人力資源管理趨勢及創新途徑論文（通用12篇）
在現實的學習、工作中，大家都嘗試過寫論文吧，借助論文可以有效提高我們的寫作水平。你所見過的論文是什么樣的呢？下面是小編收集整理的人力資源管理趨勢及創新途徑論文，希望能夠幫助到大家。
人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇1
1、共享經濟時代人力資源管理創新的必要性
1.1有利于優化人力資源配置
在信息技術不斷發展的當下，共享經濟時代已經到來，企業可以通過利用共享經濟平臺，為企業尋找到更加優秀的人才，在共享經濟平臺中，企業發布用工信息，并按照一定的條件和標準對應聘者進行篩選，從而將合適的人員安排到最佳的崗位，實現人力資源的最優化配置，人才的潛能也能真正發揮出來，從而保障企業的穩定運行，實現企業的良性發展。
1.2有利于提高人力資源利用率
在共享經濟時代下，企業中的員工并非全部歸企業管理，員工與企業的關系發生了根本性的轉變，有的員工是通過其他途徑到企業中工作，只負責企業的某項工作，而企業不需要對這些員工進行培訓，企業人力資源管理的流程發生了變化，管理成本也因此降低，人力資源利用率得到了提高。這是共享經濟時代下人力資源管理的創新舉措，同時也是人力資源能夠高效利用的真實體現，這對于企業的長遠發展而言，起著重要的推動作用。
1.3有利于提高企業核心競爭力
在新時期下，企業核心競爭力是企業能否在市場中占有一席之地的重要標志，企業核心競爭力的提升，很大一部分是人才的競爭，即人力資源的競爭。人力資源是否有較高的配置，如何調動人力資源的主動性和積極性，發揮人力資源的最大化價值，以應對企業經營管理中出現的難點問題，確保企業獲取更大的經濟效益，是人力資源管理中應該考慮的問題。在共享經濟時代下，企業人力資源管理的目的，即為降低企業成本增加經濟效益，而這在無形中會提升企業核心競爭能力，促進著企業的蓬勃發展。
1.4有利于提高企業創新能力
在共享經濟時代下，人力資源管理的創新在無形中會對員工思想、行動產生一定的影響，員工樹立了創新的思想觀念，會更加積極主動地投入到崗位工作中，會更加敢于嘗試，勇于創新，通過創新的思想來付諸實踐，從而改變現有的工作狀態，為企業的發展注入新鮮的血液，對企業經營決策的制定起著推動作用，企業的創新能力也因此提升。
2、共享經濟時代人力資源管理的現狀
在共享經濟時代下，各行各業的發展受到了一定的影響，企業之間的競爭越加明顯，如何在激烈的市場競爭中脫穎而出，占有一席之地，企業要不斷加強人力資源管理工作，并做好統籌規劃。
現階段，企業人力資源管理工作中的問題頗多，而其中最主要的問題是人力資源管理的手段落后，缺乏創新意識，與現階段共享經濟時代的內容相差甚遠，由此導致了管理工作效率不高，從而阻礙了企業的健康持續發展。在共享經濟時代下，人力資源管理工作的整體水平不高，但是工作任務非常繁重，業務量也是有增無減，所以更需要不斷擴大人力資源隊伍，培養一支綜合素質較高、業務能力較強的人力資源隊伍迫在眉睫。但是在現階段的人力資源管理工作中，在共享經濟時代下，相關管理工作并沒有與發展要求相吻合，缺乏創新的理念，人力資源管理工作的有效性沒有發揮出來。
3、共享經濟時代人力資源管理趨勢和創新優化途徑
3.1共享經濟時代人力資源管理趨勢
在共享經濟時代，人力資源管理趨勢發生了根本性的變化，管理思維模式發生了改變，管理手段也發生了變化，傳統守舊的人力資源管理模式已經不復存在，管理思維模式的調整，保障了人力資源管理總體水平的提升，是時代發展的必然趨勢。人力資源管理工作不再局限于對人的管理，而從整體工作布局進行著手。在共享經濟時代下，人力資源管理工作中的各個因素都發揮著重要的作用，對這些管理因素進行重新調整和整合，充分明確人力資源管理的地位，并結合企業自身的發展情況，制定行之有效，從實際出發的人力資源管理目標，從而推動企業能夠更好更快的發展。
在傳統的人力資源管理工作中，只注重對人進行管理，完全忽視了人力資源管理工作本身，人力資源管理制度也不夠完善，所以這也從一定程度上阻礙了人力資源管理工作的有效發揮。在共享經濟時代下，由于共享性這一顯著特征，人力資源管理的范圍得到了不斷的擴大，管理界限趨向模糊，這給人力資源管理工作帶來了無限的可能，管理工作更加高效和全面。在共享經濟時代下，人力資源的內在價值逐漸被挖掘，同時也成為人力資源管理的發展趨勢。在瞬息萬變的市場競爭之下，企業在經營管理中所遇到的問題眾多，而這時正是人力資源管理價值發揮的有效時機，從全局進行管理，針對企業在發展中存在的問題制定有效的措施，從而推動企業健康發展。企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，只有不斷強化人力資源管理工作，發揮人力資源的內在價值，才能確保企業平穩良性的發展。
3.2共享經濟時代人力資源管理創新優化路徑
3.2.1注重人力資源管理人員專業水平共享經濟時代，人力資源管理創新，必須要以提升管理人員專業水平為根本出發點。在共享經濟下，市場處于開放性的狀態，開放的市場對人才提出了更高的要求，不僅要能熟知專業知識技能，而且要能對所涉及的領域有一定的了解，所以人力資源管理工作要注重管理人員的專業能力培養，不斷學習先進的人力資源管理理念，并能夠對現有知識進行靈活的運用，以保障人力資源管理工作能夠有序、健康的開展。
3.2.2創新人力資源管理模式在共享經濟時代下，人力資源管理模式的創新和完善非常重要，人力資源管理模式是保障人力資源管理工作質量的根本。要在立足企業自身發展實際的情況下，采取科學、合理的管理模式，提高用人標準，對應聘者的素質要進行綜合的考量，即能力測試，這其中包含面試以及筆試等，以確保其能夠完全勝任崗位工作，不斷提升人力資源管理水平。人力資源管理模式的創新和完善，要始終堅持從實際出發，以人力資源的實際需求為根本，在不同發展階段要制定與之相符的人力資源管理模式，管理模式的制定沒有一個定性的標準，要針對不同的情況進行不斷優化調整，以最終確保人力資源管理工作的良性發展為目的。最后，在人力資源管理模式創新的過程中，要從整體進行把握，從局部進行著手，注重對人力資源管理工作的整體提高。
3.2.3構建“互聯網+”人力資源管理應用平臺在共享經濟時代下，企業人力資源管理水平的提升，必須要與時俱進，結合互聯網的相關特性，建立共享應用平臺，以不斷拓寬人力資源管理范圍，實現人力資源管理的最終目標。構建“互聯網+”人力資源管理應用平臺，是共享經濟時代以及互聯網時代的必然趨勢，通過應用平臺的建立，不僅能夠加強各部門之間信息的交流和溝通，而且也是更好完成上傳下達的重要平臺，在無形中提高了管理工作效率。通過應用平臺，部門和員工可以直接將工作的完成情況進行上傳，信息的時效性更強，企業內部工作氛圍更加令人愉悅，由此工作效率得到提升。
要充分提高“互聯網+”人力資源管理應用平臺的利用率，充分發揮平臺的各項功能，以提升人力資源管理質量為根本出發點，不斷為企業降本增效，推動企業蓬勃向上發展，以下從幾個方面進行簡要闡述。其一，在“互聯網+”人力資源管理應用平臺中，要將對人才的考核標準和條件進行詳細的羅列，其中內容包含：考核的指標、考核方式、考核項目，等等，力求實現考核的公開化、公平化和透明化。另外，在績效考核的過程中，要對個人績效、團隊績效、季度績效等都要進行一一考核，以不斷提升其團隊意識，提高員工的工作積極性和主動性。其二，企業可以將用工標準發布到應用平臺中，應聘者通過平臺便可以熟知相關崗位的要求和標準，并可以直接與管理人員進行溝通，企業可以根據應聘者的信息快速篩選與崗位合適的人才。其三，合理利用“互聯網+”人力資源管理應用平臺以精簡人力資源管理流程，在崗位設置、人才招聘、人才培訓、人才薪酬、留住人才等環節下足功夫，降低各個環節的成本費用，提高人力資源效益，展現企業對人力資源的重視程度，有效解決企業人力資源成本過高問題。
4、結語
總之，在共享經濟時代下，企業人力資源管理工作面臨的挑戰頗多，但是隨之帶來的也有機遇，要借助共享經濟的東風，不斷創新人力資源管理工作，并從多方面進行著手，無論是從管理人員的綜合素質，人力資源管理模式，以及共享平臺的構建等，還是從整體上提升人力資源管理工作水平，充分利用共享經濟帶來的優勢，為人力資源管理工作所用，以實現人力資源管理工作的創新。
參考文獻
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人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇2
一、知識型人力資源的管理
知識經濟時代也是一個以人才為主權的時代，推動它不斷前進的便是知識型人才，這一特殊群體—普遍接受過系統的專業教育、較高的知識文化水平準、更扎實的理論基礎、異于常人的創新精神，引領企業文化發展、變革制度與生產方式、實現知識的開發、增值與利用。獨特性則表現在強烈的自我價值觀.同非知識型人才管理，知識型人才管理難度更大，難以實行監督控制，工作結果不宜直接評價與測量，必須以針對其特殊性為主要，進行科學、系統的管理模式。
(一)完善獎勵機制
美國哈佛大學教授詹姆斯對激勵問題進行研究，結果表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發揮20%~30%；含有激勵因素，一個人的能力就能發揮到80%~90%。可見獎勵因素對人的作用何其重要，而于知識型人才，這一特殊群體完善有效的獎勵機制有著更加深刻的作用，除了以合適的薪資待遇、福利、發展空間等企業本身能給予的肯定，還要滿足知識型人才對于自身的規劃，存在價值與多元化需求等，從而激發他們工作熱情與創造力。
(二)工作方式彈性化
彈性工作制比起傳統的固定工作時間制度，有著其顯著的優點。彈性工作制對于企業而言減少了員工缺勤率、遲到率以及人才的流失，促進員工生產率等等。對于自主性較強的知識型人才而言感到個人權益得到尊重，滿足了射擊和尊重等高層次的需要繼而產生責任感，提高工作滿意度和士氣。
(三)管理方式科學化
與傳統人力資源管理不同，伴隨著科技飛速發展，現如今人力資源管理也帶來了革命性改變，化被動為主動，更加科學化、專業化、技術化。與傳統管理思想與方式最本質的區別在于更注重“以人為本”，以企業價值觀為核心，著力于培養與發展，打造共同的企業價值觀、企業文化、企業理念，滿足其成就感合力達成企業戰略目標。
二、知識型人力資源的開發
在知識經濟時代要使人力資源管理更有效率，為團體（組織）創造更大的價值，就必須引導、培養與扶持“新鮮血液”，科學合理配置人力資源，利用大量投入教育與產業結構不斷升級實現“以人為本”的人力資源開發戰略，建立可控人才流失機制，避免和預防人才流失。
(一)樹立以人為本的管理觀念，落實科教興國戰略
在人才管理中以人為出發和中心的指導思想，以圍繞調動、激發人的創造性、積極性、主觀能動性為目的，致力于人與企業一同發展，創建具有時代精神的企業文化，強化感情投入，塑造整體企業精神；樹立與知識經濟時代相適應的先進人才觀。
(二)建立可控人才流動機制，不同層次的教育培養體系
通過建立完善人才流動的競爭機制、獎勵機制、柔性流動機制等方式，按社會主義市場經濟資源配置效益理論引導人才資源的合理流動，逐步解決人才積壓、人才浪費、人才缺乏的矛盾、根據知識層面、深淺度、學歷高低等不同層次進行相對的教育培養體系，繼而適應并提升經濟發展需要具備的知識結構、技能、科學技術水平。
三、結束語
全球經濟市場飛速發展，國家與國家的競爭，企業與企業的競爭，組織與組織的競爭，競爭無處不在，而競爭力則建立在知識人才的管理與開發的基礎上，教育、培訓和管理則是經濟快速發展的基本渠道。唯有不斷探索人力資源管理新趨勢，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
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人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇3
一、未來企業人力資源管理的環境特征
第一，經濟全球化。所謂“經濟全球化”是指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存并不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。企業為了盡快適應這種經濟全球化的環境，在全球范圍內配置企業的各種資源。因而，企業也就必須從全球化的視角來思考和解決企業人力資源管理的問題。第二，知識經濟時代具有新變化、新特征。知識經濟時代人才的核心素質。知識經濟的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。知識經濟時代要求人才要有全面的素質與能力，如鑒賞他人創造性的能力、邏輯思維能力等，但最重要的是思想品質、知識和創造性。知識經濟時代對人才要求質的改變。知識經濟刺激人才需求不斷地升級，帶來了人才類型和結構的大調整。第三，影響企業員工的文化因素越來越重要。主要包括：社會價值觀念、倫理道德、風俗習慣、宗教信仰等。每個國家、地區、組織的文化不完全相同，導致其成員的行為也不完全相同。組織在進行人力資源開發與管理的時候，不得不面臨這些因文化背景差異造成的行為差異，而使得管理活動復雜、難度加大。
二、加強企業人力資源管理的措施
1、從國家社會的層面分析
不斷深化市場經濟體制改革，健全企業優勝劣汰的競爭機制和失業人員保障制度，促使企業將競爭嚴厲轉化為發展動力，不僅為勞動者提供良好的工作空間，而且保障了人力資源管理的發展前景。不斷深化和完善勞動保障法律體系，加大執法檢查力度，嚴格規范勞動爭議調解仲裁程序，使法律的強制作用發揮出來以促進企業和勞動者兩大主體的優化。建立健全中國注冊人力資源管理師職業資格認證（CHRP）制度，逐步實現持證上崗，從業者可根據自己的工作需求和實際水平選擇培訓和認證的模塊，切實達到培訓一個模塊掌握一項技能的效果，而通過系統地培訓使學員的整體素質有一個明顯的飛躍，培養具有現代人力資源管理理論和實踐經驗的人才，為轉變提供人才儲備。國家和社會團體要對人力資源管理理論研究和實踐調查進行深入分析，多層次和多渠道的組織人力資源管理行業研討和交流，為企業轉變提供宏觀角度的智力支持。
2、從企業的層面分析
（1）建立健全現代企業制度是現代人力資源管理的實施保障。現代企業制度，是加強企業人力資源管理的制度保障。現代企業制度不僅適用于國有企業，也適用于私營企業，其中一個重要的特征就是“科學管理”，能夠科學有效地約束各方行為、平衡各方利益，促使人力資源管理的優勢能在企業發展中發揮出來。企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，只有這樣，才能確保其決策的科學性，并推進企業的各項工作順利進行。
（2）建立健全有效的激勵機制。人力資源管理的核心是激勵，通過建立公平合理的激勵機制可以充分挖掘人的潛能。科學有效激勵機制的設定需遵循一定的原則：以人為本，實行尊重激勵；物質激勵和精神激勵相結合；多種激勵方式綜合運用，比如：物質激勵、目標激勵、情感激勵、榮譽激勵以及參與激勵等。
三、企業人力資源管理發展的新趨勢
（一）人力資源管理的地位日趨重要
人力資源是企業最重要的資源，這不僅僅是人事部門的事情，而且是整個企業的戰略性工作之一。戰略規劃和人力資源對企業發展和前途都是最重要的，這兩者必須緊密地結合起來，因為戰略規劃的各個要素都包含人力資源因素，都必須獲得人力資源的支持才能實現。現代企業經營戰略的實質，就是在特定的環境下，為實現預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。因此，通過有效的人才資源管理，將促進員工積極參與企業經營目標和戰略，并把它與個人目標結合起來，才能達到企業與員工“雙贏”狀態。
（二）人力資源管理在企業價值鏈中的作用日益明顯
21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理來實現人力資本價值的增值，價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍，人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用是在于可以為顧客提供附加價值。因此，人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系，從權力中心走向服務中心。
（三）人力資源活動對企業績效的貢獻作用日益明顯
人力資源開發經歷了五個發展階段。第一階段是培訓與發展；第二階段是人力資源發展；第三階段是員工績效提升；第四階段是學習績效；第五階段是學習者。這五個發展階段說明了人力資源管理的職能已從過去的行政事務性的管理上升到考慮如何開發企業人員的潛在能力，不斷提高效率上來。人力資源部門不再僅僅是個純消費部門，而是能為企業帶來經濟效益的部門。
四、關于激勵機制的若干建議與意見
（一）完善激勵機制
針對員工的工作性質、工作特點，對那些確實需要提高崗位技能和工作能力的員工，對那些真正想學習的員工進行培訓，只有真正想學習的員工才會去主動學習。在培訓過程中，可以運用種種激勵方法，使員工因為需要的滿足而產生學習意愿，這樣的培訓才能達到培訓的目的，才能培訓出崗位所需要的人才。
（二）完善考評制度
采取綜合的考評方法，擯棄單一的評估方法，避免“唯上”的壞作風，講求事事聯系群眾。規范標準，在我國考評機制中，規范不夠標準，導致評估過程的結果精度不夠高，在客觀上流于形式。以后的評估機制應以量化、標準化為目標，并將考評結果與使用掛鉤，可以將考評結果與績效獎金、晉升資格、晉升職務等方面掛鉤，并適當拉開差距，以取得良好激勵效果。
（三）培育優秀的企業文化
企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神，它體現企業員工的意志和利益，反映了企業的奮斗目標、價值觀念和道德行為準則。良好的企業文化能夠在員工中間形成良好的信念與信仰，并形成良好的合力完成共同的奮斗目標。對于員工在工作中的行為與作風會起到激勵作用。
五、結語
面對新的經濟形態和環境，及其對人們的生產方式、思維方式、生活方式及行為方式即將產生的巨大而深刻的影響，企業管理的內涵和對象發生了變化。這要求企業管理者更新管理觀念，善于學習國外先進的管理理論與管理經驗，積極進行企業人力資源管理創新，打造企業持續的競爭優勢。只有這樣，企業才能適應知識經濟時代的競爭環境，構造新的企業核心能力，使企業在21世紀的競爭環境下立于不敗之地。
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人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇4
一、人力資源管理理念上的變化
隨著國際國內市場競爭的白熱化，越來越多的組織，尤其是企業已經充分認識到競爭的本質是組織間人才的競爭，人才的差距在最大程度上決定了組織間的差距。因此，人力資源作為知識經濟社會的戰略性資源，其重要性已經不言[hi喻。因此，縱觀國際社會上，不論是重視市場配置資源基礎性作用的歐美國家組織還是強調集體主義、團隊精神的日本企業，在當今，都更加重視人力資源管理，將人力資源管理置于重要的戰略性地位，同時積極推進自身人力資源管理的改革和提升改革的深度和廣度，更加廣泛地吸收國際先進經驗，相互學習和借鑒，互通有無，從而達到人力資源管理水平提升的目的，以更好地實現對于人力資源的管理，為組織戰略目標的實現奠定和打下最為堅實的智力保障和人才支持。同時，對于傳統人性假設的反思，在人力資源管理過程中對于員工的認識，也更加偏向于持“愿意承擔責任、能夠進行自我管理與控制、具有較強主動能動性等”的觀點，將員工視為企業最為寶貴的財富，在管理過程中能夠真正貫徹落實政策以人為本的管理理念和精髓，關心、尊重、理解、信任員工，由傳統的監督與控制向領導與激勵進行轉變，在制度完善的基礎上更加講求人性化管理及柔性管理，最大限度地充分調動、激發和發揮員工的積極性、創新性，開發其內在潛能，提高員工對于組織的向心力、凝聚力及歸屬感，以更好地為組 581201一.07展做貢獻，實現兩者的共同發展。不難看出，思想上對于人力資源認識的正確性與科學性，在很大程度上直接影響著人力資源管理工作的有序開展，對于我國來講，受傳統計劃經濟體制下慣性思維及行為模式的影響，在管理過程中對于人力資源的認識上仍存在一定的偏差和誤區。而只有真正從思想和觀念上改變對于員工、對于人力資源的認識，才能真正地實現我國人力資源管理水平的提升。
現除了組織高層領導與管理者的支持外，對于相應的工具、組織基礎架構等也有相應的要求。
二、人力資源管理戰略性加強
在人力資源管理職能重新回歸直線管理職能部門和人力資源管理各項職能不斷分化的同時，對于人力資源管理的重要性及其地位的重新認識和定位已經越來越被人們所關注。在許多著名跨國企業中，人力資源管理已經不再僅僅是局限于維持和輔助的職能性角色，其工作的重點也不再是對企業員工或雇員問題進行應急性的管理與處置，相反，當前基于戰略全局和整體的人力資源管理系統的整合與管理已經成為企業或組織獲得競爭優勢的核心工具，戰略性人力資源管理在更大范圍內和更深層次上從理論走向實踐，人力資源管理正在逐步成為與各個層面管理人員都息、息相關密不可分的事情，人力資源管理部門也以更加積極的態度參與企業戰略的決策過程和發展策略的擬定，從雇員的招聘、配置、培訓開發、使用、激勵管理等都作為直接關系企業發展的重要戰略舉措來對待。因此，隨著人力資源管理作為企業管理戰略伙伴角色的強化，人力資源管理要更加趨向于前瞻性、系統性、目標導向性，人力資源管理部門不僅要全方位多層次地了解、把握組織的經營、各部門對人才的要求、員工的需求、客戶的需要，更需將人力資源管理置于組織經營系統，把人力資源戰略與組織總體經營戰略緊密結合起來，為組織經營目標的實現，如盈利能力的提高、質量改善、品牌價值提升等提供最為有力的人才支撐。同時通過對人的管理實現與其他管理職能的良好互動和有機結合，實現組織績效的最大化和組織的可持續健康發展。另外，戰略性人力資源管理的實。
三、人力資源管理職能的分化和專業化程度的提升
一方面，隨著人力資源價值的凸顯和地位的不斷提升，使得人力資源管理已經越來越成為組織管理具有決定意義的重要方面，對于人力資源管理者也提出了更高的要求，人力資源管理專業化不斷得到強化，現代組織內的人力資源管理部門及其人員同時承擔著多種角色職能。因此，面對新的要求，要更好地發揮人力資源管理積極，需不斷地提升人力資源管理人員的專業化技能，不僅對于組織各項活動內容要了解熟悉，同時要能夠積極主動地吸收各種先進的人力資源管理理念、方式、手段等，兼具職能性和戰略性角色的需要，具備理論基礎和實踐能力。對于我國來講，人力資源管理的職業化教育及專業化程度的提升都還需要一個漫長的過程。另一方面，人力資源管理職能具體來講，包括配置、培訓與開發、工資與福利、制度建設等等，當前在人力資源管理重要性和專業化程度不斷提高的基礎上，人力資源管理職能的分化也逐步成為一種新的趨勢。與此對應的人力資源管理外包也越來越受到關注。
組織根據其經營活動的需要和內外環境的變化，把組織部分人力資源的管理職能交由社會化的管理服務機構和組織進行負責，從而達到特定環境下組織管理資源的最優化配置，實現最佳管理。從實踐來看，人力資源管理外包，具體包括以下兩大方面:事務性的工作，檔案管理、社會保障等交由人事代理機構負責;具有一定戰略性的，如組織設計、薪酬方案等委托給相應的專業管理咨詢機構。當然，更多組織在進行人力資源外包時一般情況下會傾向于選擇將非核心性的人力資源管理職能交由外部組織進行承擔。另外，人力資源管理中部分人力資源管理職能的外包產生積極效應的同時，也不可避免地存在著一些問題，如影響員工的積極性、不易控制等。因此，在考慮人州5，三管理Managemen‘力資源外包時要進行全面衡量和綜合考慮。
四、人力資源管理的信息化
在人力資源管理理論日益完善豐富和人力資源管理實踐的不斷深人，人力資源管理工作的創新也逐漸被提上日程，尤其是鑒于人力資源的特殊性，不論是人力資源管理的理念、模式還是管理的內容、程度等各方面都實現了全面的突破，如激勵手段方面，股票期權、參與式管理等更具個性的激勵模式層出不窮。
其中人力資源管理手段的創新和優化更是為人力資源管理水平和質量的提高做出了突出貢獻，主要集中表現為人力資源管理的信息化。
隨著信息技術在社會經濟生活中的推廣和深人應用，信息化己經是成為實現高效管理及戰略性管理過程中的關鍵途徑和重要手段。具體到人力資源管理領域，在人力資源管理越來越受到重視和日益成為管理的主要內容的條件下，不可避免地，信息技術在人力資源管理領域的應用更是一個焦點。當前，針對人力資源管理的電子解決方案即eHR已經越來越受到關注。通過eHR提供的標準化、網絡化、功能豐富的人力資源管理平臺，將人力資源管理過程中的各個環節和各個層面進行有機的聯系，真正地實現組織人力資源管理的現代化、全面化、系統性，并最終提升人力資源管理的效率和效果，尤其是在實現人力資源管理向戰略合伙角色轉變過程中，信息、技術的應用使得人力資源管理者有更多的時間和精力集中于能夠給組織創造更大價值的管理環節中，提升管理活動的價值。
同時，不難看出，人力資源管理的“E”化并不是一個一激而就的過程，需要有良好的管理基礎作為條件，需緊密結合組織的實際需求，穩步推進，腳踏實地，避免陷人人力資源管理信息化建設誤區。
五、跨文化人力資源管理的凸顯
經濟全球化和一體化發展趨勢的強化，使得世界市場的聯系越來越緊密，跨國性企業成為世界經濟發展中的核心性力量。同時，企業國際化進程中遭遇的跨文化問題、企業國際并購中人力資源整合問題、人力資源管理游戲規則的國際化趨勢等都也對于人力資源管理工作提出了新要求，開放性、國際化人力資源管理也成為了人力資源管理的全新領域。如何突破傳統人力資源管理中的邊界限制，培育和不斷強化人力資源管理過程中的全球觀念以進行和實施有效的跨文化人力資源管理必然成為未來人力資源管理者必須面臨的重要問題和挑戰。
所謂的跨文化人力資源管理，簡單的來講就是指對于來自不同文化背景、具有一定文化差異的組織成員進行包括獲取、整合、激勵、調控和開發的一系列過程，充分調動人力資源的積極性和主動性。首先，由于不同文化背景，具體包括如心理、思維模式、行為模式等的影響造成了個體間的文化差異明顯并直接影響組織成員對于組織目標、理念等的理解、評價的差異，從而導致跨文化的沖突。而沖突的產生如果難以及時得到消除那么將不可避免對組織的運行效率和質量造成不良影響。因此，在人力資源管理過程中必須對于組織內不同的文化因素給予特別的重視，注重多元文化背景下的所有細小的差異，提高跨文化管理的能力。其次，在跨文化組織內，成員間的相互信任是來自于充分的交流與溝通。如何通過人力資源管理職能的實現，使組織成員間實現充分自由交流和相互理解，既達到增進感情又得以提升組織向心力凝聚力的目的，則需要人力資源管理部門及其工作人員充分發揮其主觀能動性。其中最為關鍵的是要樹立起多元文化意識和價值觀，正確看待和認識不同背景下成員的文化差異，在對彼此尊重和理解的基礎上，積極推進組織內跨文化的溝通和交流渠道和平臺的建設。對干我國企業來講更是如此企業要想在更高層次和更廣范圍內參與國際市場的競爭，就不可避免地需面臨著人力資源跨文化管理的挑戰，企業自身要以更加主動自覺的態度面對和迎接經濟全球化發展對于人力資源管理提出的新課題，為企業發展奠定更為堅實的人才基礎。
人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇5
一、轉變人力資源管理的觀念認知
人力資源管理的目標是“用人”，通過選人、育人和留人等多方面途徑與方法來實現人才價值的最大化發揮，根據哲學理論，物質決定意識，正確的意識對物質的發展具有正確的導向作用，在人力資源管理方面也不例外。人力資源管理的觀念，能夠直接影響人力資源管理的效果，所以要想在人力資源管理上能有所發展必須首先要改變人力資源管理的觀念。現在很多企業在人力資源管理方面往往都是約束員工控制員工，希望員工按部就班，但是這種管理模式往往低效。最新的人力資源管理的過程中，我們要積極營造員工的主體責任感，營造員工的主人翁意識，讓員工感受到自己在企業是為了自己在勞動，從而提高員工的勞動積極性和主動性，也提高員工勞動的成就感和自豪感。其次，我們要營造一個和諧的企業文化，其文化對于企業的發展是十分重要的，因為它能夠在企業軟實力上使企業的發展有很大提高，要能夠讓我們所營造的企業文化能深入每一個員工內心深處，讓其自己受企業文化的約束，并自愿融入企業文化。通過企業文化來促進員工在工作中的積極性創造性自覺性，提高員工對于工作的滿意程度提高員工對于工作的認可程度，讓員工享受主人翁狀態，更愿意竭盡全力為企業工作，創造更優秀的業績。
二、完善人力資源管理的制度建設
在人力資源管理工作中最重要的還是人才，因此引入人才的機制必須進行優化，要能夠讓企業吸引人才才能做后續的留得住人才的工作。我們不妨效仿現在很多企業在吸引高層次人才的時候都采用給予很大的經濟優惠或者是其他生活方面的幫助，讓高層次人才能夠愿意到企業中來。加強對人才引進的管理，打破靠關系，走路子進來的陳舊模式，讓真正有才能的人進入企業才能夠吃，保證企業長久穩定的發展。
三、加強人力資源管理的培訓提升
這次我們要提高員工的知識水平和工作能力，要注重對員工的培訓和再教育。不能引進人才的時候處于高層次，讓人才在企業越來越退化。因此，我們要首先增強我們在培訓上的投入力度，要能夠根據企業的情況和人才的層次水平對人員進行培訓，在培訓的時候我們要有一定的時間，保證一定的培訓強度，不能夠讓培訓流于形式過于敷衍，要讓培訓真正能夠對員工起到提高的作用。其實在培訓的時候我們不僅要培養員工的專業技術能力，還要培養員工的職業道德操守，完美的職業道德操守是提高工作質量的重要保證，同時好的職業道德操守也能夠促進員工職業專業技能的提高，讓員工能夠在競爭中互相鼓勵，互相支持，共同進步，共同提高。再次在培養員工的時候在對員工進行培訓的時候我們還要注意新技術新知識的培訓和教育，現在很多企業之所以落后于其他的發展是跟不上時代的潮流，適應不了市場經濟的競爭最大的原因是因為其停滯不前。因此，在培訓的時候要提高員工的新知識，技術水平比如多媒體技術的掌握和操作能力。
四、注重人員關系管理和團隊意識
現在很多企業的人力資源管理都是只注重上一級上司對員工的管理，卻往往忽視了員工之間的關系，員工之間的關系對于提高員工的工作效率提高員工對于工作的滿意程度是十分有必要的。員工之間良好的關系，可以讓員工在工作的時候，在一個愉快的氛圍內進行，快樂感和滿足感時提高勞動積極性和勞動工作效率的重要保障。由于員工在利益生活習慣各個方面的不同使員工之間的突出問題也比較嚴重，在人力資源管理的過程中，要能夠采取有力措施解決員工之間的突出問題，要讓員工能夠有共同的目標，要能夠正確的衡量員工之間的利益關系平衡其中的利益沖突。其次要注重員工的團隊合作意識，企業工作的過程本來就是團隊合作的過程。企業通過改善員工之間的關系，讓員工都能和諧相處，互幫互助，就能夠大大提高員工的團隊合作意識，讓員工能夠相互幫助，相互支持，并且能夠在相互競爭中共同發展。總之隨著市場經濟的日益發展，我們清晰地認識到企業競爭的關鍵是人才，企業人才的關鍵是企業人力資源管理模式。每一個企業要做到能夠吸引人才，留得住人才守得住人才，才能保證我們的企業能夠健康穩定長遠的發展。要能夠做到通過健康有效地人力資源管理模式讓人才進入企業讓人才得到合理回報，從而享受工作的自豪感和成就感，從而真正提高企業的競爭實力。
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人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇6
1人力資源管理概述
（1）人力資源管理概念
人力資源管理是指對于特定組織中的人進行管理，從而形成管理系統的行為。本身屬于比較寬泛的概念，而在事業單位之中則是相對要有指代性。事業單位一般而言是為社會公共事務進行服務的單位，其目的在于增加社會公益，促進社會公共事務的進步。因而對于事業單位而言，人力資源的存在是本身作用發揮的最大因素。
（2）人力資源管理的價值
就現狀而言，我國事業單位所聚集的專業人才數量很多，而且涵蓋大部分的社會服務領域和相當一部分的專門技術領域，可以說數量范圍和質量都不在少數。因此，對于事業單位來說，發揮這些人才的作用對于本身而言至關重要。尤其是對于純服務的事業單位而言，并沒有很多可以挖掘的技術進步空間，就必然的需要把發展空間放到人力資源的管理上面來。只要成功的發展了人的能力和作用，發揮出更大的價值，就等于給單位創造出了更好的效益。因此尤其對于事業單位而言，人力資源管理發揮的價值更為明顯。
2人力資源管理現狀分析及問題
但就現狀來說，人力資源管理，在事業單位之中可以算得上發展比較緩慢的存在了。大多數情況下都是比較沿襲傳統，專門的對于人和專業事項進行系統化的自上而下的管理，類似于早年間計劃經濟時代的企業管理。不過人力資源本身并不僅僅是可以通過這些方式就可以有效的實行的，尤其是在市場經濟的發展和人的需求多樣化之后，必然的會把人力資源管理作為一個問題放上一個新的臺階，也同樣會引起制度的新變化。就現在存在的問題來說，主要包括以下這些：
（1）人力資源管理體制缺少系統性
事業單位的人力資源管理上一般而言都在報酬分配方面作了比較大的文章，也比較重視對于職工的崗級評價，但是相對而言系統性的激勵機制和責任機制卻往往不到位，難以形成一個整體形成配合的效果。各項資源管理制度大部分都是出于本身的作用而設置，對于全局的統籌則缺少必要的安排，使得難以形成一個比較系統的整體。
（2）人力資源觀念比較落后，缺少比較系統的理論知識
在觀念上對于人力資本管理的運用方面似乎并沒有及時的跟上時代，很多時候依舊處于比較落后的階段。某種程度上依舊把當代的人力資源管理和計劃經濟時代的管理方向混淆，固然已經有了相當的內容調整，但是如果本身的觀念沒有及時的完全糾正，那么必然的也在操作方面經常的體現出來，并且帶來令人難以忍受的惡果。傳統的人力資源管理模式，往往過于注重直接的效應，將人力資源當做機器進行考評，而且類似的評價標準不夠透明和公開，也缺少對于職工的激勵效果，必然會導致不良結果發生。
（3）人力資源績效考核不夠完善，缺少動態評價
在考察方面，一般而言都是進行定時定點的靜態考核，然后進行績效評價從而達到考核的目的，而在內容和標準方面也比較死板和籠統，對于職工工作的反應程度不夠，對于測評的民主程度，也造成了一定的影響。同時，由于沒有很好地將績效制度和賞罰有效的結合起來，往往在沒有出現大問題的時候并不會有實質性的影響，也很難真正的激發職工的活力，并且導致庸碌現象大幅度的增加。
（4）激勵機制比較陳舊，過于平均主義
在激勵制度方面，績效評價的有效方面往往執行不到位，對薪酬的分配平均主義的分配依舊占了很大的部分，而單位內部論資排輩的現象也打擊了職工的積極性，也并不能保證公平。由于內部晉升機制往往受到公開和公平性的詬病，這方面的信服力也一直并不突出，甚至于收到了很大的負面影響。這樣的措施對于阻礙人才發揮作用產生了不小的影響，也可能進一步造成人才流失的后果。
3人力資源管理提高的改善措施
（1）更新管理觀念，注重以人為本
在觀念上必須改變固有的范式，轉變思想才能夠真正的行動上進行革新。職工是單位最重要的資源，也是單位發展和進步的原動力，如果僅僅依靠一般的管理和約束，對于作為自由的人的職工而言，必然很難長期的接受。只有真正的重視他們的需求和想法，保證職工能夠滿足自身的利益實現，就能夠真正的達到雙贏的效果。以人為本也并不是僅僅作為口號，應當在實際行動中考慮職工的現實需求和目的，保證管理是人性化的，能夠基本令人接受的。這樣的行為才能夠真正的使得人力資源管理得到以人為本的真正落實。
（2）完善人力資源的培養和使用，注重人盡其才
人力資源的培養是一個長期的過程，而從進入到發揮大作用本身也是需要一定時間來進行適應的。對于單位來說，對于職工的培訓的提高而帶來的效益，必然的會比成本高出許多。因此也就需要把人才引進到培養作為一項長期固定的工作來做，發揮不斷更新的學習作用，將方法和經驗真正的帶入工作中來，從而對于職工的素質進而對單位的水平都是一個看得見的提高。
（3）健全績效評價制度，落實評價結果
績效評價應當更加全面的反映職工真正的行為，也應當保證職工的短長能夠有效的反映出來。目的需要明確下來，對于優秀的和不優秀的應當有足夠的區別；在考核內容方面也應當更加切實，能夠直觀的反映職工的工作成果；考核也不應當過于死板，需要配合以比較靈活的方式從平時的工作開始進行考察。通過比較全面的方式，則應當可以得出相對合適的結果。在評價之余也需要將績效評價的結果和獎勵責任制度聯系起來，需要落實評價，真正的做到把評價結果作為激勵的依據，才能夠更好的具有信服力。
（4）改善激勵制度，促進職工向上
激勵制度也是單位的比較重要的一部分，相對而言需要進一步的加強績效工資的地位，對于內部考核也應當有更加透明的做法。而對于專業所需要的人才，也同樣需要特殊的激勵制度來進行妥善的刺激，從而保證人才能夠留下來并且發揮自身的作用。
4人力資源管理的發展趨勢
（1）將人力資源的獨特性更好的發揮出來
人力資源管理對于事業單位而言確實有其獨特性，由于人的作用對于事業單位而言基本上不可替代，而且類似的資源是很難用其他方式進行有效的利用的。因而，對于事業單位而言，作為其服務細胞的人力資源必然的會作為最重要的存在而得到利用。也只有通過這樣的方式，事業單位才能夠進一步的改善自身實力，從而在現代激烈的競爭中能夠更進一步。
（2）人力資源管理的系統化
人力資源管理應當進一步系統化，在各項職能之間應當有足夠的配合，從而形成一個比較完善的整體。發揮作用應當從全面的方向進行分析，對于人力資源管理來說，也不應該各自為政，必然的需求從整體上進行完整的系統化改造，從而形成流通性比較強的綜合型模式。對于正常的管理來說，自然有類似的必要性。
5總結
總的來說，現今隨著經濟的發展，技術和管理兩大動力對于單位來說都算得上不可或缺，而人的發展潛能挖掘起來比較大，而且相對來說初步的調控比較技術開發而言成本稍低一些，人力資源的管理對于單位而言處于一個越來越重要的地位，因而人力資源管理的改善是與時俱進的必然結果，也只有根據時代的需求對于自身狀況進行針對性的調整，才能夠真正的立于不敗之地。
人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇7
1.網絡時代與傳統環境下人力資源管理的比較
人力資源管理主要通過對人員的招聘、培訓、薪酬設置等管理形式對組織的人力資源進行有效運用，確保組織目標與成員發展實現互動。從這幾個方面看，在以人員為主線的層次上，網絡時代與傳統的人力資源管理是有差異性的。
1.1人員選聘方式存在差異
由于傳統環境下的人力資源管理基本上是一種業務管理，側重于功能設置的需求，僅僅當組織需要補充人力資源的時候，才會啟動人才招聘程序，更像是傳統的人事管理，按照人員編制來確定是否缺額，制定招聘計劃，然后按照缺額職位進行招聘條件的設置，然后人力資源管理部門報送主管部門或領導審批，最后在報紙等傳統媒體上刊登招聘啟事，或者直接到人才市場、學校等人力資源相對集中的地方去實施招聘計劃。這是一個相當繁瑣的過程和周期，從缺編到補充會造成組織人力資源的不足，這種不足很可能會導致組織效率的嚴重受損，因為“缺”就意味著有某些工作無人去承擔。網絡時代的人力資源管理是利用網絡進行的，這種網絡并非局限于計算機或因特網，各類新媒體都可以納入到人力資源管理體系中，我們在微博、微信等新的自媒體平臺中經常可以看到組織招聘的信息，同時網絡上也有大量的人才求職信息，組織可以在網上公布招聘信息，也可以在線瀏覽這些求職的信息，對于符合組織需求的求職者可以進行在線測評和面試，完全可以通過在線方式完成組織人力資源的補充，而且這種補充相對于傳統模式，可選擇的人員和范圍非常廣泛，組織具有更豐富的人力資源選擇。
1.2人員培訓方式存在差異
傳統的人員培訓主要受到時空的限制，總要選擇特定的時間，將特定的員工集中到特定的地點進行知識或技能的培訓，前期的準備工作量很大，而且需要在人員的食宿、交通等方面需要作出安排。一個規模很大的組織的人員培訓是一項耗資巨大的工程，尤其是對于在職人員的培訓，需要反復進行，無疑造成了重復。而網絡提供了新的技術和平臺，組織完全可以發揮網絡無界性的優勢，將組織所需培訓的內容通過網絡傳遞給每個所需培訓人員，而且可以由他們自由選擇培訓時間，這種彈性選擇對于合理安排組織分支機構成員的工作時間非常關鍵，可以避免因工作安排導致的效率流失；同時，不集中培訓，也避免了輔助工作造成的人、財、物的浪費，也不會出現重復性的浪費；組織成員甚至于可以針對自身的實際情況，通過網絡自行安排學習的內容。
1.3人員溝通方式存在差異
組織內的人際溝通是個敏感的命題，并非所有人都擅長溝通，尤其是在層級設置鮮明的組織當中。科層制的設置使得組織內部成員有上下級之分，這對下級造成了一定的心理壓力，在傳統的面對面溝通中可能導致溝通的無效性，使組織管理面臨困難。而網絡是個虛擬的世界，組織成員的溝通無需面對面，虛擬的面對面溝通即可實現組織內部的交流。現在很多組織的辦公系統都借助于網絡，這樣不僅提高了工作效率，而且能夠避免因心理壓力導致的溝通失衡，是很好的溝通策略，這顯然是傳統人力資源管理工作所不具備的優勢。
2.網絡時代人力資源管理的發展趨勢
通過分析我們可以發現，傳統的人力資源管理工作與網絡時代的人力資源管理工作是有差異的，隨著社會和網絡技術的發展，尤其是移動互聯技術的不斷發展，這種差異能夠在組織人力資源實踐過程中體現出來。
2.1數據化管理
當今時代是大數據時代，組織各項職能的運轉都可以通過實時的數字來標識和管理，人力資源管理工作實際上也可以由數據來說話。由于網絡信息技術的發達和組織管理的標準化程度越來越高，組織管理可以將每項職能和每項活動細化到每一個成員的實時行為，并通過標準化的數據將每個成員的實時行為用標準化的數字表示，這就為人力資源管理的信息化和數據化提供了基礎支撐。實際情況來看，很多組織的人力資源管理在組織管理的定量化方面都進行了大量的工作，相對于定性的標準，定量化和數據化更能比較直觀的反應組織人力資源的狀況，也更容易被管理者接受，因此組織的人力資源管理工作都比較多的借鑒了信息技術和數據化管理。
2.2人才無邊界
在網絡時代中，組織成員的內涵在悄然發生變化，成員是不是屬于組織的固定成員已經是個值得商榷的問題。組織的人力資源管理工作已經不再單純強調“招人歸我所有”的重要性，而是側重于外部人才能否為我所用、為我創造價值，這些人才和組織的聯系就帶也就是兩者共同最求的價值，這些人才可能也逐步發展為一個獨立的自由職業群體，他們可能和業內的所有組織都可能發生關聯，形成人力資源和價值共享，而這種共享脫離了網絡和信息技術是很難實現的。
2.3組織扁平化
網絡的發展使得高層可以直接和最末端的人員進行溝通和傳遞組織信息，可以通過數據直接獲取他們的工作信息，可以通過相關技術分析他們的工作績效，這首先從技術上壓縮了組織層級，科層制的設置某種程度上是為了減小管理幅度以提高管理效率，但是網絡技術的發展和辦公自動化的普及，這種科層制受到了挑戰。雖然科層制仍然需要存在，但是組織的扁平化卻不可避免。
2.4情感至上
網絡滿足了組織內部成員的零距離溝通，成本也顯著降低，在虛擬的社區中組織成員可以自由地表達自身的情感和訴求，并形成一定范圍內的輿論，這種輿論的形成就是基于共同的價值觀和情感交流的有效性。因此，組織的人力資源管理更重視情感因素，希望通過情感這個紐帶解決組織內部的沖突，為組織發展提供和諧的人力資源環境，盡量避免人的因素給組織發展帶來的負面影響。
3.網絡時代加強人力資源管理工作的策略
3.1轉變理念
對于任何一項工作的運轉而言，正確的理念是成功的關鍵，對于組織的人力資源管理工作而言，想要在新時期獲得成功，就不許更新就有的觀念，認識網絡在當今社會中的重要性及其影響，認清網絡時代人力資源管理發展的新趨勢、新方向，把握社會中人才流動的方式和走向，才能在茫茫人海中尋求到有能力且符合組織發展需求的人才，否則固守傳統的人力資源管理工作模式，必將喪失太多的機遇和機會，更可能出現這些人才被競爭對手獲得的局面，這樣一來組織面臨的損失將是成倍增長的。因此，網絡時代的到來已經給組織的人力資源管理工作指明了方向，這是不可逆轉的趨勢，組織應當牢牢樹立新的人力資源管理理念，將人力資源管理工作從行政性事務中解放出來，去關注如何使組織成員更能自由地表達自身的情感和訴求，才能確保組織人力資源管理工作的成功。
3.2大力推進組織人力資源管理信息化建設
組織信息化建設是符合網絡及信息技術的發展趨勢的，也是組織現代化管理的需求，而人力資源管理的信息化建設是組織信息化建設的一個重要組成部分，也是推進人力資源管理工作科學化和信息化的基礎性工作。一般而言，人力資源管理信息化需要重點突出以下幾個方面，首先是基礎數據整合，就是將組織人力資源管理相關的信息數字化，這個基礎性工作在組織信息化建設中很容易實現；其次是人力資源管理信息化，將計劃、選聘、績效考核、薪酬設計等等都納入人力資源信息管理系統，通過軟件設計與開發實現與網絡的對接；再次是系統整合，將人力資源管理信息系統融入組織的信息管理系統，作為組織信息管理系統的一部分，實現和信息管理系統其他部分的資源和信息共享，真正實現和信息系統的無縫化對接，實時掌控組織人力資源的變化和方向。這個層面在當今組織管理活動中具有重要地位，組織管理信息化的進程很快，很多組織都引入了信息管理系統，用計算機和網絡來實現管理現代化，ERP、MRPII等現代化管理系統正在成為組織的標配，一些軟件公司也開發了人力資源管理的信息化系統。在信息化成為潮流的前提下，人力資源管理如不能實現信息化，只會遲滯組織發展，這對作為組織發展重要驅動力的人力資源管理工作而言，無疑是必須要避免的。因此，大力推進組織人力資源管理信息化建設是網絡時代組織發展的必然要求，先行一步畢竟可以取得先行優勢。
3.3重構組織架構
網絡時代給組織帶來了結構扁平化的機遇，組織必須抓住機遇，合理設置符合本組織發展要求且符合網絡時代需求的組織架構，為組織人力資源管理的高效奠定組織基礎。重構組織架構要對組織人力資源進行合理評估，制定人力資源調配計劃和方案，通過科學的重構做到既發揮每個組織成員的能力和潛力，而又不損傷他們的積極性和能動性；重構組織架構要建立符合現代人力資源管理的扁平化組織架構，剔除不必要的環節，在組織整體范圍內進行大規模改造，減少層級過多導致的效率流失；重構組織架構要給予組織成員最大程度的發展空間，以團隊建設帶動組織重構，使組織成員的能力在團隊中得以實現。在網絡發達的今天，任何無視網絡的行為都會付出代價，組織的人力資源管理活動必須做出積極的應對，才能跟上時代的步伐，推動組織的發展和進步。
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人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇8
一、人力資源管理中的風險
(一)招聘環節風險
由招聘雙方共同的因素引起的風險主要存在于甄選環節，招聘隊伍的組建中使用了不合格的招聘工作人員，很難保證被招聘者合格，如果企業招聘基礎沒有做好準備，會使招聘進來的人員數量，質量和結構不符合企業發展的要求，造成招聘人員不足、過剩或結構失調，從而給企業造成損失。篩選和測試方法選擇錯誤，操作不當，有可能造成招聘不符合企業要求且不能勝任工作的員工，多數求職者會同時到幾個單位應聘，如果錄用不及時，求職者很有可能被別的用人單位搶先錄用，造成前功盡棄，招聘策略和信息發布渠道選擇錯誤，有可能招不到合適的員工，還會增加招聘成本，影響企業正常運轉。
(二)培訓環節風險
1培訓觀念風險
觀念風險指的是由于高層領導或者受訓員工對培訓沒有一個正確的認識和定位而可能對企業造成的損失的可能性洲，如高層領導認為“培訓會增加企業的運營成本”，“培訓會使更多的員工跳槽，造成大量人才一流失，等等都屬于錯誤的培訓觀念，這些無疑會影響著培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工，他們對培訓的認知及參與態度也直接影響著培訓的成敗。例如，受訓員工認為培訓是擺花架子，搞形式主義，因而不能正確對待培訓，導致培訓流于形式。
2培訓技術風險
培訓技術風險是指在培訓需求分析，制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中，因不能及時正確地做出判斷和結論可能對企業造成的損失，有些企業由于培訓需求不明確，培訓需求調查不深入，沒有與企業遠期、近期目標結合起來，企業沒有明確的素質模型或崗位需求，培訓沒有與員工的需求相結合，培訓內容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，培訓缺乏針對性，達不到預期目的，因而也就不可能有效。
(三)績效考核風險
1企業戰略目標發生調整，導致原有績效考評體系失衡
傳統的績效考評一般是這樣展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情”，用測評法考評“人們能不能做事情”，分別得到結果、行為和能力。企業開始實施戰略，并在一定的周期進行考評，正確地建立考評體系是將考評體系與戰略進行有機的結合，人們一直認為這個過程是正確的。但是，現在，大量的資料表明在戰略實施的過程中，戰術和政策的變化也會導致“結果、行為和能力”的根本改變。于是，戰略實施給績效考評帶來丁一定的風險。
2考評不當，可能會導致優秀人才流失
根據二八法則得到，一個組織中優秀的人才只占全體員工的20%。由于優秀人才的觀念比常人超前、技能比別人多或強、效率比大多數人高、目標甚至比組織要遠大、欲望在多數團隊里無法滿足。同時，公正的考評體系是適合多數人而設計存在的，所以它對優秀人才或者會是一種傷害，容易使優秀人才離開公司。
3績效考評要素容易引發內部沖突
組織行為學把組織中的沖突歸納為個體內部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突四種基本種類，無論沖突的形式是什么，它的本質是不相容，績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種沖突，調查顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突，甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。
二、完善人力資源管理風險控制的建議
(一)建立規范化的招聘流程
首先，為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略。具體作法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內容和對人員的要求，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業務會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數人無法勝任工作的原因是不適應工作。
其次，為了達到足夠的應征人數，需選擇合適的招聘方式，一般來說企業招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等，但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，這是非常奇怪的，雖然本文并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。
最后，在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時，特別是招聘技術或業務核心人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術能力以外，還要考察他的穩定性，比如，他是否經常換工作?他換工作的原因是什么?是因為個人發展，還是因為待遇問題?如果將這些問題都搞清楚了，就可以基本看出這個人的穩定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織后這些方面的因素會產生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查訓。
(二)建立完善的培訓程序
1明確培訓目標
企業的培訓不能跟著潮流走，要使培訓有效，就必須符合企業發展戰略，這就需要進行培訓需求分析，明確培訓剛示。要做好培訓需求分析，首先得全面客觀地收集培訓需求信息，包括企業的發展戰略和員工的個人信息。只有同時兼顧好這兩個方面，才能使培訓成功，使企業受益，得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析。
2制定與實施培訓計劃
制定周密的培訓計劃有助于企業有條不紊地開展培訓，提高培訓效益，企業要根據自身發展戰略和人力資源的總津計劃，確定企業培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。
3做好培訓的轉化工作
為了確保培訓效果的轉化，可以采取以下辦法：
①過度學習，在培訓后仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉化的程度;
②將培訓內容和工作相結合;
③讓受訓者在培訓課程結束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟應用新技能;
④將培訓分為幾個階段，分階段讓受訓老將所學運用到工作中，并與其他受訓者分享經驗與教訓;
⑤在培訓后仍提供服務;
⑥營造一個支持性的環境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。
(三)建立開發式的績效考核系統
1完善制度，加強溝通
實施績效考核要認真制定各項考核標準，并且事先同相關員工溝通交流，爭取達成共識，同時為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指標書或者相應的文件。在此基礎上，績效考核實際上成了員工履行約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數。
2明確績效考核定位
績效考核的定位即是績效考核的'目標與方向的問題，做好績效考評，必須首先明確其目標，使其從一開始就走在正確的道路上。績效考核的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。
3設計和實施績效考核計劃
一份切實有效的績效考核方案對它的實施起著至關重要的作用。因此，在實施績效考核之前，必須認真細致地研究理論方法，并依據績效考核的目標任務，設計系統化的績效考核流程。實施時將績效考核作為經理和員工對話的過程，而不要只單純做考核。
人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇9
一、人力資源風險的分類及產生的原因
一般我們可以按人力資源管理中的各環節內容對風險進行分類，如招聘風險、績效考評風險、工作評估風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險等等。對高新技術企業來講，招聘風險、績效考評風險、薪金管理風險、員工管理風險等顯得更為重要。另外我們也可從已知風險、可預知風險、不可預知風險的角度對風險進行分類。對于已知風險和可預知風險我們要采取積極地措施進行防范。人力資源風險產生的原因主要有以下幾點：
一是人力資源管理的復雜性。企業競爭環境的變化使得企業的人力資源管理工作變得更加復雜。復雜多變的經濟全球化環境，使得管理的不確定性大大增加，這些都加大了人力資源管理中的風險。
二是人力資源管理的系統性。人力資源管理外界環境的變化會引起人力資源管理系統特性的改變，相應地引起系統內各部分相互關系和功能的變化。為了保持和恢復系統原有特性及不斷發展的潛力，系統必須具有對環境的適應能力，這也會加大人力資源管理中的風險。
三是信息的不對稱性。由于信息的不對稱，員工的行為具有不可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，就構成了人力資源管理風險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。
二、風險識別
人力資源風險包括員工招聘風險、員工培訓風險、員工任用風險、員工薪酬管理風險和員工離職風險。其中：員工招聘風險包括信息不對稱、招聘者的品質和動機、測評工具的有效性等內容。員工培訓風險包括培訓觀念風險、培訓技術風險和外在風險等內容。員工任用風險包括以短掩長、重過忽功、事人不宜、輕視價值觀等問題。員工薪酬管理風險包括薪酬制度欠妥、薪酬設計欠佳、薪酬激勵機制失衡、薪酬結構難整合。
三、風險衡量
人力資本風險具有風險成因多、風險因素復雜、各風險因素間相互關聯度大以及風險計量困難等特點，應從系統的全局的角度去評估人力資本風險。將人力資本風險放入企業的整體風險中去加以考慮，人力資本風險只是企業風險網絡中一個重要組成部分，企業其它方面的風險均會對人力風險產生不確定性的影響。僅從經濟角度或是價值計量角度去評估人力資本風險顯然是不充分的。
(一)人力資本凈評估風險
1、人力資本風險衡量
我國中小企業應該通過風險識別使自身更充分地認識到人力資本風險暴露，使其意識到那些乍看起來屬于個人或者家庭承擔的人身風險，事實上也是企業自身的人力資本風險暴露。因為，作為重要的生產要素一人力資本，其風險將直接或者間接影響到企業的經濟效果。
企業風險管理部門可以對企業的生產流程、組織架構、員工素質、員工結構等多方面因素進行識別，并通過人力資本風險評估表對企業潛在的人力資本風險進行評估，得出風險等級“高、中、低”。這里，評估標準應該根據行業或者地區的實際狀況確定，即將潛在人力資本風險引起的不確定性和損失對企業收益的不利影響的平均概率作為評級標準。
2、管理團隊人力資本風險
(1)團隊結構風險。企業管理團隊必須在專業領域、技能、經驗等方面保持一個合理的平衡關系，并且其結構要與企業發展不同階段的主要任務動態適應。而民營企業家族內部，其人力資源顯然無法達到這種要求，難以滿足企業經營管理的專業化要求，使企業經營潛伏巨大風險。
(2)合作與協同風險。許多民營企業一旦取得初步成功，創業成員內部就開始爭斗，導致財產、市場、技術、人才分割，最終使企業垮掉。管理團隊的合作必須以明確的責、權界定為基礎，家族制的主要缺陷是家族成員之間的產權關系不清晰，角色模糊，責任、權力不明確，缺乏有效的激勵約束和監督機制，使得合作協同困難重重。當創業者去世后，家庭成員常會為繼承權以及職位安排、報酬分配而產生矛盾，影響企業形象和運行效率。
(3)元老與任用風險。家族企業用人方面偏重“信任、忠誠”，而對契約、能力不夠重視，必然會使部分缺乏管理才能的人員擔任高級職務，一些不適應企業發展需要的“元老”仍高居權位，其管理、決策失誤對企業將造成嚴重損失，并阻礙企業的創新與人才引進。
四、風險評價
建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內容是員工培訓、職業生涯規劃與實施、采取多種或復合激勵等等，關注員工的個性發展與組織發展協調問題，通過兩者間的共同發展以期達成相對穩定的“心理契約”及其機制。人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩定只是相對的。隨著社會人力資源市場的不斷發育，隨著企業內部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業人力資源管理部分平臺建設與環節應當與社會資源實現一定的信息、內容及資源共享。人力資源風險管理應注重利用法律、法規降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產權等其他問題。這些問題的產生，一方面給組織人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業和組織帶來額外成本支出。因此，企業人力資源探析新經濟時代企業人力資源管理與開發不僅僅是協調與平衡組織與員工雙向發展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構建的問題，還應進一步關注和注重如何利用法律法規降低風險的內容管理。
人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇10
一、人資源管理風險的表現形式
(一)人力資源獲取風險人力資源獲取是人力資源管理的重要環節，也是控制人力資源質量的重要基礎。在人力資源的獲取過程中，由于工作失誤，或決策不當，導致所招聘的人員與實際需求不符或未能獲取，進而產生人力資源獲取風向。在實際當中，對于人力資源的需求缺乏調研，人力資源閑置所帶來的浪費問題，也在很大程度上增加了人力資源管理的風險，不利于可持續發展的有力推進。
(二)人力資源投資風險人力資源投資所形成的成本控制是人力資源管理的重要內容。人力資源投資的范圍比較廣泛，如醫療保健、在職教育和家庭等，這些人力資源成本的投入，主要在于獲取投資的增值。但是，在人力資源管理的過程中，由于人力資源過于頻繁的流動，所投入的人力資源開發成本無法在實際中回收，這就造成人力資源管理問題的出現。
(三)人力資源的使用風險人力資源的有效利用，是創造人力資源價值的重要保障，但也是管理風險最突出的領域。由于人力資源調配不合理、人事決策失誤或人力資源質量不佳等因素，給人力資源的使用造成不同程度的損失，進而表現出職業能力風險、道德風險等。一旦人力資源使用風險日益突出，則需要進一步優化力資源管理，確保人力資源最優化。
二、新時期人力資源管理風險的防范策略
當前，人力資源管理正面臨諸多因素的影響，進而造成管理風險的產生。為進一步強化人力資源管理，避免或降低人力資源管理風險，應著力于有效防范策略的應用，從思想上、制度上和法律上，強化對人力資源管理風險的防范。
(一)在思想上：強化人力資源管理風險意識在人力資源管理風險的防范過程中，首先，需要在思想上形成良好的風險意識，認識到人力資源管理風險的成因及表現形式，提高主觀能動性;其次，要著力于思想道德建設，提高人力資源的道德水平，不僅從思想上夯實人力資源管理的風險意識，而且進一步規范各方的思想行為，為管理風險的防范創造良好的內部環境;再次，在多元化的社會環境下，人力資源的結構發生了較大變化，強化價值觀、人生觀和世界觀教育，讓人力資源在價值創造的同時，自覺規范自我行為，這對于提高人力資源質量，起到重要的作用。
(二)在制度上：建立完善的人力資源管理風險防范體系人力資源管理涉及面廣，且管理難度，這就強調建立完善的制度體系，確保人力資源管理風險防范落實到位。如圖1所示，是人力資源管理風險防范體系。從中我們可以知道，人力資源管理風險防范體系的構建，強化戰略性發展導向下，防范體系的完備性與有效性，并充分依托組織管理制度、風險監察考核制度等，夯實人力資源管理風險防范的基礎，確保將風險降低至最小。
(三)在法律上：完善勞動關系管理人力資源管理風險的防范不僅僅依靠于思想道德教育、制度體系，更強調法律在其中的重要作用。當前，人力資源管理風險的誘發，很大原因在于勞動關系問題所產生的經濟問題。因此，在法律上，應進一步完善《勞動法》等相關法律，最大程度的保障各方的合法權益。并且，在相關法律的執行上，要強化法律的執行效力，對于人力資源管理中的違法行為，要依據相關法律進行處罰，為人資源市場營造良好的環境，降低或規避人力資源管理風險。
三、結束語
總而言之，人力資源管理是一項復雜而系統的工作，人力資源管理風險的出現是人力資源管理逐步深化改革的必然結果。因此，人力資源管理風險的防范，一是要在思想上形成良好的風險防范意識;二是在制度體系上逐步夯實人力資源管理風險防范的基礎;三是要在法律上積極營造良好的人力資源市場。
人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇11
一、木桶理論的人力資源管理內涵
“木桶理論”以生動形象的比喻，揭示了一個帶有普遍意義的道理：一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長的那塊木板，而恰恰取決于構成木桶的最短的那塊木板。鑒于此，我們可以把木桶的最大容量比作企業、部門、班組最大的整體實力和競爭力，木板則是組成這個部門或單位不可缺少的每一個員工。
木板的長度：組織的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于其全員的整體素質水平，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。
其實，木桶的盛水不單決定于最短的一片，還取決于其他因素：
木板間隙：木板之間如果縫隙很大，同樣無法裝滿水，或者說無法充分發揮出應有的容量，因此要注意強化木板之間的密合程度。這一密合理論讓我們充分認識到各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作是非常重要的。
木桶周圍的環境：木桶周圍的環境與桶中水的容量密切相關，如果將盛水的木桶放在熱帶沙漠里，用不了多久水就全蒸發了。企業也一樣，如果不能為員工創造適合其發展的工作環境，員工流失率就會大大上升。
桶底：優秀企業的人才管理之所以卓有成效，不僅因為人才素質高，而且企業組織結構、職位設計、績效管理、薪酬體系、企業文化等方面都存在良好管理，它們共同作用，產生整體效應，為人力資本價值的實現以及其價值的增值提供了良好平臺。
二、木桶理論對人力資源管理的啟示
“木桶理論”所蘊涵的現代管理思想對人力資源管理有著重要的啟示。
揭短補短管理。在組織管理過程中，一個優秀的管理者必須善于揭短，不斷查找和發現自己負責的系統中的“短木板”，并善于補短，及時對癥下藥使之由短變長。要使“短”變為長，一種方法是徹底消除它的存在，進行新的組合，求得新的統一；另一種是利用有利條件給予支持幫助，激發員工內在的積極因素，揚長避短。而且由于短板的加長，還會放大長板的作用，使這些優勢真正發揮作用。
密切協作的團隊管理。木板密合理論，啟發管理者要善于按一定的分工和等級把人們組織起來，使組織的整體力量得到匯聚和放大。組織中的各個成員不是孤立的個人，組織的能力也不只依靠領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。因此，在管理系統中，把人有機地協調統一起來，把群體的內耗力和破壞力減少到最低程度，充分發揮團隊精神，使群體的凝聚力、向心力和創造力組合成強大的集體合力，最大程度地實現和保持系統效益，這正是人力資源管理工作追求的根本目的所在。
重視人才的知識管理。21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代，企業經歷著前所未有的人才主權時代。人才主權就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業應尊重人才的選擇權和工作的自主權，站在員工需求的角度，以“知識管理”的思維來對待員工，通過提供令員工滿意的人力資源產品和服務來吸納、留住、鼓勵、開發企業所需要的人才，并因此贏得人才的滿意與忠誠。
三、提升企業整體人力資源價值的對策
運用木桶理論指導人力資源管理實踐具有重要的實際價值。
第一，正確認識“長短”，善于用人之長。現代人才管理學告訴我們人才不是超人，不是全人，一般只能在某一個方面或某幾個方面突出。所以管理者要了解每個員工的思想狀況、知識水平、業務能力、興趣愛好及個人特點等，懂得人才構成的規律，善于“用人之長”，最大限度地發掘人才的長處；要善于“視能授權”，讓精于決策的去決策，精于執行的去執行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。
第二，用培訓加長企業的短板。“長”與“短”并非是一成不變的。人的能力是個動態的概念，能力的大小，決定于知識的不斷積累，實踐的深度、廣度及主觀能力發揮的程度。所以，管理者應在動態中實現管理能級的對應，允許人們在相應的能級組中不斷地自主運動，通過各個能級的實踐、施展、鍛煉，并且通過嚴格管理、思想政治工作和教育培訓等手段、方法進行“補短”，“化短為長”，進而讓“木桶”的容量增大。當然，對那些“短而又不能加長的朽木板”則要徹底更換。
第三，用團隊加大木桶的容量。隨著知識型員工的增多，以及工作內容中智力成分的增加，越來越多的工作需要優質的木板集合――團隊合作來完成。團隊在挑選團隊成員時，要注意“每一塊板的質量”，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。為了增強團隊的凝聚力，成功團隊的成員要用大量的時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都被接受的目標。團隊的另一項任務，是在成員之間形成高度的信任感，使團隊的成員緊密團結，組成一個結實的木桶。
第四，用文化箍緊整個木桶。如果說企業員工都是組成企業組織的木板，那么，企業文化就是把木板聯結在一起的“桶箍”。優秀的企業文化具有強烈的凝聚功能，能夠像一匝一匝無形的桶箍，把企業組成一個高容量的整體。企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，凝聚成一股巨大的人力資源合力，最終實現企業經營目標。
人力資源管理趨勢及創新途徑論文 篇12
一、案例概況
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎環節不扎實
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。
三、解決對策
1、做好人力資源規劃和招聘規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
4、招聘適合企業組織的最優人才
在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。
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