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論作業成本法論文（精選12篇）
無論是在學校還是在社會中，大家肯定對論文都不陌生吧，論文是指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章。寫起論文來就毫無頭緒？下面是小編為大家整理的論作業成本法論文，希望對大家有所幫助。
論作業成本法論文 篇1
摘要：在社會經濟與科學技術不斷發展的影響下，制造環境持續地發生改變，為了同新時期的制造環境相符合，以及更加有效地管理預算，企業需要會計部門提供有關的成本信息資料。鑒于此，在企業的成本核算中出現了作業成本法。對于企業的發展來講，作業成本法有著非常關鍵的地位和作用。為此，闡述作業成本法的含義，提出作業成本法在企業成本管理中的應用對策。
關鍵詞：作業成本法；企業；成本管理；應用對策
隨著世界經濟一體化的形成，產品的盈利空間不允許成本核算存在誤差，要求十分精確地計算成本，而作業成本法真正地改變了傳統成本計算制度分配間接費用的方法。作為一種新型的成本管理法，作業成本法對于企業的成本管理體現著非常大的意義。
一、作業成本法的概念
又被叫作ABC核算法的作業成本法，指的是結合事物技術和經濟方面的特點，通過數理統計加以分析。其基本根據是成本動因理論，其緊緊地圍繞作業，通過企業在生產和經營產品過程中的價值鏈、作業、作業連之間的互相聯系性，分析形成成本的動因，從而核算作業成本，其是歸集一系列營業費用且向成本核算對象進行分配的一種成本定量核算法。作業成本法的指導觀念是作業耗費資源、產品耗費作業。作業是成本核算的基礎與根本所在，產品或者是服務成本是所有作業成本之和，屬于企業切實耗費資源成本的結束。自從出現作業成本法之后，無論是在企業經營以及產品的決策和組合上，還是在準確、有價值信息的提供上，作業成本法都獲得了一致的肯定。
二、作業成本法在企業成本管理中的應用對策
（一）作業成本法在制定標準成本時期的應用
管理活動的標準是企業所有管理活動有效性的關鍵，換言之，企業組織管理活動的前提條件是標準，缺少標準的企業的管理活動就喪失了客觀的根據。鑒于此，企業成本管理活動的重點在于制定標準。并且，企業的成本管理標準影響到了企業成本管理的有效性，而制定標準的方法受到標準科學性的影響。立足于作業成本法的標準成本的制定優化了傳統的緊緊圍繞產品的標準制定法，有助于企業制定標準成本。綜觀作業成本法的基本需要，制定圍繞作業的標準成本的制定能夠劃分下面的一些環節：
1、對固定成本和變動成本進行科學的劃分。傳統的成本管理結合業務量和成本之間的互相聯系。很顯然，是劃分成本為固定成本和變動成本，進而不重視數量之外要素所影響到的成本，也就是成本的可變性，這樣創建的企業標準成本較難體現成本的動態性，喪失了充當管理標準的基礎。作業成本法通過動態改變的成本對成本的狀態進行解釋，以及劃分成本的類別。基于作業成本法的框架之內，能夠劃分產品的成本為固定成本、長期變動成本、短期變動成本。傳統意義上的變動成本就是短期變動成本，其基于產品產量的影響下出現比例變動。長期變動成本立足于作業，基于作業當中耗費的資源多少而出現改變，跟作業聯系密切。基于作業成本法的成本狀態分析使變動成本的范圍拓展，一些不關于產品的固定成本因為關于作業成本而變成了成本項目，更加深入地明確了產出和投入之間的聯系性。以作業成本法的性態為指導，產品成本的兩大組成部分是長期變動成本和短期變動成本。短期變動成本重點涵蓋直接人工和直接材料，而長期變動成本包括直接人工和直接費用外的大多數費用。鑒于此，作業成本法確定的直接人工和直接材料的標準成本同傳統意義上的標準成本制度相似，都是結合其標準價格以及數量獲得，針對確定長期變動成本的標準成本需要聯系關于作業的成本要素進行。
2、對企業的生產經營過程進行重點和全面的分析。立足于作業制定標準成本是以綜合作業分析企業生產經營過程作為基礎的，且以此對企業生產產品過程中要求的作業項目進行確定。在對全部作業項目進行確定之后，需要區分和分析每一個作業項目，而作業項目對產品增加的顧客價值是區別的根據，且以此劃分作業項目為不增值作業和增值作業。在認定增值作業之后，結合生產管理的需要與經營的特點將部門界限打破，整合同質增值作業為一些作業成本單元，如包裝產品、購置材料、裝配等等，并且結合各種作業單元的特征選用有關的成本要素分析。
3、立足于“作業”單位制定標準成本。立足于企業綜合作業分析，單位耗費標準是設計的每一種作業成本，涵蓋作業消耗費用的標準與產品消耗作業的標準。其中，以作業成本庫作為單位對每一種作業耗費的使產品顧客價值增加的成本動因和成本總額的耗費量進行確認，從而以此確定作業耗費標準，然而以此對每一種作業的成本動因分配率（單位作業成本）進行計算，且充當單位作業的價格標準。能夠結合企業上個年度的現狀以及相同行業的先進標準來確定成本標準動因耗費量。而增值作業的標準成本是標準成本動因耗費量乘以單位作業的價格標準。累加生產過程中每一種產品形成的全部增值作業的標準成本就能夠獲得產品的長期變動成本的標準成本。可以結合下面的公式來計算作業成本法下的標準成本：直接人工的標準成本=單位產品的標準小時工資率×標準人工數直接材料的標準成本=單位產品的材料標準價格×標準材料數增值作業的標準成本=單位作業的價格標準×耗費作業標準量長期變動成本的標準成本=∑生產產品過程中每一種增值作業的標準成本
（二）作業成本法在分析成本差異中的應用
標準成本的根據是歷史事實，其較難對企業改變的經營環境進行全面地體現。為此，標準成本和實際成本間常常存在不同之處，而企業平時的成本管理工作就包括分析和比較標準成本和實際成本。分析企業成本的不同之處是為了清楚形成不同的責任人以及原因，從而實施有效的對策。能夠劃分基于作業成本法的成本差異分析為長期變動成本差異分析和短期變動成本差異分析。產品的產量跟形成的短期變動成本存在聯系性，為此，如此的成本差異依舊立足于產品分析，能夠劃分為兩個方面，即數量差異與價格差異。長期變動成本差異分析需要立足于作業，為此，成本差異跟生產產品的.每一種作業存在聯系性，成本差異分析需要重視成本生成的因果聯系性。借助作業分析，立足于是否實現產品價值的增加，劃分作業為不增值作業以及增值作業，從而對形成成本差異的每一種作業產生的影響進行分析。針對增值作業，能夠結合作業成本核算的相應數據對這種作業的標準成本跟跟實際成本間的差異性進行確定，能夠劃分為兩個方面，即作業量差異以及價格差異。增值作業成本數量差異=（實際耗費作業量-標準作業耗費量）×標準單位作業價格增值作業成本價格差異=（實際單位作業價格-標準單位作業價格）×實際耗費作業量很明顯，需要在不增值作業的成本中計入增值作業形成的不利差異，針對不增值作業來講，它的標準成本是零，那么其耗費的整個作業工程的所有成本都是不利成本差異。為此，立足于作業成本法的標準成本體系當中，不增值作業成本體現了整個作業過程當中生成的不利成本差異。也就是：不增值作業成本=不增值作業形成的所有成本+增值作業的不利成本差異。作業成本法的評價指標是耗費的資源是不是增加了顧客價值，在劃分作業為不增值作業與增值作業的前提條件下，能夠劃分企業的成本管理為兩種層次，將不增值作業消除，進而使不增值作業成本消除，從而實現增值作業效率的提升，最終使標準成本事后分析轉化為事中和事前管理。基于作業成本法的指導，分析多樣化成本動因與設置多樣化成本庫，大大地優化了單一產量管理標準成本的模式，在深入和精確分析每一種作業的基礎上，實現了非常有目的性和有效性的考核與管理。
（三）作業成本法在企業執行成本管理中的應用
在企業成本管理中，標準成本是一種有效方式。在管理標準成本的系統當中，管理工作者或者是負責人立足于標準成本的方式來管理作業的實際成本是增強績效能力的根本所在。
作業成本法，一是立足于企業當中的同質作業而形成的作業核心來設計責任中心，從而使企業管理成本的范圍拓展，進而在責任管理中融入大量的成本；二是借助尤為科學的分配指標，強化了成本管理主體和被管理對象間的因果聯系性，更加深入地明確了彼此間的責任、權利、利益；三是根據作業劃分固有的責任中心為一些子中心，對一系列子中心信息的應用價值進行了有效的開發，不但能夠匯總固有責任中心的信息資料，獲得責任成本信息，而且能夠根據作業中心加以匯總，從而獲得同質作業的成本信息，以及根據一樣的作業成本指標來評價與考核各個部門。立足于作業成本法表明由于劃分類別的作業而打破或者是重組企業當中固有的部門，這樣企業當中的部門間會由于作業而形成業務聯系。為此，為了對一系列責任中心的業績進行科學地評價，考核其經營成效，務必執行合理與有效的轉移價格。需要確保轉移價格跟一系列作業中心之間勞務或者是產品的轉移相符合，能夠把作業中心上的勞務或者是產品的標準成本分配率乘以耗費的實際成本動因數量，從而獲得作業中心的成本，然后跟前一個作業中心轉移的價格進行相加，就能夠獲得作業中心的產品轉移價格。
三、結語
總而言之，當前比較實用的一種計算成本的方法就是作業成本法，以企業的成本管理作為視角而言，作業成本法不但可以對作業成本進行分析，而且還可以有效地控制和管理作業成本，從而有助于降低成本消耗，優化生產結構和資源結構，最終在減少企業生產成本的基礎上提高企業的效益。
參考文獻：
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論作業成本法論文 篇2
【摘 要】作業成本管理最早于20世紀40年代由Eric Kohler提出，其演進可劃分為三個階段：一是作業成本法出現階段，二是作業成本管理衍生階段，三是作業管理與全面質量管理、企業資源計劃等先進管理思想結合應用階段。本文通過對國內外作業成本管理的研究進行綜述，詳細展示了作業成本管理的形成與發展過程，并指出了目前研究和應用中存在的一些不足之處。
【關鍵詞】作業成本管理；作業成本法；研究綜述
一、引言
從20世紀40年代末起，以電子計算機、原子能、航天空間技術為標志的第三次科學技術革命開始在美國爆發，隨后迅速擴展到大洋洲、西歐、日本及世界其他地區，其影響涉及到國民經濟的所有重要部門和科學技術各個重要領域。在科學技術快速發展的基礎上，高度自動化的先進制造業隨之誕生，產品的生產再也不是主要依賴人工，而是主要依靠先進的機器制造設備。而傳統的成本計算方法是以產品數量為基礎的，重視直接成本的計算與控制，對間接成本的分配則重視不夠，已愈來愈不能應對企業制造環境變化及其成本結構轉變所帶來的挑戰。在這種背景下，作業成本管理應運而生，并作為一種新型成本管理模式被越來越多的學者及企業所重視。
作業成本管理是指以作業成本法為基礎，以提高客戶價值、增加企業利潤為目的的新型集中化管理方法。它是一種前瞻性與全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與作業管理相融合的產物，它是傳統成本管理為適應競爭環境變化所做出的一種改進性變革，也是當代成本管理發展的必然趨勢。本論文主要是對國內外學者關于作業成本管理的研究進行綜述總結，為后期的深入研究打下鋪墊。
二、國外作業成本管理研究的興起和發展
作業成本計算的研究最早可以追朔到20世紀40年代。1941年，美國會計學家Eric Kohler基于對水力發電活動的思考，在《會計論壇》雜志發表論文首次對作業、作業賬戶設置等問題進行了討論。他認為“作業就是一個組織單位對一項工程、一個建設項目、一項規劃以及一項重要經營的各個具體活動所做出的貢獻”，并提出“每項作業都要設置一個賬戶”。1971年，George J.Staubus出版《作業成本計算和投入產出會計》一書，闡述了“作業”、“作業會計”、“作業投入產出系統”等概念，他認為成本計算的對象不應該是完全產品，而應該是作業，并提倡建立一套作業賬戶來計算作業成本。
20世紀80年代以后，由于先進制造系統的大力發展與推廣，整個西方公司的傳統管理思想和方法技術遭受巨大沖擊，亟需變革，這就促使大批西方會計學者重新審視傳統成本會計系統，從而掀起了西方研究作業成本計算的熱潮。這期間影響最大的應當是美國學者Robin Cooper，他通過對美國公司進行調查研究并從1988年起在雜志《成本管理》（Journal of Cost Management）上相繼發表了四篇探究作業成本法興起的文章，提出了以作業為基礎的成本計算，發展了George J.Staubus的思想。而后Robin Cooper與Robert.Kaplan合作在《哈佛商業評論》上發表文章，系統地探討了關于作業成本法的定義及現實意義、成本動因的選擇、運作程序、成本庫的建立等重要問題，為作業成本法的研究奠定了基石。
在此之后，由于以計算機的推廣普及，以計算機為主導的生產自動化、智能化化程度日漸提高，以傳統成本法為計算思路而導致成本信息失真的情況越來越嚴重，而作業成本計算法的使用在很大程度上能提高成本計算的正確性，這就使得作業成本法的研究空前高漲。1991年，波特蘭教授Peter.B.B.Turney在其專著《ABC的功效：怎樣成功推行作業成本計劃》一書中首次將成本管理與作業成本計算聯系起來，并全面深入的分析了作業概念與成本動因
進入21世紀后，關于作業成本管理的研究逐漸從理論階段跨入應用階段，許多學者開始從戰略應用層面對作業成本管理加以研究，2003年，David.Ben-Arieh與Li Qian以產品開發設計階段為例，對作業成本管理的應用進行了分析，并指出在產品的開發與設計階段運用作業成本管理能獲得更準確的信息[1]。2004年，Matti.Sievanen，Petri Suornala等以產品贏利性為例對作業成本管理的應用進行了分析，他們發現150%的利潤和凈銷售額是由其中20%的產品提供的，并深入分析了產生這一現象的原因[2]。
三、國內作業成本管理研究的現狀
與國外對作業成本管理的研究相比，國內的研究相對來說比較晚。我國是從90年代年開始研究作業成本管理的，以介紹國外著名學者的研究成果為主。1994年，余緒纓教授在雜志《當代財經》上發表《以ABM為核心的新管理體系的基本框架》一文，指出傳統成本計算的不足，他認為作業成本計算不單是一種先進的成本計算方法，也是將成本管理與成本計算相結合的“全面成本管理制度”[3]。緊接著，余緒纓教授在《會計研究》雜志發表文章，提出作業成本計算是作業管理的核心與中介這一觀點，并對此觀點進行了詳細的佐證。自此之后，國內興起了研究作業成本管理的熱潮。
陳勝群（1997）對作業成本管理幾個容易混淆的范疇進行了辨別和闡釋[4]。譚曉俐，張建波（2000）在介紹作業成本管理的發展、基本思想、操作程序的基礎上，對傳統成本管理與作業成本管理進行了比較，并分析了作業成本管理在我國企業中的應用條件及前景[5]。歐佩玉，王平心（2000）將價值工程理論引入作業成本管理對作業分析法進行改進，并提出了作業分析法的模型。盛滿麗，郜麗云（2001）從高科技條件下的新企業觀、作業管理與作業成本管理的區別、作業成本計算、成本動因四個方面對作業成本管理理論進行了探討[6]。鐘新橋，曾祺林（2003）指出作業成本管理強調的'重心是將成本管理深入到每一作業，其基本方法是價值鏈分析。他認為只有盡力消除些不能創造價值的的作業，同時極力提高那些能帶來增值的作業的效率，才能實現企業低成本、高效益的目標[7]。鄭軍，鄭藝（2004）分析了作業成本管理的產生背景及使用條件，并對其在我國的實施情況進行了探討。馬明光，郭文博（2005）認為企業在成本管理方面應用作業成本管理具有以下二重性：一是可以減少作業資源資源投入、提高作業效率；二是可以對資源進行優化配置，將資源用于性價比最高處[8]。楊春蘭，肖寧（2006）認為作業成本管理是企業成本管理的革新，是針對成本控制而專門設計的個性成本核算系統，通過對國外文獻進行研究，分析了作業成本管理在企業中的應用和前景[9]。邱萍，張慶（2007）通過分析作業成本管理與成本企劃的優點與局限，對兩者的共性與差異進行總結，并對兩者融合的可行性進行了探討[10]。湯曉娟（2008）將作業成本管理與戰略成本管理進行了對比，并探討了兩者整合的思路[11]。 另外，我國對作業成本管理在實踐層面上的研究是比較多的，涉及煤炭行業、服裝行業、汽車制造行業、建筑行業等各行各業。左曉德（2003）基于作業成本管理的基本方法和原理，對作業從顧客價值創造的視角進行描述，能避免企業無法用貨幣金額度量作業的缺陷，從而有效的控制銷售成本[12]。吳偉霞（2004）對服裝企業實施作業成本管理的必要性與可行性進行了分析。任麗麗，鄭少峰（2006）分析了在農產品物流中實施作業成本管理的必要性與可行性[13]。楊建云（2009）認為提高我國建筑業企業成本管理最有效的方法之一是在施工項目中引用作業成本管理，并提出了施工作業成本管理模型及其實施步驟[14]。顧新連，劉鳳環（2009）指出機械制造業有必要采用頗具優勢的作業成本管理來控制生產成本、增加企業價值[34]。胡雪，張淑英（2010）在分析了采氣廠實施作業成本管理的可行性后闡述了采氣廠實施作業成本管理思路[15]。潘佳佳（2011）認為通過構建基于作業成本管理的醫院成本管理模式能使成本核算編制及業績考核更加合理、科學，有利于醫院針對性地進行長期戰略分析，同時詳細地闡述了建立醫院作業成本管理模式的步驟。王婷，彭騰騰（2012）對汽車制造業進行案例分析，闡述了數字化系統如何構建關于作業成本管理體系[16]。
四、結論
綜上所述，國外學者對于作業成本管理的研究是從20世紀40年代開始的，并于80年代得到了快速發展，研究內容主要集中于理論、方法的提出及應用，研究的出發點是如何運用作業成本管理來服務于企業成本管理。我們國家從20世紀90年代開始引進作業成本管理，最先主要是介紹國外著名學者的研究成果，對作業成本管理的發展、基本理論、基本思想、基本方法及操作程序進行詳細的解說與評論；進入21世紀后，在對作業成本管理理論進行深入研究的同時，進一步將作業成本管理思想從制造行業擴展到煤炭行業、銷售業、金融、醫療衛生、保險機構、建筑行業等實踐層面，并取得了不少的研究成果。
雖然在各國會計、管理方面的學者、專家的共同努力下，關于作業成本管理理論和應用的研究取得了比較明顯的發展，但是縱觀目前的研究，尤其是國內學術界的研究，仍然存在一些不足之處，筆者認為在以下還有待深入研究：（1）對于作業成本管理與其他成本管理方法如戰略成本管理、成本企劃的結合研究大多限于兩者之間的比較及可行性分析，并沒有得到一個具體的、完善的、可供實踐的融合模式。（2）現行研究的作業成本核算模型絕大多是二階段分配模型，其分配方式有限，滿足不了切實模擬企業實際成本流動過程的需要，亟需建立多階段作業成本核算模型以期適應現行環境下實施作業成本管理的需要。
參考文獻：
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[15]胡雪，張淑英.采氣廠實施作業成本管理探討[J].會計之友，2010，（5）：51-53.
[16]王婷，彭騰騰.汽車制造業作業成本管理的數字化系統研究[J].制造業自動化，2012，34（10）：88-90.
論作業成本法論文 篇3
[摘要]在系統性的成本管理框架下，企業成本管理是結合各作業模塊開展的，重新設計了作業成本會計導向下成本管理體系，明確生產作業模塊(設計作業+采購作業+生產作業+物流作業+銷售作業)、直接輔助作業模塊(場地建設作業+設備檢修作業+物資供應作業)和生產保障作業模塊(材料后勤保障+車間人工保障)三大模塊，對間接費用進行明確分攤。為保障成本管理體系的實施，應從成本管理全新理念出發，建立責任中心的控制標準和完善成本管理績效考評機制，最終實現企業作業成本精細化管理。
[關鍵詞]作業成本；成本管理；體系構建
一、引言
隨著我國市場經濟的不斷發展，國內外市場逐步融合，給我國企業發展帶來全新機遇的同時，也帶來了極大挑戰。各企業為有效應對市場環境的變化，不僅要加強自身經營管理，還要注重企業成本管理，深入挖掘整合企業管理資源，降耗節能，控制企業成本，力求實現最大化經濟效益。基于此背景，各企業需要結合自身經營管理特點和實際市場環境情況，不斷嘗試構建企業生產管理模式，改進并完善企業成本管理體系。但是，當前我國成本管理理論尚未構成完整體系，難以有效應用于企業成本管理工作，亟待改進。筆者以作業成本會計為導向，從企業作業模塊精細化工序管理出發，研究企業成本管理體系新設計，優化企業成本管理體系理論參考，全面提升企業成本管理水平，不斷優化企業成本結構，消除企業無效作業成本，發揮企業市場競爭中成本戰略積極作用。
二、理論概述
(一)作業成本法
作業成本法作為一種科學合理的成本管理決策方法和手段而出現。作業成本法在成本動因理論指導下，基于企業基本作業活動對作業工作量進行確認、計量，進而以作業工作量為基礎分配間接費用，計算成本的有效方法。作業成本法依據企業生產實際工序，嚴格劃分企業獨立運作的生產實際工序，明確企業作業模塊，結合成本動因理論，明確各工序作業的成本動因，制定各作業模塊的目標成本，深度挖掘各項作業模塊的成本潛力，為企業成本管理提供精準信息。
(二)成本管理體系
成本管理體系作為企業管理體系中的子體系，通過制定成本管理目標，在成本指揮、控制的基礎上，對企業成本進行指揮、控制的管理體系，成本管理體系的基本職能為成本指揮和控制。成本管理體系是以系統管理為導向考慮研究企業成本管理，基于企業成本系統管理規律，對企業成本進行系統性控制，在法律法規適用性要求之上，滿足企業管理者、客戶等相關方的使用要求，以降低企業成本，持續不斷的改進企業成本管理活動，為企業成本管理提供內在保證，也為企業外部證實成本管理水平。有效的成本管理體系利于實施企業成本管理，增強員工成本意識，降低企業成本，節約企業資源，實現企業經營管理目標，增強企業市場競爭力，促進企業持續發展。
三、作業成本會計導向下成本管理體系設計
作業成本會計給成本管理帶來的'啟示為：企業成本管理必須結合企業設計階段、采購階段、生產階段、物流階段、銷售階段的整體過程成本實施全面管理，并且要將各階段工作目標具體分解至各工作崗位。因此，作業成本會計導向下成本管理體系設計應以企業管理全過程為基礎，結合作業成本會計理論，對各階段作業活動進行確定后實施的成本會計核算、管理的活動，在成本動因基礎上進行各作業成本分配、歸集。因此，企業成本管理體系的重新設計應以作業成本會計為導向進行重新設計和構建。結合企業生產實際工序的真實情況，將企業生產作業分割為不同的生產作業工序，明確為生產作業模塊(設計作業+采購作業+生產作業+物流作業+銷售作業)、直接輔助作業模塊(場地建設作業+設備檢修作業+物資供應作業)和生產保障作業模塊(材料后勤保障+車間人工保障)三大模塊，三大模塊下又劃分為十個作業活動子模塊，對間接費用進行明確分攤后，實現作業費用精細化管理，直接反映了企業各生產工序中作業成本的基本信息，為企業成本管理奠定基礎，是企業成本考核的依據。
四、作業成本會計導向下成本管理體系實施保障
(一)更新成本管理理念
作業成本會計導向下成本管理體系的實施需要具備全新成本管理理念，在作業成本會計導向下，企業成本管理對象涵括了作業、產品、成本中心、過程、客戶等，多元化的成本管理對象思想，大大豐富了企業成本管理內涵，延伸了成本管理范疇，突破傳統企業成本核算、管理的內部視角，延伸至企業內部和外部結合的成本管理內涵。傳統成本管理理念認為企業作業是為了滿足客戶需求而開展的活動集合體，而作業成本會計導向下成本管理理念則提出企業作業活動不僅僅是滿足客戶需求，在作業活動中是以資源的消耗創造更多的價值，那么成本管理目標就不僅僅是降低和控制產品成本，而是基于一定成本消耗水平，實現最大化的綜合效益，實現最大化客戶價值。作業成本會計導向成本管理理念，要求立足企業作業層面，深入分析作業成本，消除企業不增值作業，降低企業成本消耗，提高作業活動增值效率，力求實現最大化客戶價值，為企業經營決策提供有價值的成本信息。
(二)建立責任中心的控制標準
作業成本會計導向下成本管理體系設計中，作業和成本是對應關系，那么實施成本管理體系就需要結合企業不同作業模塊，制定各作業模塊的成本責任中心，并制定基于成本責任中心的成本考核標準。在作業成本會計和標準成本有機結合下，實施成本控制管理。第一，在企業各作業模塊工序中，作業勢必帶來資源消耗，那么可以結合作業成本消耗分別從直接人工、直接材料、間接費用角度，對不同作業模塊的作業成本進行標準成本管理；第二，企業生產產品的消耗作業工序，決定企業各作業模塊工作能力，可叫做“約定作業能力”，相應成本為“約定作業能力成本”。那么可以有機結合成本預算管理和作業成本會計，設定成本管理標準。其中，成本預算管理是在企業制定生產計劃時，對作業成本消耗進行的數量描述，是實施企業經營有效管理的依據。企業成本預算管理需要綜合考慮生產預算、財務預算和銷售預算，在作業成本會計導向下制定作業彈性成本預算標準，如流程屬性標準、時間標準、質量標準和效率標準，其中流程屬性標準是以作業成本會計為企業作業流程導向，制定作業流程標準；時間標準是企業各作業執行時間的考察指標；質量標準是在執行各作業模塊時，嚴格按照質量標準進行生產作業，杜絕因質量問題重復執行作業造成資源浪費；效率標準是衡量企業作業投入和產出關系的最佳標準。作業成本會計導向下企業成本管理目標是管控企業作業成本管理，指明了企業成本管理方向。
(三)完善成本管理績效考評機制
企業成本管理考核主體包括在企業各作業模塊和作業活動成本發生時，具有制定、執行預算成本、目標成本的各工作部門及成本管理中心。企業成本管理過程涉及到企業各作業模塊的工序環節、各作業活動中心以及工作員工，因此要考慮企業成本預算管理全方位、整體、全面的實施，進而明確成本管理績效考核權限，完善企業成本管理績效考評機制。第一，從企業作業模塊看，企業成本管理實施精細化管理，企業成本管理主要針對企業生產作業各模塊的實際工序開展的，那么成本管理考核的第一責任主體應該是各作業模塊下實際工序的崗位負責人，企業應重點關注和考核各作業工序崗位責任人的成本管理執行情況，確保第一道成本管理的有效管控和實施；第二，從企業作業活動看，要嚴格把握各作業模塊中不同作業活動的具體情況及成本動因，將作業成本具體細化至各作業成本中心和工作崗位。這就要求在各責任成本中心及工作員工的共同努力下，構建企業作業成本會計“模塊-作業-崗位”有效管理模式，有機結合實施作業模塊自我監控及相互牽制，嚴格執行“誰控制+考核誰”，構建企業內部成本管理各模塊、各作業相互交錯、相互監控的成本管理網絡。
五、結論
成本管理不僅是企業會計工作員工構建的財務管理體系，更是企業經營管理重要內容。在系統性的成本管理框架下，指出企業成本管理是結合各作業模塊開展的，重新設計了作業成本會計導向下成本管理體系，明確生產作業模塊(設計作業+采購作業+生產作業+物流作業+銷售作業)、直接輔助作業模塊(場地建設作業+設備檢修作業+物資供應作業)和生產保障作業模塊(材料后勤保障+車間人工保障)三大模塊，對間接費用進行明確分攤，從成本管理全新理念出發，提出建立責任中心的控制標準和完善成本管理績效考評機制，最終實現企業作業成本精細化管理。
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論作業成本法論文 篇4
【摘 要】 作業成本法是管理會計的一種重要方法，在美國、德國等國得到廣泛運用并收效顯著，然而在我國，作業成本法只是在制造業有所運用，鮮見于商業和服務業。筆者認為，從實用的條件及效果來說，作業成本法更適合于商業企業和服務業，本文對此進行論述，并選擇國內一家超市進行模擬操作。通過與傳統方法比較，以期引發更多人借鑒，并對改進國內成本管理方法起到積極作用。
【關鍵詞】 管理會計； 作業成本法； 傳統成本法
一、商業企業成本和利潤核算上存在的問題
商業企業的成本和利潤核算一向比較“粗放”。在1992年我國的會計制度“與國際接軌”之前，商業企業的利潤表上只表示當期的營業收入、商品成本和運營成本(或稱運營費用，即除商品成本之外的所有成本)。運營成本可能按費用性質分項(工資、水電、差旅費等)列示，但銷售收入和商品成本都不分商品類別，運營成本也不分配到各類商品成本上去。其結果是，雖然整個企業當期的凈利潤是算出來、列在報表上了，如果有需要，也可以從“批零差價”算出各類商品大致的毛利情況，但并不計算各類商品的凈利數字。各類商業企業，不論是零售商店還是批發業，也不論經營的是食品、鮮貨，還是金屬或生產資料，都是如此。這套做法從解放初期沿用到1993年頒發的《》之前，基本沒有什么變化。不但我國的商業企業是這樣做，而且外國(美國)也是這樣做的，至少從他們的教科書上看，是如此。
20XX年，財政部制定了統一的《》，同時規定在不改變統一原則的基礎上，不同行業不同企業可根據實際情況自行確定處理方法，這就給了企業很大的選擇余地。然而，我國絕大部分超市至今仍然沿用上述的做法，基本不變。只是由于各超市收銀時都憑“條形碼”實行電腦化處理，能夠很方便地計算出分類商品的銷售收入和商品成本，有的超市利用這個條件計算出分類商品的“毛利”，這比上述用“批零差價”粗略計算毛利前進了一步，但是，運營成本仍然是裹成一筆作為“期間費用”，從毛利中扣除，也就是仍然不計算分類商品的凈利數字。可以說，雖然改革商業企業成本和利潤核算，技術上的條件已經具備，但從計算凈利潤的角度來看，并沒有出現突破性的變革。
而在這方面，美國是有所突破的。那就是把作業成本法的原理，應用到商業企業中。美國這方面的案例介紹①，頗有啟發。筆者經努力得到北京一家具有相當規模的超級市場(以下簡稱為“A超市”)的合作，用他們的實際數據，運用作業成本法的原理，作了一次全面的模擬試算。試算的結果表明，作業成本法在商業企業應用的前途非常廣闊，值得進一步探究。
二、作業成本法(Activity-Based Cost)的基本原理
作業成本法是為了解決產品成本被扭曲的問題而提出來的，最初的對象是制造企業。隨著生產技術的進步，制造成本中的間接費用比例成倍增加。在提出作業成本法之前，雖然在教科書上也介紹了按間接費用的動因向生產部門分配的方法，但在實務上往往圖方便、采取用一個簡單的費率(例如以直接人工為分配基數)向各項產品分配的方法。作業成本法則是把費用歸集于“作業”，然后按各項作業的成本動因進行分配。
企業一切生產經營活動，都可稱之為“作業(activity)”。企業相應地設置了許多部門，分別執行各種不同性質的活動或作業。這些部門，按其性質，有不同的稱謂。在工業企業，從事基本生產的，稱為基本生產車間；從事輔助性生產的(例如動力、運輸、機修)，稱為輔助車間。基本生產車間中，還有生產工段和輔助工段之分，后者從事輔助性的作業，例如設備維修。企業還設置許多科室，分別執行從供應、計劃、設計、工藝、技術管理、質量管理、人事、財務、銷售等職能②。作業成本法所指的作業，不包括基本生產車間的生產工段所發生的材料和人工消耗，即不包括直接成本部分。作業成本法討論的，只是基本生產車間的輔助工段、輔助車間、職能科室的消耗，即間接成本部分。作業成本法是要糾正實務上圖方便的“大呼隆”地分配間接成本的做法，解決因分配不當而引起的產品成本扭曲問題③。
與工業企業成本和利潤核算的現狀相比較，商業企業核算方法更迫切需要改革。工業企業雖然有著核算結果不夠切合實際的問題，但至少還是按產品核算成本，也按產品分配間接費用。商業企業卻沒有按各類商品分別計算盈利的傳統。如果能夠根據企業的實際情況，找到一個把運營成本合理地分配到各類商品的方法，那就能計算出各類商品的凈利率，這對管理當局如何合理配置資源(包括店鋪面積、人力、財力)以謀求更好的盈利有重要的參考作用，而且由于各類商品的購銷是分層次負責的(例如生鮮部設三個組分管海鮮、肉食和面食的銷售)，而一個職能部門(例如行政部)又對其預算開支負責，所以分類核算成本和利潤、分部門考核費用開支，能進一步加強企業內部的經濟責任制(責任會計)。
三、A超市運用傳統方法和作業法核算成本、利潤的比較
(一)A超市的業務概況和機構設置
A超市月銷售額近2 000萬元，是一家大型綜合超市。其經營范圍包括生鮮、食品、百貨3大類，設3個商品部門分管這3類商品的采購和銷售。這3個商品部又各經營3小類商品:生鮮有海鮮、肉食、面類3小類；食品有飲品、包裝食品、自制食品3小類；百貨有衣帽、家電、生活用品3小類。全店職工500人，其中直接為這3個商品部門工作的是400人，它們占用的店面積為5 000平方米。
除了這三個基本的業務部門外，有一個“市場部”，負責處理逢年過節時各單位向商店集體采購分發職工之需，稱為“團購”；還有一個“小吃城”，設在店面旁邊。(為簡便起見，本文所引A超市的收入、成本和費用，都不把“小吃城”包括在內。)支持性業務包括:1.收貨部，負責貨物的.收、驗、退、換，并按促銷的需要包扎起來(例如買一箱牛奶送兩小包，需要把它們扎在一起)，送到三個“商品部”。2.顧客服務部，負責收銀(包括把商品裝入塑料袋)和為顧客存放手提包。3.行政部，負責與店鋪設施有關的維修保潔等一切職能。4.保衛部，負責外部保衛、內部保衛、消防。5.負責人員配置的人事部。6.負責一般行政管理職能的財務部、電腦部、企劃部④。圖1是該店的組織機構圖。
(二)傳統方法下的成本和利潤核算
在傳統方法下，全店的銷售收入和商品成本都只算一個總數，運營成本按費用的性質(工資、水電費等)分項列示，一筆從毛利扣除，以計算凈利潤。詳見表1。
自從收銀應用“條形碼”、實行電腦化以來，銷售收入和商品成本能夠很容易地做到分類核算，分別計算出各類商品的毛利情況了。但是店鋪運營成本仍然沒有分割到各類商品的費用中去。表2列示分類計算毛利的結果。
在傳統方法下，只知道該超市總的毛利率為8.19%(見表1)。采用“條形碼”、電腦化后，從表2可以看出各類商品有不同的毛利率。毛利最高的飲品10.59%和最低的面食3.50%相差很大。這個信息對于商店適當地調整營業重點，是有價值的；還可以按各類商品的銷售收入分配運營成本。但這個數字很粗糙，當然不能滿足管理上的需要。
在超市實行作業成本法的目的，是要把各部門的費用，采用切合實際的方法，計入9類商品，算出它們比較符合實際的凈利數字。
(三)作業成本法下的成本和利潤核算
要把運營中所耗費的各項資源，都直接歸集到9類商品的費用上去，是不可能的。需要把耗費的資源，首先歸集到部門；然后歸集到作業。有的作業可以根據成本記錄直接把費用計入各類商品；有的則需要找出該作業的成本動因，從而計算出分配的基數，據以分配。核算過程，就是費用的歸集和分配過程。這可以分5個步驟來說明。
1.按部門歸集費用
費用改按部門歸集，在技術上并不困難。職工的工資表原是按部門分別編制、匯總的。水電、保潔、修理都是與維修、保潔有關的費用，應計入行政部。廣告、通訊、差旅、印刷、招待都屬于全廠支持性服務費用。(生)鮮耗(材)，完全是生鮮部的費用。包裝材料，按耗用的部門，分別計入生鮮、食品、收貨、(顧)客服(務)、團購各部。辦公費中一部分是房屋的折舊費，計入行政部；另一部分是文具等消耗，計入全店費用。交通費中大部分是因采購而引起的運輸費(分別計入三個商品部)，小部分是全店性開支。詳見表3。
2.計算出各作業的成本金額
當一個部門只有一種作業時，該部門發生的費用就是這項作業的費用額。但當一個部門從事多種不同的作業，且這些作業的成本動因不相同時，就需要把這個部門的費用進行分割。也有可能采取追蹤記錄的方法進行分割，三個商品部的情況就是如此。生鮮部費用從事2種作業(采購和銷售)，發生4種費用(工資、交通費、包裝材料、生鮮耗材)。工資71 000元中，采購人員(明確分工)1 000元，其余100名營業員的工資按在海鮮、肉食、面食三個小組的分布(50、40、10人)，分攤于三小類商品。該部門發生的交通費24 000全部屬于采購作業，采購作業按訂單筆數的比例60%、30%、10%分攤于三小類商品。生鮮耗材10 000元和包裝材料30 000元，則按記錄分配給三小類商品。三個商品部的費用分割結果見表4。
其他兩個商品部門(食品部和百貨部)的費用分割，做法相同，只是比例不同(不逐一列示)，結果見表5、表6。
收貨部有兩種作業:一是辦理收、驗、存、發、退、換；二是為促銷方便把商品包扎起來。對發生費用的分割，原則上是能直接記入的直接記入之；消耗的包裝材料，記入“包扎”作業；不可能直接記入的人工消耗，則由該主管估測分割。在本例中收貨部職工10人，他們共同完成收貨和包扎兩項作業，沒有明確的分工，所以只好由該部負責人估計:耗用于收貨和包扎的時間大約分別占60%和40%，所以全部的工資支出7 000元中，收貨作業應分攤4 000元，包扎作業分攤3 000元，但包裝材料24 000元則應全部歸作包扎作業。結果，收貨部費用31 000元中，屬于收貨作業的為4 000元，屬于包扎作業的為27 000元。對于收貨部和其他各職能部門的費用分攤，需要確定各自的分配基數，詳見下節。
3.確定作業成本的分配基數(成本動因)和費用分配率
發生的各作業的成本，需要進一步分配到各成本對象，這可以通過已知的比例關系來確定，上述對生鮮部費用的分配，就是一個實例。但通常的做法則是先確定該作業的成本動因和按該成本動因計算的作業量，進而確定每單位作業量的計費單價，據以向接受作業(服務)的部門、作業或成本對象分配。例如收銀部的成本動因應該是收銀的筆數，需要算出每筆銷售的收銀成本，并按發生的各類商品的銷售筆數來分配。行政部(和保安部)⑥的職責是維持店面整潔、舒適、安全，發生的費用數額大體上與店面積成比例，“面積”就是“行政、保安服務”作業的成本動因，按各類商品的銷售部門所占用的店鋪面積來分配其費用。收貨部分成收貨和打包扎兩種作業后，這兩個作業分別以收貨的筆數和包扎的次數為成本動因；人事部的費用以各商品部的人數為成本動因；店長辦公室、電腦部、財務部、企劃部的工作，都屬于全店的支持性質，其費用應該按銷售額分配給各小類商品，所以合并起來，視為一個作業。⑦表7列示了各項作業的費用分配率的計算過程。
4.計算各類商品所消耗的作業量
算得各項作業的費用分配率后，接著需要的是各小類商品消耗的作業數量。
表8所列示各類商品所消耗的作業量，有些是根據記錄確定的，例如，根據電腦記錄可以確定各小類商品的收銀(和為顧客裝袋)的筆數⑨；又如，可以根據各類商品銷售區域實際占用的面積，把總面積5 000平米分配到9小類商品中去。
5.按分配費率把運營成本分配到各小類商品
用表7所列各項作業的費用分配率，乘以表8各類商品消耗的作業量，可以得到各類商品應分擔的店鋪運營成本，算出按商品分類的營業利潤。詳見表9。
四、超市中運用傳統成本方法和作業成本法的比較及建議
(一)采用作業成本法，才可能計算出各類商品的凈利情況，從而幫助企業更合理地利用店面、制訂競爭策略
將A超市在傳統成本方法下和模擬作業成本法下算得的成本及盈利情況(即營業利潤占總收入)進行比較可以看出，兩種方法所算得的全店總的凈利潤率都是2.91%。但是傳統方法不將店鋪運營成本分割到不同商品中去，只是“一攬子”扣除，算不出各類商品(小類甚至大類)的凈利情況。只是在采用了作業成本法之后，才有可能獲得各類商品比較確切的凈利信息。從表9可以看到，面食、生活用品有些微的虧損，而飲品和海鮮的盈利水平最高。
超市的經營者可以利用作業成本法下所提供的信息指導定價、促銷、采購安排、折扣安排等相關決策。比方說，這家超市新增加了店面積，在分配新增面積時，宜考慮擴大飲品和海鮮組的面積。然而，孤立地根據各類商品的盈利率來制定商品決策，卻也未必妥當。例如，減少現在虧損的生活用品，從表面上看盈利性會有所提高，但實際上，當顧客來到超市時，卻發現自己需要的生活用品買不到，就會產生一種該超市貨物不全的感覺，使他下一次想買東西時轉向其他商品齊全的超市。減少一種商品可能會影響其他商品的銷售，這也是超市明明知道有些商品不盈利，但仍然會銷售的原因。經營決策相當復雜，當前的成本和利潤固然是考慮的重要方面，但不是唯一的考量因素。
不過，通過作業成本法算出各類商品的凈利，確能幫助企業在制定策略時，眼界更加開闊。比方說，一個競爭對手宣布了飲品降價5%，現在A超市通過作業成本法知道飲品凈盈利率可以達到6.3%，就不至于對還擊競爭對手挑起的降價行為猶豫不決了。
(二)在作業成本法下取得的各類商品的收入、成本和各種運營成本的數據，有助于對各類商品的經營情況作進一步的分析
從9可以看到，運營成本中最主要的是兩項:銷售費用和行政保安費用。前者決定于各小組(小類商品)的營業員人數，后者決定于銷售各小類商品占用的店面積。10列示了生活用品組和肉食組所獲得的銷售收入、毛利、凈利、銷售費、行政保安費對全店總收入、毛利、凈利和這兩項費用的比例。
從10可以容易地得出一個印象:相對于銷售收入和毛利而言，生活用品組占用的店面積和雇用的營業員，都遠遠多于肉食組。如果到A超市去看一下，兩個組占用面積的緊寬、營業員的忙閑，顯而易見。但具體的數據，不通過實施作業成本法，是拿不出來的。
(三)有利于貫徹“責任會計”的原則，加強企業的內部管理
在傳統成本方法下，各項運營成本都是按費用的“性質”記入相關的項目之下的。換句話說，是以整個企業為“對象”來進行核算的。在作業成本法下，所有的運營成本都要首先追蹤記入各個部門；然后再按作業進行分割(或歸納)。各個部門都分別計算其實際費用發生額，可以與計劃(預算)數字進行對比、實行控制。這實際上也就是實行了分部門的成本核算和考核，或稱之為“責任會計”，各部門都成了“費用中心”或“(人為)利潤中心”。
以上幾個方面都是傳統方法所不及的。事實上，在多品種企業里，有些產品的實際成本比較高的事實，被傳統成本方法所提供的不正確的信息所掩蓋。在美國的教材中，對于作業成本法的實際用途，沒有說得很清楚，容易被理解為供定價等長期決策的信息而做的“一次性”的估算。筆者對A超市作這一模擬試算，是為了探索有沒有可能把作業成本法的原則納入正規的成本計算制度。要這樣做，需要改變成本項目的劃分，并建立相應的原始記錄系統。筆者認為，在我國商業和服務業部門推廣作業成本法將是大勢所趨，但還需要進一步探索。
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注:
①Horgren:Cost Accounting:Management Emphasis 10th ed.
②美國企業對這些機構，統稱“部門(department)”，不如我們的明晰。
③這里還涉及產品成本應否包括期間費用的問題。本文不討論這個問題。
④據我們了解，國內各超市的機構設置，都相類似。
⑤生鮮商品在出售前便已變質所引起的消耗。
⑥在行政上，它們是兩個部門，工作性質不相同，只是因為“成本動因”相同，都是店面積，為簡便起見，我們把它們合并成一項作業了。當然也可以仍然作為兩個作業來處理的。
⑦行政/保安部服務的店面積包括直接營業與非直接營業面積，人事部為全店(包括非直接營業部門)服務，全店性支持作業當然也對非直接營業部門服務。為了避免“交互分配”，這些服務的費用都只分配給直接營業的對象，即9小類商品。
⑧從團購獲得的收入及其商品成本，均已分別記入各該類商品的收入和成本。這里只是市場部發生的費用。
⑨各小類商品的銷售筆數和為顧客裝入塑料袋的筆數，不是一回事。后者分商品類別的筆數難以取得，所以合并成同一個“成本動因”。
論作業成本法論文 篇5
提要
作業成本計算制度是根據產品產生或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配產生經營費用的一種成本核算方式。確認成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產品利潤較高,哪些產品處在微利和保本狀態,有助于企業有效降低成本。本文立足于成本動因定義，探討了其必要性、對成本性態劃分的影響等多方面的內容。
作業成本計算制度作為會計界新的動向之一,近幾年已被廣泛關注。作業成本計算制度也稱作業成本制,是以“成本驅動因素”理論為基礎依據,根據產品產生或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式。引進該制度無論對我國會計學科建設,還是對我國企業財務會計管理和企業管理水平的提高,都將受益匪淺。
一、成本動因定義
成本動因亦稱成本驅動因素,是作業成本計算法的核心內容。所以我們有必要先對作業成本計算法加以了解：成本動因是指決定成本發生的那些重要的活動或事項。它可以是一個事項、一項活動或作業。從廣義上說,成本動因的確定是作業成本計算實施的一部分;狹義的看,它又可視作企業控制制造費用努力的一部分。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產生,并可作為分配成本的標準。作業和成本動因的區別在于作業是為達到組織的目的和組織內部各部門的目標所需的種種行為;而成本動因是導致成本升降的因素。
二、成本動因的分類
在作業成本法下，從成本歸屬的角度，作業成本動因可分為三類：執行動因、（均衡）數量動因和強度動因。
1、執行動因。若某項作業被重復執行時，每次作業消耗的資源費用差別很小，這時作業的執行次數即可作為成本動因。作業成本除以作業執行次數，即是作業成本動因率。在設計作業成本系統時，一定要在分析有關作業歷史資料的基礎上，結合作業主體的意見，慎重確認執行動因，以避免由此引起成本動因信息失真。常見的具有執行動因的作業有訂單處理等。
2、數量動因。當某項作業多次執行中，資源費用的消耗表現出明顯的變異，不過若資源費用的消耗跟作業時間或其他數量量度之間存在近似的正比例關系，這時稱成本動因為數量動因。數量動因可表現為作業時間，也可表現為耗費資源的體積、重量等量度。作業成本除以數量動因的總計，即可得到成本動因率。同執行動因相比，數量動因的精確度有了質的提高，但應用數量動因的成本費用也增加了很多，為每種產品都可能多次消耗不同的作業，觀察和記錄每次作業花費的時間或資源耗費的數量是一項繁雜而龐大的工作。有些公司在應用作業成本方法的實踐的基礎上，總結出了編制“復雜程度指數”的方法。假定成本計算對象的復雜程度與消耗某作業時花費的時間或其他度量成正比例，則可以一定復雜程度的成本計算對象為基準，將其他成本計算對象與之進行復雜程度的對比，得出復雜程度指數。分配成本費用時，復雜程度指數乘以基準成本計算對象的數量動因，即可作為參與指數編制的成本計算對象的數量動因了。
3、強度動因。有些產品、勞務或顧客需要一些具有特殊性的作業，在作業執行過程中資源的耗費并不具備執行動因或數量動因的條件，這時需要對作業作個別追蹤記錄，直接把作業成本歸屬于成本計算對象。這種成本動因稱之為強度動因，由于直接歸屬作業成本，所以不需要計算成本動因率。應用強度動因進行成本的數量歸屬是最精確的`，也是最符合邏輯的，但花費成本最多。只有那些作業成本較大、每次執行時資源消耗又無規律可循的作業，才應用強度動因。如同樣是由安裝調試作業中心執行的某次產品的安裝調試作業，由于技術要求高，需聘請外來專家，租用外單位的高級儀器，并且作業時間集中等原因，跟一般作業區別較大，不宜采用執行動因或數量動因，則應直接把成本歸屬到產品中去。
三、確定成本動因的必要性
傳統的成本系統通過假定數量是惟一的成本動因而過分簡化了成本的產生過程。在生產單一產品的企業里,生產的數量可通過產生的單位數來計算；而生產多種產品的企業中,直接人工小時或直接人工金額,甚至機器小時數則通常被用作單位數的替代品。隨著技術產業的不斷發展，使得折舊費、維修、動力等費用由制造成本變成了制造費用。顯然,這種情況下“驅動”制造費用將導致不準確的產品成本計算,而將數量動因擴展為一系列更為復雜的成本動因,使得生產成本組成項目“各得其所”的使用不同的動因,則無疑將改善制作費用分配,近而導致更為準確的產品成本計算。使得傳統的對“期間費用”作一次性扣除,而不加分配的作法成為歷史。確認成本動因的必要性還表現在,它會幫助我們清晰的看出哪些產品利潤較高,哪些產品處在微利和保本狀態。而這一點在傳統成本計算法下卻是不易覺察到的,成本動因的確定有助于企業有效降低成本。
四、成本動因概念的引起對成本性態劃分的影響
傳統的成本系統根據各項成本與數量,將成本劃成為固定成本、變動成本和半變動成本三種。這樣的處理方式忽視了成本還可以隨著數量以外的因素而變動,即成本的可變性觀念。事實上,成本形態是由成本動因所支配的,要把各種費用分配到不同的產品上去,首先要了解成本性態,以便識別出恰當的成本動因。按照這種觀念,成本可劃分為短期變動成本和長期變動成本。短期變動成本即原來的變動成本,它隨產品的產生數量成比例變動,對它應該利用“與數量相關的成本動因”；長期變動成本則以作業為基礎,它隨作業消耗量的變動而變動,對它應該利用“與作業相關的成本動因”。須指出的是,長期變動成本的變動與作業量的變動并不是同步進行的,兩者之間往往存在著一個時間差,即本期作業量的增減并不一定會立即引起本期的長期變動成本的相應變化,其影響可能要到下一期或更長一段時間之后才能顯示出來。如產品批次計劃一旦制定下來,即便企業決定減少本期的生產批次,但已經發生的生產批次計劃指定成本并不會馬上減少,需要分攤到各個產品批次中去。正是由于長期變動成本的這一特點,傳統上常把這部分成本視為固定成本。而該“制度”把長期變動成本與短期變動成本區別的較為清楚。
論作業成本法論文 篇6
目前，我國大中規模的煤炭企業都建立了比較科學的成本管理和控制制度，但由于煤炭開采的影響因素較多，開采成本構成復雜，上下浮動大，現階段煤炭生產成本仍居高不下。針對這一問題，煤炭企業應當對企業現有成本管理方法進行研究，探索更加完善和科學的成本管理控制方法。
一、煤炭企業成本構成和流程
制造費用和生產成本是企業生產經營的成本組成部分。煤炭企業的成本構成包括用于生產輔助的制造費用和直接生產成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的兩種具體分類。電費、工資、材料費用等井下各生產環節的費用為可控成本，在企業的所有成本中，電費、工資、材料費用等相關可控費用占據較大比例，應當對可控費用進行重點管理和控制。成本管理業務流程包括：第一，目標成本分解。礦財務科是分解成本目標的執行部門，從上級下發的產量指標和利潤指標出發，計算噸煤成本和目標成本，并在綜合分析歷史成本構成的基礎上，對噸煤成本進行分解，并建立工資成本指標等內容。第二，成本指標的分解。綜合考量相關資料，進一步分解經目標成本分解后的成本指標，最終產生礦廠部成本指標和各個戰線的成本指標。第三，審批和制定月成本計劃。分析每月計劃，然后對成本計劃進行確定，企管科在綜合考慮各戰線計劃產量和年度材料成本指標的條件下對各系統制定的用料需求計劃進行審查，審查通過用料需求計劃生效。第四，成本核算。以原煤為核心制造成本是成本核算的基本方法。第五，成本分析和控制，綜合考慮成本核算提供的相關資料和成本數據，分析比較上年同期成本、本期計劃成本，定性、定量分析超、降的原因，并制定出相應處理措施。目前煤炭企業通常在成本核算中采用以原煤為對象的“品種法”，它具有地點不詳、用途不明、成本發生責任不清的缺點，目標成本責任制無法通過其提供的成本信息進行實施；另外，沒有依據科學的標準進行成本分解，分解材料成本指標到每個戰線時，沒有采用和實際成本動因具有密切聯系的標準；最后，成本管理控制深度不夠。現階段戰線成本分析控制的基本單位，而各戰線對其下屬單位的責任規定和考核措施都存在較多問題。因此，煤炭企業應當采取有效措施變革成本管理控制的方法和模式。
二、基于作業成本法的成本管理和控制
現代成本管理的關鍵在于成本控制，因此應當在整個產品生命周期內進行成本控制。現階段，財務會計指標往往是成本控制的標準，被控制對象與成本聯系不緊密，在這種條件下對成本差異進行的分析難以有效控制和管理生產經營過程。為了解決以上問題，成本控制的指標應采用作業成本指標，強化成本相關性，進而精確分析并有效管控煤炭企業成本消耗。
１．作業成本法
將產品作為成本分配對象、把單位產品消耗某種資源占當期該類資源消耗總額的比例當成對所有的間接費用進行分配的比例是傳統成本計算方法存在的重要問題。作業應作為成本分配的對象，并且需獨立計算每種作業的分配率，依據每種作業的分配率作為分配每種作業成本到各種產品。資源消耗成本、作業消耗成本、產品消耗成本是其基本思想。
２．煤炭企業作業成本核算業務處理過程
進行煤炭企業成本計算時，從作業成本核算原理出發，對生產組織環節和特點進行綜合考量，對各個作業中心的成本進行核算，最終計算原煤產品成本。具體包括以下三個階段：第一，從作業消耗資源原理、產品消耗作業原理從發，對企業在一個會計年度內產生的所有資源耗用進行歸集。將這些資源消耗分為不可控成本和可控成本兩個部分。第二，針對可控成本的消耗，依據資源的性質進行資源耗用的動因進行選擇，并對資源動因量進行計算，根據計算結構分配資源耗費到相應作業中。在相關費用可以明確計量、并歸屬到相應作業中時，在相應作業中進行記錄。如果由幾個作業共同發展資源消耗或者無法準確計量資源，則應當從資源動因出發，分配資源到各個作業中，使各個作業的可控作業成本得以確定。第三，因產品單一，作業成本在各種產品之間不需要按照作業動因進行分配時，只需匯總第二部計算的'相關作業的不可控成本和可控成本，結果就是原煤產品成本。
３．基于作業成本法的煤炭企業成本分析控制
管理控制各作業的租賃費用、修理費用、電費、工資費用、材料費用等可控成本是作業成本控制的基本目的。煤炭企業在成本核算中采用作業成本法后，就可以對計劃成本和實際成本的差異、煤炭成本的構成進行分析，內部管理的開展和成本控制就以其結果為依據。具體包括：產品成本和作業成本中各成本項目及成本項目明細在總成本中所占的比重分析；產品數量差異、產品總成本差異、價格差異分析；作業成本總差異、數量差異、價格差異分析。
三、結語
作業成本法是一種先進的成本管理方式，它突破了傳統的成本管理方式，為企業成本管理提供了準確信息。在成本核算中采用作業成本法，能夠對煤炭企業自身的特點和實際情況進行有效考慮，實現了煤炭企業成本管理的多層次要求，提高了煤炭成本管理的科學化水平，使企業的經濟效益得到有效提高。
論作業成本法論文 篇7
一、作業成本管理（ABCM）
精簡作業、提高效能作業成本法是個性化的成本核算方法。在推行科學和流程管理的企業，一定要以客戶和作業流程為中心來對工作任務進行管理，即開展作業成本管理。
作業成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的，基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析，作業分析等，為企業決策提供準確信息；指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。許多國際性的大型制造和IT企業如惠普公司都已實施了作業成本管理，中國的一些領先型制造企業如許繼電氣集團等也在嘗試開展作業成本管理，作業精簡和效能提高的作用十分明顯。
作業成本核算模型是實施作業成本管理的基礎，是對作業成本法核算體系的描述，在作業成本法的實施過程中具有重要地位。作業成本要素是構成作業成本核算模型的元素，他們按照一定規則組合在一起形成作業成本核算模型。本文將重點介紹作業成本管理中的核算要素及實施的主要方法。
二、ABCM的核算要素體系
了解和掌握ABCM的核算要素是掌握生產作業成本管理知識的基礎。為開展作業成本管理，構筑作業成本核算模型，就需要對作業成本進行計算。作業成本管理涉及的四大核算要素是：資源、作業、成本對象、成本動因。其中資源、作業和成本對象是成本的承擔者，是可分配對象，在企業中資源、作業和成本對象往往具有比較復雜的關系；成本動因則是導致生產中成本發生變化的因素，只要能導致成本發生變化，就是成本動因。參見圖1.
（一）資源
資源作為一個概念外延非常廣泛，涵蓋了企業所有價值載體，包括物料、能源、設備、資金和人工等。但在作業成本管理中的資源，實質上是指為了產出作業或產品而進行的費用支出，換言之，資源就是指各項費用總體。作為分配對象的資源就是消耗的費用，或可以理解為每一筆費用。資源如果直接面向作業和成本對象分配，就是傳統成本法的直接材料。
（二）作業
作業是指在一個組織內為了某一目的而進行的耗費資源的工作。作業是作業成本管理的核心要素。根據企業業務的層次和范圍，可將作業分為以下四類：單位作業、批別作業、產品作業和支持作業：
（1） 單位作業：使單位產品或服務受益的作業，它對資源的消耗量往往與產品的產量或銷量成正比。常見的作業如加工零件、每件產品進行的檢驗等；（2） 批別作業：使一批產品受益的作業，作業的成本與產品的批次數量成正比。常見的如設備調試、生產準備等；（3） 產品作業：使某種產品的每個單位都受益的作業。例如零件數控代碼編制、產品工藝設計作業等；（4） 支持作業：為維持企業正常生產，而使所有產品都受益的作業，作業的成本與產品數量無相關關系。例如廠房維修、管理作業等。通常認為前三個類別以外的所有作業均是支持作業。
（三）成本對象
成本對象是企業需要計量成本的對象。根據企業的需要，可以把每一個生產批作為成本對象，也可以把一個品種作為成本對象。在顧客組合管理等新的管理工具中，需要計算出每個顧客的利潤，以此確定目標顧客群體，這里的每個顧客就是成本對象。
成本對象可以分為市場類成本對象和生產類成本對象。市場類成本對象的確定主要是按照不同的市場渠道不同的顧客確定的成本對象，他主要衡量不同渠道和顧客帶來的實際收益，核算結果主要用于市場決策，并支持企業的產品決策。生產類成本對象是在企業內部的成本對象，包括各種產品和半成品，用于計量企業內部的生產成果。
（四）成本動因
成本動因，指的是解釋發生成本的作業的特性的計量指標，反映作業所好用的成本或其他作業所耗用的作業量。成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續性成本動因和精確性成本動因。
（1）交易性成本動因，計量作業發生的頻率，例如設備調整次數、定單(續致信網上一頁內容)數目等。當所有的產出物對作業的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因，以家電制造企業 為例，安排一次某型號冰箱生產或處理同一型號產品訂貨，所需要的時間和精力與生產了多少產品或訂貨的數量無關。
（2）延續性成本動因，它反映完成某一作業所需要的時間。如果不同數量的產品所要求的作業消耗的資源顯著不同時，則應采用更為準確的計量標準。例如，工藝流程簡單的產品每次所進行的設備調整時間較短，而工藝流程復雜的產品所需要的設備調整時間較長，如果以設備調整次數為成本動因的話，則可能導致作業成本計算的不實，此時以設備調整所需要的時間為成本動因更為合適。
（3）精確性成本動因，即直接計算每次執行每項作業所消耗資源的成本。在每單位時間里進行設備調整消耗的`人力、技術、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動因，直接計算作業所消耗資源的成本。
三、八大實施步驟：助ABCM成功
企業在開展作業成本管理的過程中，必須結合自身實際情況分步驟的實施。但不同企業的應用也有相當多的共性因素所在，我們將之歸納為作業成本管理的八大實施步驟。參見圖2.在實施生產作業成本管理的過程中，注重在這八個步驟的基礎上創新和靈活應用，是實現ABCM成功的關鍵。
（一）作業調研：了解企業的運作過程、收集作業信息目標是詳細了解企業的經營和作業過程，理清企業的成本流動次序和導致成本發生的因素，了解各個部門對成本的責任，便于設計作業以及責任控制體系。
（二）作業認定：掌握作業流程并分解歸并
作業往往分散在企業的組織結構中，隨著企業的規模、工藝和組織形式的不同而不同，認定作業可采用幾種方法，一是繪制企業的生產流程圖，將企業的各種經營過程以網絡的形式表現出來，每一個流程都分解出幾項作業，最后將相關或同類作業歸并起來。另一種辦法是從企業現有的職能部門出發，通過調查分析，確定各個部門的作業，再加以匯總。最后一個辦法是召集全體員工開會，由員工或工作組描述其所完成的工作，再進行匯總，這種辦法有助于提高全體員工的參與意識，加速作業成本管理的實施，而前兩種辦法可以較快取得資料，準確性高，不會對員工造成干擾。
（三）成本歸集：匯集和分析相關成本和成本動因各類的資源成本在發生時，已由傳統會計進行了記錄，反映在應付工資、應付賬款、存貨等日記賬中，在本步驟要找出與各項作業相關的資源成本，可以通過現有的計量指標直接進行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業中，也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業上。而后，根據作業的類型和資源成本的性質來確定成本動因。
（四）建立成本庫：按照同質的成本動因將相關的成本入庫一旦選定作業成本動因后，就可按照同質的成本動因將相關的成本歸集起來。每個成本庫可以歸集然人工、直接材料、機器設備折舊、管理性費用等。如設備調整人員的工資、福利，調整所用的物料、工具的損耗等。有幾個成本動因，就建立幾個成本庫。建立不同的成本庫按多個分配標準分配制造費用是作業成本計算優于傳統成本計算之處。
（五） 設計模型：建立作業成本核算模型
在對企業的運作進行充分了解與分析的基礎上，設計企業的作業成本核算模型，主要確定以下內容：企業資源、作業和成本對象的確定，包括他們的分類，與各個組織層次的關系，各個計算對象的責任主體，資源作業分配的成本動因，資源到作業的分配關系，作業到產品的分配關系建立。
（六）應用軟件：選擇/開發作業成本實施工具系統作業成本管理中需要的比傳統會計更豐富的信息，是建立在大量的計算上的。因此作業成本的實施離不開應用軟件工具的支持，軟件工具有助于完成復雜的核算任務，有助于對信息進行分析。作業成本軟件系統提供了作業成本核算體系構造工具，可以幫助建立和管理作業成本核算體系，并完成作業成本核算。
（七）運行分析：作業成本運行和結果分析
在建立作業成本核算體系的基礎上，輸入具體的數據，運行作業成本法。對作業成本的計算結果進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構成的變化等；（八）持續改進：開展相關改進工作以實現增值作業對作業成本實施過程中發現的問題采取相應措施，實現持續的效果改進，如考核組織和員工，重塑企業生產經營流程，消除不增值作業，提高增值作業運行效率等等。
美國管理會計學會90年代以來，一直通過調查了解美國企業中實施作業成本管理的情況，數據表明，實施和采納作業成本管理的企業從90年代初期的11%（1991），中期上升到49%（1996），目前評定并采用作業成本管理的企業比例已超過70%.這些企業將作業成本管理用于戰略決策和作業分析等方面，取得了明顯的成效。相信對于中國企業來講，在了解和掌握作業成本管理的知識技能之后，利用ABCM提高管理效率、控制成本、精簡作業的未來也會是十分光明的。
論作業成本法論文 篇8
摘要：作業成本管理體現戰略管理的思想，作業成本管理與戰略成本管理的整合能夠有效降低企業的成本，形成企業的長期競爭優勢。對作業成本管理與戰略成本管理進行了比較，指出其進行整合的必要性，并提出了基于價值鏈進行整合的思路。
關鍵詞：作業成本管理；戰略成本管理；價值鏈
作業成本管理是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理理念，是作業成本計算的延伸與升華。作業成本管理通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業成本核算是實施作業成本管理的基礎。
為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據與信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
1 作業成本管理與戰略成本管理的比較
1.1 兩者側重點不同
作業成本管理與戰略成本管理的著重點不一樣。作業成本管理關注的重點在生產階段，深入到作業的細微之處。而戰略成本管理關注的重點在前期階段（即開發、設計、投入階段和后期的售后服務階段）主要是從大處，高處著眼。作業成本管理是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計到物料供應，即從生產工藝流程的各個環節——質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改進增值作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業成本法著眼于成本發生的原因，即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。
戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。
1.2 兩者分析方法相同
兩者都是采用價值鏈分析法。戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的上下游環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本管理實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈上又存在著若干作業，按照作業管理的原理——產品消耗作業、作業消耗資源，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此逐步接轉下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部價值的集合。因此，可以說，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。作業成本管理協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。
兩者都實施動因分析，但分析的角度不同。作業成本管理是實施作業成本動因分析，即執行成本動因的分析。戰略成本管理是實施結構成本動因分析。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內容的重點是在成本發生的源流上。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本控制焦點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎條件進行不斷的改進；技術裝備水平、工藝過程的改進，產品結構與性能的變化，新技術、新材料的開發和應用是成本降低的前提。
2 作業成本管理和戰略成本管理整合的必要性
作業成本管理與戰略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補關系，相輔相成，互相促進。
2.1 從戰略管理的高度看兩者整合的必要性
首先從戰略的角度詳細考慮成本管理的人是邁克爾?波特，在《競爭優勢》一書中提出了三種基本的競爭優勢:成本領先（低成本）戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本與戰略的結合是成本管理在21世紀的發展方向，因為如果在成本管理中沒有考慮戰略，則整個公司的整合會缺少目標，其直接導致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了長期和整體。
戰略成本管理把成本管理貫穿于生產經營的整個過程，做到從源頭上控制成本，變被動的成本核算為主動的戰略管理。戰略選擇決定著作業，成功的企業將它們的資源投人那些帶來最大戰略利益的作業中；作業成本管理的運用能為企業提供戰略管理需要的成本信息，以實現投資收益的最大化。
2.2 從成本管理的范圍看兩者整合的必要性
作業成本管理以作業作為成本歸集的對象，間接費用的分配更加科學，因此能夠提供更加準確的成本信息，有利于成本管理。但是其關注的重點只是企業內部的生產階段，不考慮供應商成本以及消費者成本，而戰略成本管理注重開放型、競爭型的市場環境，成本管理的范圍不僅包括企業內部而且重視對上下游企業、競爭對手以及消費者成本行為的管理。戰略成本管理對象的擴大很好地彌補了作業成本管理這一缺陷，因為如果企業的成本降低了，而顧客或供應商的成本增加了，并不能給企業帶來長遠的利益。例如企業為了降低自身的成本，而以產品質量下降為條件，必然導致銷售服務成本或產品積壓造成存貨庫存成本等的增加，單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應，這種成本節約永遠不會體現在利潤中。兩者的整合能夠使成本管理的重點轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用，轉向企業戰略目標的'實現。
3 作業成本管理與戰略成本管理的整合——價值鏈分析
價值鏈分析是企業戰略成本管理系統的重要組成部分。它通過分析和利用公司內部和外部的價值鏈上所有相關活動來達成整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，把影響產品成本的價值鏈上的每一個環節都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一個環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生命周期最大化。
戰略價值鏈分析從戰略的角度分析成本產生于哪些地方，了解產品成本的聯結。
但在實際操作中運用價值鏈，企業還不能正確地分解經營活動以及分析其成本行為。作業成本管理運用作業成本法為戰略價值鏈分析提供了一個有力的武器。作業成本法將作業作為資源和產品的中介，認為“作業消耗資源，產品消耗作業”。將作業與相應的成本消耗聯系起來，從而可以更準確地識別影響成本支出的因素；將產品與其消耗的作業聯系起來，提供相對準確的成本信息，從而避免了傳統成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。
作業成本管理能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈；戰略成本管理可從根本上降低成本，同時提高企業的競爭地位。作業成本管理是戰略成本管理向作業層面的滲透，戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用。兩者呈一種互補關系，相輔相成、互相促進、互為依托；兩者的融合可達到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。
論作業成本法論文 篇9
摘要：成本核算績效的提高是酒店成本管理水平得以提升的關鍵，而作業成本法是新時代的新產物，是一種新的成本核算方法，對于酒店管理水平的提高有著一定的促進作用，所以本文就作業成本法在酒店管理中實際應用的相關問題進行了分析和研究，以期能夠起到拋磚引玉的作用，使得更多的業界人士能夠關心和重視此問題，進而使得我國的酒店管理水平得以有效的提高。
關鍵詞：作業成本法；酒店管理；應用措施
一、作業成本法在酒店管理中應用的優點
作業成本法通過成立作業庫，將責任落實到作業中心的措施能夠很好的將酒店中所涉及到的間接成本和直接成本進行統一的歸集，核算，而且責任更加明確，能夠很好的找出增值作業和非增值作業，清除不需要的作業，選擇最優的作業，對于酒店管理績效的提高有著一定的促進作用。
二、作業成本法在酒店管理中的實際應用
要想讓作業成本法能夠實現價值的最大化，切實提高酒店管理的水平，就需要根據酒店的實際運行情況和戰略目標按照作業成本法的流程和規范將其融入到酒店管理中去。筆者以A酒店為例，就作業成本法在酒店運用中的主要流程進行了分析和研究。
(一)A酒店概況分析
A酒店主要提供客房、餐飲、娛樂休閑等服務，酒店目前共有辦公室、人事部、財務部、工程部、保安部、客房部、餐飲部、休閑部等八個部門，各部門各司其職，分工明確。A酒店面臨日益激烈的市場競爭，決定加大酒店成本管理的力度以提高自身的競爭力，所以將作業成本法應用到了酒店的管理工作中去。
(二)作業成本法在A酒店的主要應用流程
1.定義酒店的作業，劃分酒店的作業中心A酒店根據自身的經營狀況和個部門的生產經營特點，確定了自己擁有的作業中心分別是餐飲服務中心、客房服務中心、休閑娛樂服務中心，各個作業中心涉及到的作業主要為以下幾點內容。(1)餐飲服務中心包含接待、點菜、下單、原材料清洗及處理、烹制工作、出菜、巡臺(包括更換碗碟、添酒水等)、結賬、收撤餐具等主要作業。(2)客房服務中心包含確認預訂、迎接客人、安排入住、整理房間、清潔房間、配備日用品、退房、查房、結賬等主要作業。(3)休閑娛樂服務中心由于各個酒店所涵蓋的娛樂項目不同，具體的作業也不盡相同，概括論述為開業前準備、安全檢查、迎客接待、提供服務、送離客人等主要作業。
2.明確酒店各項作業所消耗的資源酒店各項作業所消耗的資源的確定是確保作業成本法能夠順利的應用到酒店成本管理中的基礎，所以A酒店結合自身的經營狀況確定了自身經營過程中所涉及到的資源，主要包括以下四大類，第一類，人工成本，主要包括工作人員的薪資、各項社保費用、職工福利及其他人工成本費用；第二類，折舊費用，主要酒店房屋建筑的折舊、機械設備的折舊、運輸車輛的折舊及其他各項折舊費用；第三類，酒店涉及到的能源消耗成本，主要包括水、電、燃氣、蒸汽費用等其他各項能源消耗費用；第四類，各項直接成本費用，包括食材、床單被罩等日常消耗品等。
3.確定資源動因，合理分配酒店的資源資源動因是酒店資源被作業所消耗的原因和基本方式，是以下環節運行的根基，所以A酒店確定了自身各項資源的成本動因，將人工成本按照工時或者生產產品的數量進行了分配；涉及到的折舊費用按照A酒店固定資產的使用面積、次數、周期和時間進行了劃分；而能源消耗成本A酒店按照使用能源的消耗數進行了劃分和分配；至于直接成本，A酒店按照購買的次數、使用的次數、消耗的時間、使用的周期進行了分配和劃分。
4.確定作業成本的動因作業成本動因的確定需要本著簡單、易懂、容易從現存的資料中分辨出來為原則進行確定，所以一般都是用表格的形式來呈現的。以餐飲中心為例，A酒店確定了自身的成本動因。對于客房中心、娛樂休閑中心，A酒店也按照餐飲中心成本動因的確定方法進行了確定，對于餐飲中心成本動因的確定主要內容。
5.選擇酒店的成本對象，將酒店的作業成本合理的分配給相關的成本成本對象是進行作業的原因，包含產品、服務、項目、客戶等，對于酒店行業來說，成本動因一般都不是以實物形式存在的，而是以服務的形勢來體現的`，所以A酒店就根據不同的服務對象，確定了不同的酒店成本動因，主要通過將酒店的客戶按照普通客戶、團體客戶、VIP客戶、會議客戶四大類來確定酒店的成本動因。之后按照“產品成本=E(作業成本額÷作業動因量)×產品消耗的該作業數量”這一公式來確定酒店各個作業庫的成本。
6.核實、分析酒店的成本信息，酒店的管理層提出相關的決策建議此步驟是對上述流程的總結，對作業成本法的優化提供真實有效的參考數據，所以A酒店的管理層根據作業成本法在酒店的運行狀況和經營績效提出了一些優化意見，包括提高工作人員的綜合素質、堅持做到人人有責、嚴格按照既定的程序和制度規范來執行等意見，確保作業成本法的高效運行，以促進酒店贏得更多的經濟效益和社會效益。
三、提高作業成本法在酒店運行績效的措施
由上述對作業成本法的分析和研究發現，相比傳統的成本核算方法，作業成本法更加高效、準確、快捷，更能提高酒店的管理能力，但是在運行過程中依舊沒有達到完美的效果，所以筆者結合多年的工作經驗和相關的調查研究總結出了以下幾點切實可行的措施。首先，作業成本法的應用要切實的考慮到酒店自身的實際經營情況和戰略目標，要先建立小的作業中心試行，取得一定的效果后再全面開展；其次，作業成本法在應用過程中要不斷的優化和改進，根據酒店自身的特點和實際運行情況不斷完善，盡量實現最低的成本獲得最高的效益，但是在改進的過程中要充分的考慮到稅收制度以及酒店現行的制度規范；此外，作業成本法的設計和構建要充分的考慮到現有的會計核算軟件，要充分利用會計核算軟件來提高工作的效率和效果，進而在保證作業成本法的價值得到充分發揮的基礎上促進酒店管理能力的提高。另一方面就酒店經營特點來看，間接成本比重比較大而且近年來呈現上升的趨勢，酒店服務的種類比較多，而且不同的客戶所需要的服務程度也不一樣，而其經營的成本來看，需要涉及到高樓大廈等比較昂貴的成本，而且需要相當長的一段時間才能收回成本，而且由于季節的差異或者時間的差異相關的消費水平也有所不同；而對于計算機技術來說，現代的酒店都有能力和資金去引進和運行計算機系統，由此可見，酒店在應用作業成本法時一定要結合自身的實踐經驗和自身的經營狀況來確定，以確保作業成本法應有價值的切實發揮。
四、結語
總之，作業成本法相比傳統的成本核算方法來說有很多的優點，對于酒店管理水平的提高也有著一定的促進作用，但是在實際構建和執行的過程中要切實的考慮到自身的實際經營情況和戰略目標，要在遵守既定的規章制度和法律條例的基礎上不斷的優化和改進自身的作業成本核算體系，進而能夠在提高酒店管理能力的基礎上使酒店獲得更多的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
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作者：劉丹 單位：大連金石灘旅游集團有限公司財務部
論作業成本法論文 篇10
面對日益激烈的市場競爭,國內銀行業越來越認識到分產品、分客戶核算成本,衡量損益對于銀行改善經營、提高效益的重要意義。然而,現行的成本制度卻難以為分產品、分客戶的盈利分析和市場定位提供更為精確的成本信息和決策依據。本文著重介紹能夠提供這種信息的作業成本制度,并對其在銀行經營管理中的作用進行探討。
一、作業成本制度簡述
作業成本制度(Activity-based Costing,簡稱ABC),即基于業務活動的成本制度。其基本思想在于:企業的產出(產品、服務等)是通過業務活動獲得的,而業務活動引起資源耗費,因此,按照業務活動分配資源能夠得到更為準確的成本資料,為分產品、分客戶核算提供依據。
作業成本制度是西方目前最先進、采用面擴展最快的成本制度,自20世紀80年代后期產生后,目前包括金融企業在內的非制造業公司中,采用面已超過60%.
相對傳統成本法而言,作業成本制度主要進行了以下兩個方面變革:1.縮小制造費用的分配范圍,由全廠或全車間改為向若干“業務活動”(Activity)分配成本;2.增加分配標準,由單一標準改為多標準分配,即按照引起制造費用發生的多種成本推動因素(Cost Driver)進行分配。經過上述變革,企業的成本歸集模式發生了巨大變化,由原來按照不同層次的賬戶或組織單位歸集成本進一步細化到各個業務活動,進而歸集到產品、客戶等成本對象,從而解決了分產品、分客戶核算的可行性和科學性問題。某部門按照傳統成本法和作業成本法的成本歸集形式分別表現為:
可見,在作業成本制度下,部門的全部成本按照引起資源耗費的原因分配到了各項業務活動,從而為下一步的分產品、分客戶核算提供了基礎資料。
為了更好地理解作業成本制度,需要明確以下幾個基本概念:
1.業務活動:即作業單位。金融機構可被視為一系列業務活動的集合體,如發放一筆貸款需要受理貸款申請、審查資信情況、貸款定價、準備并寄送貸款相關文件等業務活動。
2.業務流程:為實現某個特定目標而聯系在一起的一系列業務活動。
3.成本對象:是成本分配的終點,可以是產品、客戶、客戶群、部門或分支機構等。分配依據是成本對象消耗的業務活動的成本。
4.成本推動因素:指資源消耗量與業務活動間的關系(資源成本推動因素)、業務活動成本和成本對象間的關系(業務活動成本推動因素)。分別將資源分配到業務活動、將業務活動成本分配到成本對象。
在此基礎上,作業成本法的基本流程可以總結為:1.確定作業成本法的應用范圍;2.審查總賬及其他成本資料,收集財務信息;3.確定業務流程、業務活動和成本對象;4.確定成本推動因素;5.將成本分配到業務活動;6.將業務活動成本分配到成本對象(產品、客戶、客戶群等)。
二、作業成本制度在銀行管理中的應用
需要特別說明的是,盡管作業成本制度產生的目的是提高成本核算信息的準確性,但它并不僅僅局限于成本計算的功能,更是一種非常有效的成本管理制度,對于成本分析和成本控制,以及產品、客戶、機構等的市場定位決策均能發揮重要的作用。
除了對歷史成本進行分析和控制,作業成本制度還可以擴展到預算過程,以在規劃階段就把資源和成本推動因素聯系起來,這種基于業務活動的預算(Activity-based Budgeting,簡稱ABB)就稱為作業預算。其基本模式是:根據戰略目標確定需要完成的業務活動量,再根據業務活動可能的資源消耗得到成本預算。由于作業預算以推動成本發生的業務活動為基礎,因此確保了預算支出發生的合理性。通過作業預算的建立,業務部門的經營目標可以直接與銀行的整體目標聯系起來,部門經理能夠對本部門的成本負責。
三、作業成本制度在銀行管理中的應用椬饕翟に慵笆道?/P>
下面舉一個信貸部門作業預算的簡單例子,以業務活動為基礎確定該部門的本年預算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、設備費用、電話費用、長話費用、辦公用品等。
假設該部門本年業務目標是發放1000筆貸款,其中500筆住房抵押貸款,500筆汽車貸款。本部門需要進行的業務活動包括:回答電話詢問棗信貸員;受理貸款申請棗信貸員或經理;評估貸款申請棗每個信貸員和經理;發放貸款棗經理;本部門管理工作棗經理;對其他部門提供的服務棗經理。
(一)建立各業務活動的薪酬預算
本部門人員構成及薪酬情況為:
1.“回答電話詢問”的預算
預計信貸員每獲得一筆貸款需要處理三次電話咨詢,每次電話咨詢平均占用15分鐘,則獲得1000筆貸款需要用于處理電話咨詢的時間(工作量)為:1000×3×15/60=750(小時)。信貸員每小時工資的計算為:
總工作時間:
2088小時[261天(365天-52周×2天)×8小時/天]
+96小時(加班)
-80小時(休假)
-80小時(公共假日)
-24小時(病休)
預計每年每人工作2000小時
則每小時工資:32000×(1+25%)/2000=20元
“回答電話詢問”的薪酬總預算:
20元/小時×750小時=15000元
2.“受理貸款申請”的預算
根據歷史資料,貸款申請轉化為貸款的比率為:住房抵押貸款0.893,汽車貸款0.926.信貸員受理每筆貸款申請平均需要2小時,則“受理貸款申請”共需工時:
(500/0.893+500/0.926)×2
=(560+540)×2=1100×2=2200小時
“受理貸款申請”活動的薪酬總預算:2200小時×20元/小時=44000元
3.“評估貸款申請”的預算
假設評估每筆貸款花費每個信貸員和部門經理的時間為:住房抵押貸款0.893小時,汽車貸款0.463小時。則“評估貸款申請”的工作量情況(小時)為:(表略)
薪酬預算情況:
4.“發放貸款”活動的預算
假設為發放每筆貸款需要花費的時間約為30分鐘,則1000筆貸款發放占用工時:1000×30/60=500(小時)。薪酬預算情況為:
假設全部業務活動需要的工作時間已計算完畢(包括部門經理為管理本部門工
作和向其他部門提供服務各需要200小時),則檢查部門工作量預算情況可以得到下表:
按照上表中的工作量安排,信貸員需要比全年預計工作時間多工作450個小時,而經理則差350個小時不足全年預計工作時間。鑒于這種情況,部門經過協商后,將信貸員負責的部分“受理貸款申請”工作(450小時)轉移到部門經理。調整后工作量情況為:
根據工作量變化相應調整薪酬預算:
這里需要說明的是,由于預計工作時間由2000小時增加到2100小時,經理的每小時工資水平由原來的25元降低到23.81元。
(二)其他費用的預算
1.租金
假設部門全年租金總預算:400元/平米×30平米=12000元;經理與信貸員辦公面積相同,每人分擔4000元;按預算工時分攤租金。則分配率為:
信貸員:4000元×2人/4000小時=2元/小時
經理:4000元/2100小時=1.905元/小時
租金預算情況為:
2.設備費用(租金、折舊或使用費)
假設部門本年設備費用總預算30000元;設備不分新舊,類型平均分配到經理和信貸員,每人分擔10000元;按預算工時分攤租金。分配率為:
信貸員:10000元/2000小時=5元/小時
經理:10000元/2100小時=4.76元/小時
則設備費用預算如下:
3.辦公用品(公雜費等)預算
假設只有“受理貸款申請”活動需要配備辦公用品,每受理一筆貸款申請的耗費為1元,則辦公用品預算為:
4.電話費用預算
? 假定本部門每人全年電話費(包括設備、線路、話費等)預算為600元,按工作時間分攤,則分配率為:
信貸員:600元/2000小時=0.3元/小時
經理:600元/2100小時=0.286元/小時
電話費用預算情況為:
5.長話費預算
假設長話費主要發生于“發放貸款”和“管理本部門工作”兩項業務活動,預計通話次數分別為50次、240次,每次通話成本平均為10元,則長話費預算情況為:
(三)作業預算匯總
現在,匯總前面各項業務活動的`預算即可得到本部門的全年成本預算情況:
為將經理管理本部門工作的成本分配到信貸員直接提供產品、服務的業務活動,還需要進行第二步分配(以信貸員工時為分配標準):
(四)作業單位成本
根據業務活動產出的衡量方式,可以計算出業務活動的單位成本:
部門預算中8553元成本未進入本部門業務活動成本,而是納入接受服務部門的成本。同樣道理,如果其他部門發生了應由本部門承擔的業務活動,則這部分業務活動的成本也應納入本部門的成本分配。
(五)產品成本的計算
得到業務活動單位成本后,即可按照業務活動發生的原因將業務活動成本歸集到相應產品得到產品成本:
1.發放500筆住房抵押貸款的成本:
2.發放500筆汽車貸款的成本:
從上面的計算可以看出,雖然經過了相同的業務流程,但500筆住房抵押貸款和500筆汽車貸款的總成本和單位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理貸款申請”和“評估貸款申請”兩項業務活動上消耗的資源存在差異棗住房抵押貸款消耗了更多的資源,從而準確反映了兩類產品不同的成本水平,有效解決了傳統成本法下成本按照員工人數、收入等指標平均分配到各種產品、歪曲真實成本的問題。
按照同樣的計算方法,業務活動成本還可以歸集到產品組合、客戶、客戶群、目標市場、部門或分支機構、經營區域等等,從而得出不同的成本對象的成本,實現不同的分析目的,并可根據預計的收入情況對盈利能力進行預測和分析,必要時對戰略目標進行重新調整和規劃。
四、小結
綜上所述,作業成本制度、作業預算制度對于銀行持續改進業務流程、成本結構,有效支持產品定價、市場定位決策以及根據戰略目標和市場狀況安排業務流程和業務活動,提高產出效果等均能發揮獨到的作用,可促使銀行改善經營和管理,提高在市場上的競爭力。這些正是西方銀行愿意投入大量的資源實施作業成本制度的原因。
由于開發作業成本制度的復雜性以及實施作業成本制度、作業預算制度等必須具備的條件的限制(從開始實施到成熟的時間耗費、先進的信息系統、與財務系統集成一個系統同時提供內外部信息、高層領導重視等等),目前在國內銀行實施作業成本制度尚有一定難度,但是隨著加入世貿組織后市場競爭的加劇以及國內銀行自身實力的增強,作業成本制度為國內銀行提供準確成本信息和決策依據的時間也許并不遙遠。
論作業成本法論文 篇11
隨著社會經濟的進步以及發展的多樣性和競爭性，客觀環境對企業的發展提出了新的要求，這就使得企業本身必須以市場作為發展導向，形成以“顧客”為主體的生產模式，為滿足廣大顧客及時多變的需求為主。作業成本法屬于新的理論體系，變革了企業對制造費用進行配置的傳統方式，讓人們對成本形成了新的認識，顯著地提升了成本數據的真實性和可靠性。隨著科技力量的不斷壯大，社會經濟水平的發展，作業成本的方式將會應用于更大的范圍和空間管理會計實踐活動中。
一、作業成本應用于管理會計的可能性
上個世紀二十年代的西方國家就已經存在管理會計實踐活動，并且伴隨著社會經濟的發展得到系列的應用和普及，直至五十年代逐漸構建起傳統的初步的以預測決策、成本系統以及責任會計等多項主體內容的理論體系。隨著全球經濟競爭貿易的發展和科技變革使得產品更新換代的速度不斷提升，這導致企業面臨著新的發展難題。基于能夠在激變的社會市場環境內向企業提供必要及時有效的信息，逐漸促發了新的關于管理會計的思想、方法和理論等，這些都為管理會計的創新和變革創造了良好的環境。當前，舊的成本管理體系和方法依然活躍于各大領域，然而產品種類日漸復雜，更新的速度日益加快，市場對產品的質量性要求更高等客觀事實使得企業現有的競爭力巳經逐漸下降。作業成本關于企業成本的計算基本思路為：產品造成作業的消耗、作業導致資源的消耗，所有的生產費用需按照發生的因素，歸集至作業，進而計算得出作業成本，之后根據生產實際產品所需要的作業量，再把作業成本歸集至產品成本中。在成本作業的導向中，成本的項目主要是根據作業的種類進行設置，這需要對期間費用以及成本進行全新的定位，這是在認識管理的內涵上形成深的新的認識表現，對評價企業的管理綜合效益具有積極的促進意義，并且也推進產品成本的不斷完善。以作業成本為導向，根據作業形成相應的責任中心，開展作業評價和分析，選擇更加科學的配置基礎，圍繞成本動因加以控制，讓所有的管理者關注導致成本發生的相關動因上，而不只是注重成本的結局，讓可控成本的范圍擴大化。且在維持原始財務指標的前提下，設置更多樣化的非財務指標，以讓責任中心的職責得到明確的區分，讓他們能夠增強控制成本的主管動因。總而言之，作業成本理論為更好地在管理會計中應用作業成本的提供有效的理論參考。
二、作業成本應用于企業管理會計的研究
（一）決策分析
企業管理會計中進行決策分析活動的重要支撐理論即是成本的性態評價，作業成本的理論方法對傳統決策機制造成重大沖擊的原因是對成本性態評價的有效拓展。作業成本的方法通過以成本動因的角度對成本性態進行闡述，根據兩者間的關系，可將成本分成長期可變成本、短期可變成本以及固定成本這三種。其中前者以以作業的變化而出現相應的變化，所以將非產量的作業作為動因對成本加以歸屬。以作業成本為視角的成本性態的評價和分析，不僅大大延伸了可變成本的范圍，并且更加清除地對投入及產出兩者間的關系加以明確。作業成本引入管理會計中，對不同類別的成本動因進行分析和揭示，明確預測不同決策方案所產生的短期及長期效果，讓最終的決策活動收獲最佳的效果。在管理會計實踐中，作業成本的方法應用在生產領域、定價環節等，能夠提供必要及時更加準確的決策信息，促進決策機制的優化和準確，為企業提供最佳的決策方案。在新的市場環境中，企業把作業成本使用在管理會計中的.資本決策環節，這不是意味著去掉原本的決策方式，而是綜合新環境的基本特點，項目所投資的數額同現金流量的評估均出現明顯的變化，選擇新的評價方法對現金流量進行科學正確的評估，以篩選出最優的投資方案極為重要。處于新的經營環境中，投資決策是較為繁雜的，直接成本在總體的投資額中的占比只為60％，除去設備成本消耗外，員工教育、生產安排以及流程設計等內容在總體的成本中也占據較高的占比。通常這類成本不易被關注到，但這些因素也許于投資決策活動起著關鍵性的作用^作業成本以對成本動因作為評價及分析的著眼點，把消耗的資源成本劃入作業中，進而選擇合理適當的成本動因，把產生的全部作業成本均衡地配置到計算對象中，以明確出間接收益，并把其納人決策環節中，綜合產生的無形收益，這有助于提高對項目所涉及的現金流量做出準確的預測，以全面提高可測指標的可靠性和真實性。
（二）彈性預算
所有的企業計劃都應具備前瞻性，當其發展至某項目標后則應立即實踐。預算在計劃環節中占據著重要關鍵性地位，是明確今后發展方向的財務計劃。以作業成本為基礎構開展的彈性預算活動，發揮著多重的預算作用。作用彈性預算是將作業作為中心點進而對責任主體和中心進行確定，并以此為基礎進行預算的編制活動。這樣的預算方式去除了傳統模式下預算活動中存在間接費用混亂的現象，有效提升了預算的真實性，為開展科學的差異評價活動創造了良好的條件。該預算方式在編制活動上依然是對彈性成本進行于是你，也涉及對固定成本的預算，并且控制的關鍵點已經由傳統的責任部轉化成作業中心，能夠包含傳統的預算生產線以及部門。
（三）控制系統
降低和控制成本一直是所有企業發展中重點關注的話題。如何確定控制制度同企業的內外環境息息相關，隨著內外部環境的不斷變化，企業想要不斷滿足顧客不同類型的需求就應努力尋找全新的控制以及管理方法。以作業成本管理會計為視角的成本管理注重成本發生的所有經過，注重的是顧客驅動，并將顧客價值有無增加作為主要的評價標準，把作業劃分成可增值以及不增值作業，并將作業成本劃分為可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重對事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作業在總體的占比和效益價值，降低不增值作業所消耗的成本。設置責任會計的目的是高效對各責任中心具體的職責加以明確和劃分，評價與其聯系的經濟利益，進而構建起全面的系統地能夠對各中心部門的業績給予客觀評價的會計制度。控制系統中的業績評價環節，不僅涉及戰略的規劃和制定、目標完成度的評估、人員的業績評價等內容，并且在這些內容中起到的著極為核心的作用。企業在作業成本管理會計中進行業績評價活動，主要針對的是作業中的業績，促進作業業績的優化和改善這就需要不斷縮減非增值作業，努力提高增值作業的數量及質量。所以，企業需要對報告進行有效確認并對實際作業中的非增值以及增值成本進行報告，企業按照報告結果進杇相應的評價。
三、結束語
在管理會計中應用作業成本其具備的作用及價值不只是表現在開展預算活動的拓展和延伸層面，作業成本法在企業構建系統化的管理會計體系中提供必要的理論支撐。以作業成本管理會計為研究視角探究其在企業的應用表現，為企業的構建起系統的成本預核算、決策評價以及全面預算管理奠定必要的理論基礎。
論作業成本法論文 篇12
摘 要：隨著我國經濟快速發展，物流企業的發展壯大，逐漸融入經濟全球化的大潮中，物流成本核算的研究也在我國逐漸興起，本文就是對作業成本法的核算方法進行分析。
關鍵詞：作業成本法；物流；成本核算
物流作為“第三利潤源泉”、“降低費用的最后境界”。物流成本的核算是當前企業所關注的問題。雖然許多降低成本的技術和方法已經被提了出來，但是對大多數的物流管理者來說，不能充分的了解成本或者不能獲得足夠的成本信息來進行決策，是他們說面臨的最大問題，由于物流成本構成的復雜性和關聯性、相關的應用研究還不是很充分，要想了解實際說發生的物流成本到底是多少。物流成本如何劃分與核算，就必須建立科學的成本核算方法。
自20世界20年代以后，作業成本法在制造業得到了廣泛的應用。作業成本方法能為企業提供更好的視角來理解他們的關鍵活動、活動的執行動因，以及資源在活動執行過程中消耗的數量。
對物流成本核算方法的研究， 在2005年年底我國頒布了《企業物流成本構成與計算》標準，對物流成本構成進行了詳細分類和說明，從而為物流成本的核算提供了理論依據，但是這一標準在實施過程中，還需要結合實際，研究相應的核算方法和管理制度，尤其對于具有行業典型特征的企業，需要研究相應的方法并建立測算成本的標桿，這樣才能使得物流成本核算與物流成本控制更好地走向實用。
本文就是利用物流要素之間的關系，科學合理的組織物流活動，加強對物流活動過程中的費用控制，降低物流活動中物流化勞動和活勞動，從而達到降低物流總成本的目的。
作業成本核算法的基本原理
作業成本法最初作為一種正確分配制造費用、計算產品制造成本的方法被提出。其基本思想是在資源和產品（服務）之間引入一個中介——作業，其關鍵是成本動因的選擇和成本動因率的確定。
作業成本法基本原理是，根據“產品消耗作業，作業消耗資源；生產導致作業的產生，作業導致成本的產生”的指導思想。以作業為成本計算對象，首先依據資源動因將資源的成本追蹤到作業，形成作業成本，再依據作業動因將作業的成本追蹤到產品，最終形成產品的成本。其原理見圖1：
作業成本法在物流成本核算中的計算步驟
作業成本法的計算程序可以分為兩個階段。第一階段是將間接費用分配到同質的作業成本庫，并計算每一個成本庫的分配率；第二階段是利用作業成本庫分配率，把間接費用分攤給產品，計算產品成本。實際操作步驟如下：
⑴確認主要作業，劃分作業中心，以便歸集由相同性質的作業引起的生產費用。價值鏈的確定有助于識別活動的有效性，剔除無用活動和減少無效活動；在價值鏈基礎上確定作業鏈，最后確定組成作業鏈的活動。
⑵界定所消耗的=資源，歸集資源費用到同質成本庫。在選擇成本庫時需要確認引起間接成本的主要作業，依據作業的不同種類，設置不同的成本庫。物流資源是物流成本的源泉，物流活動消耗的資源包括人工、設備、能源等。
⑶選擇成本動因，計算成本庫分配率。選擇合適的成本動因，即選擇與實耗資源相關程度較高且易于量化的成本動因作為分配作業成本、計算產品成本的依據。成本計量要考慮成本動因材料是否易于獲得，成本動因和消耗資源之間相關程度較高，現有的成本被歪曲的可能性就會越小。
成本庫分配率的計算方法如下:
某成本庫分配率=該成本庫歸集的可追溯成本／該庫成本動因耗用總數
⑷把作業成本庫中的費用分配到成本對象中去。根據計算出的'各成本庫分配率和產品消耗的成本動因數量，把成本庫中的間接成本費用分配到各產品（成本對象）中。計算方法如下：
某產品（成本對象）成本動因成本=某作業成本分配率×該產品耗用成本動因數量
⑸計算產品成本。將物流成本在不同成本標的進行分配。分配后得到每一個成本標的上。作業成本計算的目標最終要計算出產品的成本。將分配某產品的各作業成本（庫）分攤成本和直接成本（直接人工和直接材料）合并匯總，計算該產品的成本，即：某產品成本=∑成本動因成本+直接成本。再將總成本與產品數量相比，計算該產品的單位成本。
物流成本作業成本法核算的優點
該方法在核算物流成本時，將各種資源分解到物流業務流程中的作業活動，再將活動成本分攤到各產品、服務、顧客或部門，進而計算這些對象的物流成本。使成本的可歸屬性明顯提高，從而大大提高了計算結果的精確性。進行成本動態分析，可以提供有效信息，促進企業改進流程、提高作業完成的效率和質量水平，在所有環節上減少浪費，并盡可能降低資源消耗，充分發揮物流資源在價值鏈中的作用，以促進經濟效益的提高。
參考文獻：
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