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淺談ERP系統管理
一、ERP系統的應用
企業應用ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統的目的之一就是加強對企業內外部資源的計劃與控制[2]。ERP的投入是一個系統工程，與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。此外，實施ERP還必須因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。中國ERP系統應用的效果并不理想。ERP是一個應用軟件系統，是在MRPII軟件系統的基礎上擴展了管理范圍、基本思想。是將企業的業務流程看做是一個緊密連接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所有環節。中國ERP系統發展的主要基礎是其一個子系統：財務系統，例如，國內ERP系統的生產廠家用友軟件就是從做財務軟件起家的。因此，國內的ERP系統帶有明顯的財務軟件特色。如何有效發揮ERP系統的強大信息處理、存儲能力，使之為加強企業內部管理、提高微觀經濟效益服務是企業所關心的問題的之一。對于企業管理者而言，企業要在復雜多變的經濟環境中生存并繁榮下去，需要加強會計工作的管理職能，要將其提高到一定的戰略高度。但是，ERP系統的實施對企業管理會造成什么樣的影響？這種影響有多大？這是企業管理者在決策是否進行ERP系統時所困惑的問題。
二、ERP系統對企業管理的影響
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收賬款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；控制產品生產成本，縮短產品生產周期；提高產品質量和合格率；減少財務壞賬、呆賬金額等。這些目標能否真正達到，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。一個ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。這種集成的系統意味著數據一旦進入系統，就能夠在系統各個部分使用，減少了傳統業務中的多次數據錄入。這樣有可能改變傳統業務的工作流程，也就是說ERP系統的使用通常意味著業務流程再造。已有研究表明，ERP系統成為了業務流程和企業結構再造的最大動力而不僅僅是業務功能的變革動力[3]。ERP系統的應用使得企業各部門間信息共享程度提高、團隊工作協調性提高。從而，企業的組織結構更加扁平化。國外學者的研究表明ERP系統在企業中大量采用使得企業財務會計人員和管理會計人員有減少的趨勢，作用有所下降[3]。ERP系統的應用使管理者們能夠及時得到企業作業多元化信息，將更多的精力投入企業成本和預算中去。已有的研究通過對報表和會計工作的關系比較，發現計算機技術的使用和管理信息系統的應用意味著管理者可以更加快捷、及時的獲取成本、作業信息[4]。因此，管理者不用為了得到財務人員提供的報表而等待，提高了決策的效率。
三、應用ERP與企業的關系
對于現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化的投入，到底能給企業帶來什么回報，這是所有企業經營決策者在作出決定時最關心的事，我想這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。首先，這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之后，可能產生一次性的購買硬件和軟件的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成本、技術支持的成本和最終使用的成本。其次，管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過程。由于企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有作好充分的準備，因此往往會出現項目的拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成花了很多錢，卻造就了一個吃錢的系統。那么如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入的時候，就明確的知道我們需要產生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以明確的、量化的基準來判斷應該做什么樣的計劃，應該做什么樣的投入，應該得到一個什么樣的結果。隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資金周轉期”的要求外，更要求對“企業投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值率”等的評價。因此對于一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確地反映它的項目效果，也就是要了解信息的回報到底有多大。相當多的企業畏于ERP系統的高失敗率和ERP系統可能給管理帶來的影響而出于觀望狀態。
四、國外研究對中國的啟示
從國外發達地區的研究成果來看，我們可以總結出對中國企業的幾點啟示。
首先，應該努力把會計工作重點放在管理學方面，向戰略方向轉移。企業對會計的需求仍然是不可或缺的，把它放在管理學這個大環境下也是至關重要的。因為會計的具體細節對有效的管理極為重要。我們需要的是一個條理化、規范化的方法，由同一個信息來源，提供企業經營、戰術和戰略所需要的信息。這才是有效的會計工作的核心所在。
其次，ERP系統對于企業管理者得到經營方面的實時數據具有強大的能力。我們可以結合ERP系統強大的數據采集和管理能力與傳統的成本分配方法和作業成本法來共同為企業服務[5]。
1996年，美國著名的標準化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對于那些市場較成熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業務成本的降低。對于產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對于綜合性的集團型企業，他們關注的是：全面、高速和標準化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基點，和一個總體目標。事務處理指標：對于事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活度、成本和業務活動以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應管理等。關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、培訓、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對于任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上不上的問題，而是應該討論怎么上，如何盡快實現的問題。而對于產品的供應商和咨詢服務的提供者而言，現在更為重要的是提供給使用。
參考文獻：
[1]王緒君.管理學基礎[J].中央廣播電視大學學報，2001，（5）.
[2]蒙文靜.ERP系統在現代管理會計中的應用[J].甘肅科技，2006，（4）.
[3]趙冠華.ERP的主要管理理念以及在會計中的應用[J].齊魯論壇，2004，（3）.
[4]林姍姍.ERP在會計與財務管理中的應用[J].上海市經濟管理干部學院學報，2003，（3）.
[5]段啟廣.ERP網絡與現代會計管理[J].四川會計，2002，（7）.
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