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知識型員工動機管理中自我決定理論的運用論文
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摘要：
自我決定理論是一種關于人類動機的整合理論，它為環境和個體差異如何影響動機產生，以及如何實現外部動機的內化提供了方向和路徑。目前，傳統的激勵管理已經不適用于知識型員工，而自我決定理論為知識型員工的動機管理提供了有力的理論指導。本文重點闡述自我決定理論的內容和其對知識型員工工作動機管理的啟示。
關鍵詞：
自我決定；工作動機；知識型員工；
一、自我決定理論
自我決定理論是美國學者Deci和Ryan在20世紀70年代末提出的關于人類行為的動機理論，該理論承認人具有自我學習和完善的整合傾向，社會和環境條件影響這種整合[1,2]。經過近40年的完善，自我決定理論共發展出了5個相互聯系的子理論:認知評價理論、有機整合理論、因果定向理論、基本心理需求理論、目標內容理論。
認知評價理論[3]是自我決定理論的最早思想，它提出環境主要通過兩種基本的認知過程對內在動機產生影響。一是導致個體認知過程中的因果關系路徑發生改變；二是導致勝任知覺的改變。在這里，環境因素被分為信息性、控制性、去動機性三種類型:信息性事件促進因果知覺與勝任感，提高內部動機水平；控制性事件帶來壓力，降低自主感，削弱內部動機；去動機事件指無效事件，降低勝任感，從而削弱內部動機。
有機整合理論[1]主要解釋外部動機向內部動機的轉化，它提出個體自我整合是一個無自我決定到自我決定的連續體，根據自我整合程度不同，把個體的動機表現分為內部動機、外部動機、無動機三種，由無自我決定動機向自我決定動機發展是一種先天傾向，這一發展和轉化過程就是內化[4]。內化需要外部環境的滋養，那就是滿足自主、勝任、社會關系這三大心理需求。
因果定向理論[5]主要闡述自我整合的個體差異。它指出在特定情境下，外部動機的內化程度除了受到環境因素的影響，還存在個體間的差異。自主定向的個體以興趣、自我認可的價值為基礎，更易產生整合的外在動機和內在動機；控制定向的個體傾向于受到報酬、限期、命令等的控制，常常表現出內攝的調節和外在動機；而非個人定向的個體常常是去動機的和缺乏意識行動的。
基本心理需要理論[1]形成時間較晚，但是它是自我決定理論的核心。其提出自主、勝任、關系三大心理需要的滿足是促進個體人格形成和完善的必要條件。自主需要指的是個體體驗選擇并且感到自己是行動的發起者；勝任需要指的是個體選擇最富有挑戰性的任務且取得期望結果；關系需要指的是個體感受到與他人相互尊重和依賴。這三種需要的滿足對于所有個體都是必需的，個體為之努力，并且趨向于滿足這些需要的環境，當環境因素滿足三種心理需要時，就會促進動機的內化。
目標內容理論[2]是自我決定理論最新的發展，該理論認為不同類型的目標對個體的基本心理需求具有不同的影響。內在目標(如親密關系、個人成長等)的獲得可以增強個體的幸福感，而外在目標(如經濟、聲譽、名望等)的獲得對幸福感作用不明顯，外部目標無法直接滿足個體的基本心理需求，有時候甚至會損害基本心理需求。
綜合而言，自我決定理論認為社會環境因素與個體的因果定向共同作用，通過滿足個體的自主、勝任與關系三大心理需要，促進外部動機的內化，增強內部動機，最終促進個體的工作活動和心理健康[6]。同時，不同的目標內容對于動機也會產生不同的影響，內部動機對個體基本心理需求的滿足比外部動機有效。
二、自我決定理論對知識型員工管理的啟示
1、知識型員工的定義和特征
知識型員工一般指從事生產、創造、拓展和應用知識活動，為組織帶來知識資本的增值，并以此為職業的人員。知識型員工不同于普通員工的本質特征是其擁有知識資本這一生產資料，是知識所有者。知識型員工特點如下:
(1)擁有較高的個人素質、專業的知識技能以及優秀的綜合素養；
(2)有很強的自主性和實現自我價值的愿望；
(3)從事具有復雜性、創造性的工作，且其勞動可創造很高的價值；
(4)其勞動過程難以監控、成果難以衡量。
基于知識型員工這些特征，組織中傳統簡單的激勵方式并不一定對之有效，甚至會起到反作用。由于知識型員工工作的復雜性和創造性，以及這一群體所擁有的強烈的自我價值實現的傾向，讓自我決定理論在其工作動機管理上起到了重要的指導作用。基于對于知識型員工的認識，和對自我決定理論的研究，本文下面將以自我決定理論為核心基礎，討論對于知識型員工的動機管理的一些策略和建議。
2、知識型員工動機管理的策略與建議
(1)合理利用獎勵
從自我決定理論的視角出發，獎勵的作用并不一定都是積極的，尤其是物質獎勵。正如前面所說，績效工資有可能會削弱員工的內部動機，使員工的幸福感下降，這一現象與社會心理學中的“過度理由效應”類似。因而，在組織中，必須謹慎使用物質獎勵。尤其對于知識型員工而言，當物質基礎已經足夠滿足基本生存甚至良好生活條件的情況下，外在獎勵不再具有強大的吸引力去驅使個體從事更有挑戰性更艱巨的工作。如果能夠激起讓知識型員工內心真正的探索和創新欲望，讓他們為自己的內心的熱情而工作，將會使得成果更具有創造性，更有質量。根據達成硬指標來實施獎懲是不利于內部動機激發與維持的，應該盡量減少用量化的、刻板的指標來評價知識型員工原本就復雜的、難以評價的、創造性的智力活動。
(2)營造能夠給員工提供自主性支持的組織環境
正如前面所述，員工內部動機的形成的核心是三大需求的滿足。自主性在三大需求中是距離內部動機最近端的。因此，無論是對于領導還是組織而言，在工作情境中讓員工體驗到自主性是極其重要的。首先，公司在制定制度和計劃時，要能夠詢問員工的意見并給出合理的解釋，讓員工感受到“自我決定”，把制度和任務的執行視為主動的，讓他們相信自己對這一切是可控的。同時，領導和組織要能提供給員工他們需要的資源與支持，信息性的組織環境將使員工感受到自己在工作上有自主權且可自由調配資源，有助于他們更為創造性地完成工作任務，而不用在應付領導和組織的監控和要求的感受下限制自身的發揮。
(3)給員工有挑戰性的任務，且進行積極反饋
對于勝任需求的滿足，有兩點最為關鍵。一是要鼓勵員工去選擇那些需要具有挑戰性的、能夠實現自我飛躍的工作，這樣的工作目標能夠激起員工的興趣，讓他們保持興奮狀態。在經過辛苦探索完成挑戰后，也能夠讓員工認可自己的能力，體驗到“勝任感”，這種體驗會加深員工對自我的肯定，同時也能夠鼓勵其下次從事更加具有難度的工作。其次，對于員工的良好表現，組織一定要給與積極的反饋。在員工自我肯定的同時，收到組織的表揚與贊美，會強化勝任感，同時也可以促進上下級、同事間的關系。
(4)營造良好和諧的工作氛圍
雖然與自主、勝任需求相比，關系的需要在對內部動機產生的過程中位于滋養的遠端，但在促進外部動機內化的過程中更為中心。當員工感覺到組織關注他們的需要、真正關心他們本身時，他們對于工作以外的東西，如報酬、利益的關注度會降低。同時，員工在工作的情境中，與同事和領導的良好互動能夠讓他們感受到更多的社會支持，對幸福感、組織承諾和工作滿意度產生正向作用。
參考文獻
[1]Deci，E.L.IntrinsicMotivation[M].NewYork:Plenmu，1975.
[2]Bandura，A.Self-sfficancy:TheExerciseofControl[M].NewYork:Freeeman，1996.
[3]張劍，張建兵，李躍，EdwardL.Deci.促進工作動機的有效路徑:自我決定理論的觀點[J].心理科學進展，2010，18(5):752-759.
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