他們需要更為科學、合理的管理考核體系，以體現出自身的工作價值和對努力工作的肯定，使財務人員不是在壓力下工作，而是充滿動力和激情的工作，以更好促進酒店整體的發展。
績效管理論文12
摘要：隨著醫改的不斷深入，公立醫院的經濟環境以及經濟形勢越來越嚴峻，但目前我國大多數公立醫院的績效管理依然停留在注重經濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內部管理水平均有待提高，基于內外需求，目前我國一些地區已逐步將DRGs引入并成功應用于績效管理之中，本文就DRGs應用于醫院績效管理的現狀進行研究與思考。
關鍵詞：DRGs；公立醫院；績效管理；醫院管理
一、DRGs的內涵
DRGs（疾病診斷相關組）是根據國際疾病分類（ICD10），以病例診斷或操作為主要依據，進一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發癥、手術、操作、住院天數等因素進行分類的病例組合方式[1]。DRGs將臨床過程相近或資源消耗相當的病例分類組合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經過權重的調整后也可進行比較，最初DRGs主要應用于醫療保險支付，經過不斷的發展，已進一步運用于醫療安全、醫院評價、績效管理、成本管理等領域，是一個重要的醫療管理工具。
二、DRGs在國內應用情況
北京市是我國第一個成功開發并系統應用DRGs的地區，早在20世紀80年代末，北京市醫院管理研究所就組織10所醫院發起了DRGs研究，為DRGs發展奠定了工作基礎；21世紀初，我國全民社會醫療保障制度建立，急需配套科學的付費管理方法，因此北京市再次啟動DRGs研究工作，并成功地將科研成果--BJ-DRGs應用到醫院評價和醫療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫院發展中心利用市級醫院臨床信息共享項目，進行了DRGs的研發，主要側重于醫療服務績效評價，同時應用于申康發展中心管轄下的多家醫院[3]。目前我國多地均積極開展DRGs的探索與應用，不同程度將DRGs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、DRGs的應用背景
（一）DRGs是醫保支付方式改革的要求
我國醫改的基本原則是堅持醫療、醫保、醫藥改革聯動，鼓勵推行按DRGs（疾病診斷相關組）的醫保支付方式改革，“三醫聯動”政策導向下，我國醫保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預付制支付體系轉變，因此，將DRGs引入醫院管理勢在必行，及早引入利于應對醫保支付改革。
（二）DRGs可扭轉公立醫院趨利性導向
我國醫改的基本目標是破除公立醫院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，DRGs可引導醫院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務效率指標中的“費用消耗指標”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫療資源向高收費項目集中的弊端，轉變以往多收多得導向，在提升學科水平的同時扭轉公立醫院趨利性導向。
（三）DRGs是醫院精細化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精細化成本管理，隨著醫保支付方式改革的深入，DRGs支付方式會將患者的費用壓力轉換為醫院的成本壓力，將傳統的實報實銷后付制度變更為依據病種的預付撥款制度，以財務壓力倒逼醫院開展精細化成本管理，引入DRGs有利于引導醫院優化流程，提升運營效率，提供更加科學、優質、高效的醫療服務，同時可開元節流，降低運營成本，增加醫療收入，不斷提高醫院的服務能力和管理水平。其次，DRGs是提升醫院的病案質量的重要抓手，是規范醫療行為，推動臨床路徑的良好契機；此外，醫改要求醫院建立符合醫療行業特點的人事薪酬制度，合理確定醫務人員薪酬水平，強化醫務人員績效考核，將DRGs核心指標引入醫院績效管理之中，可更加科學、全面的評價醫療行為，充分體現經濟杠桿作用，調動職工積極性。
四、DRGs在績效管理中的主要應用
公立醫院績效管理應從醫院整體戰略目標出發，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現經濟杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學反映科室整體運營情況，通過數據深挖實現真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展PDCA，形成閉環管理模式。將DRGs應用于績效管理，是將DRGs合理引入每一個關鍵環節，真正做到全流程參與。
（一）將DRGs應用于績效分配方案
目前多數醫院仍使用收支結余法或工作量法進行績效核算與分配，結合醫改政策要求，都急需在脫離經濟直接關聯后，找到考核內涵質量、合理控制成本的科學方法。DRGs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學的方式評估了內涵質量與工作疑難系數，充分體現出技術難度、風險系數，引導科室收治疑難危重病人，全面提升了學科水平。同時，將“多收多得”導向轉變為“用效率和技術換酬勞”，真正實現多勞多得、優勞優酬，充分調動職工積極性。DRGs指標體系涵蓋醫療能力指標、服務效率指標、醫療質量指標三個維度，其中的醫療能力指標包括DRGs組數、DRGs權重、CMI；服務效率指標包括費用消耗指數、時間消耗指數；醫療指標主要包含低風險死亡率和中低風險死亡率，結合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結余率等常規指標，績效分配方案會更加科學、全面。
（二）將DRGs應用于績效評價與分析
目前醫院績效評價大多仍局限于經濟指標、效率指標及工作量指標，構建基于DRGs的績效評價指標體系，可以將績效評價指向學科水平、運營效率、服務病種廣度、資源消耗程度及醫療質量安全等內涵質量方向；可以提高醫療服務績效評價的科學性，助力提高醫療服務績效評價的可靠性，有助于醫療質量的持續改進。與傳統的常規指標相比，DRGs評價指標是相互制約、相互關聯的，例如醫療機構為了同時提高CMI值、降低時間效率指標和費用效率指標，就必須提高診療技術來收支病情嚴重的患者，同時有需要提升醫療質量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，DRGs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進行橫向對比，醫院可以選定最優科室/診療組做為模板，有理有據的引導診療行為，制定醫院個性化診療行為標準化操作規范。
（三）將DRGs應用于績效反饋與溝通
全流程閉環績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環節，應結合學科特性，深度挖掘數據，進入臨床科室開展DRGs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結果服務科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經濟層面，引導科室提升服務能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應持續關注科室DRGs數據變化，定期為臨床科室提供DRGs分析數據，及時發現臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環PDCA。
五、DRGs應用于醫院績效管理的思考
（一）基于北京版DRGs的本土化因素
根據DRGs各項指標的計算公式可以看出，DRGs與當地醫療服務定價（各省醫療服務定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關，目前我國醫療服務定價未完全按照技術難度決定，更多的是宏觀政策性調控，因此，在開展DRGs研究的時候應該注意本土化因素，結合自身實際情況，對北京版DRGs進行補充和完善，防止績效分配及分析數據出現偏差，進而影響績效管理質量。
（二）建立病案首頁信息監管制度
DRGs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質量至關重要，可以通過組建專家團隊、采取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫院病案首頁信息及疾病編碼等進行監督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫保付費的準確性，避免病例錯入或者高入現象，防止出現績效核算結果不準確的現象。
（三）避免DRGs過于依賴臨床路徑
醫學在發展過程中，勢必伴隨著新技術、新項目的不斷產生，應用DRGs的時候應辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫院應該設置新技術、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調整，以保證醫療技術的良性發展。
六、總結
DRGs與醫改政策高度吻合，是政府深化醫保支付方式改革的方向；可轉變醫院運行機制，改變趨利性導向，是醫院績效管理與評價的重要指標來源，使公立醫院向內涵質量方向發展；與醫院未來考核緊密相關，引導醫院優化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務能力及管理水平，助力精細化運營管理改革；可引導醫院收治疑難危重病人，全面提升醫院學科影響力、規范醫療行為，是推動臨床路徑的良好契機。與此同時，DRGs還可體現經濟杠桿作用，充分調動職工積極性，真正實現多勞多得、優勞優酬。因此，將DRGs應用于醫院績效管理意義重大，且勢在必行，科學應用后，可最終達到患者、醫院、職工三方共贏局面。
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績效管理論文13
摘要：在社會進步快速發展人民生活水平日益提高的同時，現在醫院所面臨的競爭也正在變得越來越激烈，績效管理作為現在醫院人力資源管理組成的一個重要部分，對醫院的發展及未來起著極為重要的作用。近些年來，伴隨我國醫療體制改革的不斷深入推進，醫院績效管理中的弊端也正在逐漸顯露出來并有進一步擴大的趨勢，面對著現在存在著的很多問題和一些不足，急需醫院想出合適的解決對策并對此進行有效管理，以此來保證醫院績效管理開展。本文立足現實來分析當前醫院績效管理中可能面臨的種種問題，并對此提出可行性解決措施，來促進醫院管理的進步。
關鍵詞：醫院；績效管理；矛盾；方法
績效管理是人力資源重要組成部分，人力資源又是醫院管理重中之重。因此擁有一套完善的績效管理機制在今天的競爭中顯得極為重要。完善的績效管理機制可以提高員工的創造性，主動性和積極性并且許多醫院是對這一點表示贊同的。所以，人力資源管理者要善于觀察，通過實際情況及員工狀態，對績效管理進行完善，使得其功能得以體現。績效管理流于形式，可有可無，這是不關心員工的表現，同時使得競爭無法做到公平，會導致醫院走向衰亡。
一、績效管理中存在的問題
（一）個人目標與醫院目標混雜導致了績效管理目標模糊
醫院的計劃目標是由醫院績效管理者，根據醫院的戰略所確定，由員工和管理者共同努力完成。績效管理所制定的目標是醫院目標，指導對象是所有員工。雖在整體上提供了明確的方向為醫院指明了未來，期望以此促進醫院發展，但對于個人目標設定是不清晰的，從而有時會導致員工目標與醫院目標無法進行有效鏈接從而實現醫院與個人目的相符及行動的統一。雖然有的細心管理者會將目標具體到各個科室期望以此提高工作效率，但這依舊不能完全激發員工的工作熱情。而且大多醫院喜歡將完成目標的業績歸屬到所有員工，很少有醫院會具體到各個員工，無視了員工的個體價值使得員工的信心得到打擊。因此很多醫院無法做到可持續發展就是個人目標模糊，崗位界不清晰醫院目標無法建立在個人目標的基礎上導致的。
（二）片面的評價機制導致績效考核并不完善
許多醫院依舊采用過去的評價內容，績效考察標準過于老化，在新醫療衛生體制改革的背景下，沒有形成完善的管理模式，與當今時代背景不符。醫院的公益性導致其考核標準不應與市場經濟相量化標準相同，如果這樣會導致職工的自我懷疑，行成實際績效與理論績效的相矛盾不能夠表現出員工的真正價值。一個完善的評價機制應公正準確的對職工工作出有效反饋，從而激發員工的工作熱情，而不應為了考核結果配合績效管理者與醫院總體目標背道相馳。現有員工工作熱情不高，醫院目標無法按時達成是因為片面的評價體系使得考核結果無法做到全面客觀，醫院員工的實際情況不能得到真正的反映，醫院無法根據考核結果及時調整，從而導致醫院目標與員工目標無法做到同步。
（三）員工與績效管理者之間存在交流障礙
只有全體員工參與的績效管理才是有無意義的，否則那只能稱作是績效考核，因為績效考核本身就是為了方便管理。應以績效管理為主考核為輔，考核的目的是為了方便管理并為管理提供一個準確可靠的依據，使得員工的的工作和付出得到具體的量化從而給予員工客觀公正評價。績效管理的根本目的在于規范員工行為，提高工作效率并把績效管理貫穿于整個過程。當員工有問題可以和管理者暢通無阻的溝通，有效的建議立即可以提出，讓每個員工擁有被關注的感覺，感受到自己是醫院真正的一員，使得職工樂于為醫院付出，并在付出的同時感受到快樂從而實現個人目標與公司目標的統一，只有這樣才能做到真正的績效管理。沒有員工存在的績效管理，是沒有源泉的水流沒有根的大樹，永遠無法做到發展和進步。績效管理者和考核者的溝通不當就無法保持目的的一致性從而員工無法及時的接觸到醫院的戰略，更無從說起將其轉化為服務力。這樣導致績效考核無法實現及時得到應用，這是管理中可能會出現的巨大缺陷。
二、應對醫院績效管理缺陷的方法
對于以上提出醫院績效管理中出現的問題，筆者淺談一下自己的想法。醫院不應片面追求經濟利益而忽視患者需求，醫院要始終堅持以人為本牢記使命不忘初衷，不要忘記希波克拉底誓言，醫生的目的是急死扶傷，是一種崇高的道德追求。否則可能導致患者缺乏應受到的關懷。在醫患關系已經如此緊張的今天，必須要做到把人民群眾的健康擺在第一位全心全意為人民服務。醫院績效管理不是一個空架子，它實實切切關系著每位員工的利益。所以，績效管理應從全面的科學的系統的角度入手，確保每位員工的利益得到應有的保護。
（一）不同員工應有不同目標
職位有不同，責任有大小，若用相同的目標規定每一個人勢必造成有些員工內心心存怨氣，當心存怨氣不能發泄，則勢必造成工作上的懈怠。但若績效管理員將目標具體到每個人，那么這個問題也將迎刃而解。當員工擁有充分的自主能力，可以充分發揮主管能動性，那么解決問題的方法也會變得更多，必然工作也會變得簡單。職工的個人目標，與醫院科室目標和醫院總體目標，通過制定績效計劃實現有機結合。讓每位員工在完成自我目標的同時目標也在影響著每一個員工，從而實現員工和醫院的不斷發展。
（二）實現績效管理和績效考核的相互補充
績效管理是作為一個一直存在于人力資源管理的完整的體系存在，而考核則對員工工作能力、態度較為重視。績效考核作為績效管理的重要組成是不能無視績效管理而單獨看待的。考核應建立在準確、客觀的基礎上，從而實現對每一位員工的關心與支持。在績效管理分析績效考核結果的同時，考核也在改變著管理者的想法以及醫院的條例，我們應學會取其精華，去其糟粕，把一些對于實施績效考核有阻礙的條例通通去除掉，在合適的管理中讓職工對績效考核有著直接的感受。績效考核應作為績效管理重要依據在績效管理的過程中的重要依據，管理者應善于發現問題，尋找降低職工工作效率的原因并把一些不適于醫院現狀的條例通通去除，最終實現醫院與職工的共同進步。把績效考核與績效管理組成一完整體系，在實踐中不斷發現問題并改正使這一體系得到發展。
（三）績效管理者和員工之間的交流不應存在阻礙
當改變績效條例時，績效管理人員應注意所有人的意見尤其是醫院的中堅力量，在此基礎上得到完善條例。同時應注意到職工感受的，實現以人為本只有為數多數人信服的制度才是有價值的。同時負責人與員工之間的交流不應存在障礙學會傾聽員工的心聲，并在此基礎取得員工的支持與信任。只有被員工服從和認可的考核標準，才是真正的好標準。同時應注意追蹤反饋員工情況，并對所發生的事情及時處理在實施考核計劃過程中，績效考核的目的是防患于未然，是為了員工和醫院更好的發展而不是批評和懲罰員工。是為了更高效，更快速發現并處理醫院和員工可能遇到的事情，從而實現醫院發展。
三、結語
績效管理作為一種現代化的現在醫院的管理形式，正在被越來越多醫院所引進并進一步發展。目前存在的種種問題也正在逐漸被解決，由此看來醫院績效管理是一個醫院管理的合適方法，只要不斷完善并發展這一新型管理模式，最終一定會使醫院發展的越來越好。
參考文獻：
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績效管理論文14
一、中間變量的研究
戰略人力資源管理對企業績效的影響是一個復雜的過程，需要依靠工作態度這個中間變量起作用。工作態度是態度在個體工作上的體現，可定義為人們對于自己工作的各個方面的心理傾向。目前研究主要集中在工作滿意度、工作卷入以及組織承諾三種態度上。工作滿意度是個人對其工作的一般性態度，工作滿意度越高，就越愿意全心全意參與到工作中來，績效水平越高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有很強的認同感和參與感。組織承諾是員工對所在組織的認同，并希望可以維持組織成員身份，繼續為組織效力。
二、作用機制的研究
(一)戰略人力資源管理與工作態度
根據工作態度的特征，戰略人力資源管理可以從知識、感情和行為三方面對員工的工作態度施加影響。具體到戰略人力資源管理的實際操作中，主要可以從招聘、培訓、績效考核等方面對員工工作態度產生作用。企業在選拔、錄用新職工時，會采用合理的篩選和人員配置手段，體現公平、效率，這都會影響新員工以及在職員工的工作態度。根據企業戰略，用科學的方式選擇與企業戰略規劃相適應的員工，在人員崗位配置方面與戰略相結合，為企業戰略實現提供人力資源基礎。相關研究發現，企業對培訓質量和數量的關注對組織承諾、工作滿意感等有積極并且顯著的影響，也會對員工離職意向產生影響。企業的崗前培訓、在崗培訓、脫崗培訓等多種培訓形式可以對員工能力與組織目標之間的差距進行調控，提高員工的滿意感。公司制定公平合理有效的人事考核標準，注重績效輔導和反饋，并以此來制定個人下一周期的目標，讓職工信服。基于組織戰略目標，建立相應的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋機制，形成良好的動態循環，從多方面使員工感到公平，提高員工的滿意度，從而提高工作效率。相關研究發現，員工對工作的不滿意感大多由于對薪酬水平的不滿。當員工對企業薪酬制度感到滿意、公平時，員工更加愿意參與到工作中來，取得自己滿意的工資。薪酬對員工的激勵作用是直接的，如果始終保持外部公平性、內部一致性，始終以員工貢獻為薪酬給付的標準，那么可以降低員工的離職意愿，提高員工的個人績效。此外，員工參與度高的企業，員工的工作滿意感水平相對較高，離職意圖水平低，個人績效水平高。
(二)工作態度與企業績效
工作態度對企業績效的影響是直接的。擁有高工作滿意度員工的組織比那些擁有低員工滿意度的組織更有效。這是因為員工的工作滿意度與缺勤率、流動率之間存在著穩定的負相關關系。員工工作滿意度高的企業效率高，缺勤率和流動率都比較低，工作積極性高，組織績效比較高。工作卷入程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感。工作卷入程度與缺勤率和員工流動率有負相關關系。工作卷入程度高的企業，員工認同感強，人員缺勤和流動性差，工作績效好。績效與情感承諾和持續承諾之間存在不同關系。增強持續性承諾會導致較低的工作績效，而提高情感承諾則會對提高組織績效有積極作用。企業在進行管理時，應當更加注重情感承諾的作用，而適當降低持續性承諾，用感情、企業文化留住人才。
(三)戰略人力資源管理與企業績效
實踐證明，戰略人力資源管理中將人力資源管理與企業戰略相結合，直接、積極地影響企業的經濟績效，可以提高企業的生產率，增加企業的產出和利潤。同時，可以也可以很好的改善員工的行為，優化人員配置，取得組織的行為績效。四、結語戰略人力資源管理與企業績效之間存在著必然的聯系，二者通過員工工作態度這個中間變量聯系在一起。企業在進行戰略人力資源管理的過程中，可以從招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系管理等多個角度出發，通過改變員工的工作態度，提高工作滿意度、組織承諾和工作卷入程度，提高員工積極性，促進企業績效的增長。戰略人力資源管理具體措施如何對員工的工作滿意度、組織承諾和工作卷入程度產生影響，還需要進一步的探究。
績效管理論文15
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標準，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，并根據具體的工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
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