創新型企業人力資源開發與管理探析

創新型企業人力資源開發與管理探析

摘要：人才是企業競爭的根本，人力資源的開發與管理更是創新型企業成敗的關鍵。從定位、目標、手段等方面歸納了創新型企業人力資源的特征，分析了其開發與管理面臨的制度、文化等問題，針對性地提出了加強創新型企業人力資源開發與管理的對策建議。　　關鍵詞：創新型企業；人力資源；開發；管理
　　
　　創新是一個國家和民族發展的不竭動力，創新型企業是創新型國家的基礎，而人才競爭是創新型企業競爭和生存的焦點。只有根據創新型企業的特點，有針對性地實施人力資源開發戰略，才能增強企業的持續競爭能力，才能加快創新型國家建設進程。
　　
　　1　創新型企業人力資源開發與管理的特征
　　
　　創新型企業，作為一種產生于后工業經濟時代，隨著知識經濟和IT產業的興盛而興起的主流企業模式。特指那些以不斷創新的觀念和組織文化為指導，以良好的組織創新活動為支撐，以自主研發或消化、吸收、再創新為手段，以創新成果的轉化利用為創新目標，以不斷創新作為激發企業持續發展的核心競爭力的新型企業或企業集團。創新型企業中，高層次專業人員高度集中，其人力資源開發與管理表現出不同于一般企業的新型特征。
　　
　　1.1　人力資源管理定位被日益提升到戰略高度
　　在知識經濟條件下，企業競爭更主要地體現在研發能力和自主技術上。創新型企業不但將自身的知識融入企業生產過程當中，通過技術進步提高生產效率，更重要的是通過管理創新和制度創新等其他方式發現企業發展的新的空間和潛力，更多的依賴于人的想象力和創造力的激發，依賴創新能力促進企業的發展。創新型企業從本質上說是以創新型人才為核心的新型企業，其人力資源的開發與管理成為創新型企業的關鍵因素。為了更好地讓人力資源管理為創新型企業發展、變革服務，這就要求人力資源管理的諸要素必須建立在由管理層共同確立的、符合企業內外各方面利益、得到企業全體員工一致認同的企業發展戰略目標及企業遠景規劃的基礎之上，即將人力資源管理納入戰略范疇。
　　
　　1.2　人力資源管理目標是逐步營造“自我實現人”
　　資本主義發展初期的企業，把員工視為“受雇人”，采取比較殘酷的手段管理員工；19世紀末20世紀初，西方企業把員工看作“經濟人”，采取經濟手段管理員工；20世紀30年代，西方企業把員工視為“社會人”，采用行為科學管理員工；當代，隨著人們生活水平普遍提高，大多的人們都努力追求自我價值的實現，“自我實現人”正日益成為現代新型企業員工的管理目標。創新型企業中從事體力勞動的員工比例非常小，它的主體是具有專業能力的工程師、管理工作者，他們作為企業獨立的、有差異性的個體，有強烈的責任感、事業心和實現自身價值的追求。這就要求創新型企業在確保實現企業戰略目標的同時，實現員工的自身價值。創新型企業人力資源管理就是為員工創造良好的環境，對員工招聘錄用、培訓考核、獎懲和薪酬分配、社會保障方面予以同等關注，并對其內容進行不斷完善和創新，幫助或引導員工成為能夠自我管理的人，并能在特定的工作崗位上創造性地工作。也就是說在達到企業功利性目標的同時，使員工全面自我發展，即實現人的素質的全面增強和人格的解放。
　　
　　1.3　人力資源管理開發手段向立體化轉化
　　創新型企業的組織結構中通常只有高級經理和一般職員，企業運營和研發由工作小組組織進行，小組內部相互之間都是專家，不存在領導關系，只有分工合作，不需要中間管理層，屬扁平組織。創新型企馬美英創新型企業人力資源開發與管理探析業中的員工的事業發展目標已不再局限于職位晉升，持續創新已成為共同奮斗的目標。因此，創新型企業在開發人力資源時，除采用傳統手段外，還輔之以下手段：(1)通過引入建設性的人事管理機制，不斷地豐富員工工作內容，使其感到工作更富挑戰性：(2)因“人”制宜地為員工提供更多的工作輪換機會，實現人力資源開發手段的“立體化”；(3)努力使自己員工感到為本企業工作是一件值得驕傲的事。積極在社會上和社區內推銷和宣傳本企業成功人士的經歷等。(4)事務性管理逐步外包。將人力資源管理中薪酬、保險、福利、稅收，員工檔案、招聘、錄用、培訓等不創造價值的職能外包給專門的人力資源顧問公司，使企業更加專注于核心競爭力的培養，突出創新型企業人力資源的戰略性的經營規劃職能并提高績效，降低企業經營成本。
　　
　　1.4　人力資源培訓重心向體系建設傾斜
　　在當代，知識老化的周期進一步縮短，職工更替頻繁，社會變化急速而劇烈，任何人都不能一勞永逸，而需善于終身學習。而創新型企業未來持久的優勢之一，就是有能力比競爭對手學習得更快、更好。由此員工培訓便成為人力資源管理的重心。相應地要建立一套完整的員工培訓體系，并嚴格遵循以下4個步驟：(1)高質量的培訓需求分析。人員培訓前，首先要界定企業所處的外部環境、企業相應的發展戰略及企業員工應具備的能力，進而對其現有人員的實際能力進行測評，找出理想與實際之間的差距，確認培訓的具體需求。(2)精細的培訓設計包裝。針對可以通過培訓來解決的問題，創新型企業一般要制定培訓計劃，設置培訓課程，選擇培訓方式和培訓人員等。(3)多樣化的培訓方法及現代化的培訓手段。在培訓上采用互動式教學方式，集理論講授、角色扮演、管理游戲、個案分析、小組討論于一體，使受訓者有更多的機會參與。同時，輔之以電化教學、計算機模擬等高科技手段，使培訓更加形象、逼真、生動。(4)及時評價與反饋。主要包括對課程設計、培訓方式、授課效果的評估，以及對受訓者返崗后工作狀況的定期反饋。
　　
　　1.5　企業人力資源管理方式向柔性化轉化
　　創新型企業的生產方式是柔性化的，常常要根據客戶要求進行非標準化的生產。小批量、多品種的生產代替了大批量、單一品種的生產。如果用傳統規章制度式的剛性管理，高素質的創新型企業員工很難從內心深處激發其潛在的主動性和創造力。柔性化的人力資源管理模式是一種以“人為中心”，以“柔性”的方式去管理和開發人力資源，運用彈性工作制、激勵導向的薪酬策略與自助餐式的福利相結合的管理模式，是激發知識員工積極進取的重要手段之一。如工作的彈性制使員工有更多的自由支配時間，滿足他們通過學習更新老化知識，提高企業和員工的知識存量，提高競爭力。人力資源的柔性管理模式沖破了剛性管理模式的有形界限，不局限于固定的組織結構循規蹈矩進行管理，而是隨著時間和外部環境等客觀條件的變化而變化，體現“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”的柔性特征。
　　
　　2　創新型企業人力資源開發與管理面臨的主要問題
　　
　　在我國多年生產實踐過程中，尤其是在計劃經濟時代，各種企業均按同一種模式運作，相同的組織結構，相同的管理方式，相同的分配機制，沒有按企業的不同特點運作和利用資源，沒有抓住人力資源開發的 關鍵環節，導致一些企業越來越難以適應市場經濟發展的需要。創新型企業作為一種新型企業，其人力資源的開發與管理目前還面臨以下主要問題。
　　
　　2.1　缺少創新型分配機制作動力
　　企業薪酬分配就是企業對它的職工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報。它主要由工資、獎勵、福利三部分組成。(1)工資。目前，企業的工資實行的是結構工資制，它由技能工資、崗位工資、工齡工資及國家政策性津貼構成。這三部分占工資的比例分別是37％、59％、4％。這種工資制度在一定程度上拉開了不同崗位的工資差距，強調了貢獻和作用占工資的比例，但是，可變動部分僅在很小的范圍浮動，企業成員間的收入相差不大。這種工資制度適用于勞動密集型、大規模生產企業，對于創新型科研性企業來說，這種工資制度將無法體現出重大發明、創新成果產業化所創造的重大貢獻。(2)資金及福利待遇。目前企業中的獎勵機制仍存在著很大的隨意性和不確定性，獎金的分配過程仍存在大鍋飯現象。不同地區、不同時期、不同機制、不同企業間的相互攀比，使得能起到激勵作用的獎勵額度要不斷地提高。這種以獎勵金分配為主的獎勵機制難以持久、有效地在創新型企業中發揮激勵作用。
　　
　　2.2　缺少創新型的企業文化作內核
　　創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，并不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢于進取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業人員的意識深處，并內化為企業員工的行為習慣。從國內大部分企業來看，創新型企業文化在大部分企業中還處于弱文化地位，企業沒有典型的可以指導員工創新行為的創新文化氛圍。企業的文化現象大多來自于社會文化，特點不鮮明，主題不突出，導致社會文化的影響力超過企業文化的影響力。而且大多創新型企業文化影響力還不是很強。一方面存在企業文化過于偏重秩序型，而遏制了企業創新性的發揮問題；另一方面存在過于松散，各自為政的傾向，沒有了團隊精神，難以形成強的創新能力。因此，對于創新型企業應認真研究自身特點，培育出寬松有度的創新型企業文化，增強創新力，形成競爭力，在市場中成為優勢企業。
　　
　　2.3　缺乏風險防御體系作保障
　　企業所面臨的風險不是單一風險，而是風險的組合，包括環境風險、技術風險、市場風險和管理風險。環境風險是指企業外部因素的變動趨勢與企業的發展要求存在差距。與企業相關的外部因素主要有政策、法律、道德、心理、社會輿論、價值取向等。這些因素具有自身變動的規律和要求，容易與創新特性相沖突，從而對創新型企業產生消極影響。技術風險是指任何一項技術都存在被新的技術替代的可能。在信息技術迅速發展的今天，這種可能性進一步提高，將使創新型企業的巨大投資無法收回。市場風險是指基于新技術的產品和服務，并不立即被市場所認可與接受，由于市場需求存在一定的慣性和定式，不僅存在一個被市場認可和接受的過程，而一直存在被市場拒絕的可能，正因為其新，被市場拒絕的可能性更大，一旦無法融進市場，則創新型企業的價值和利益就得不到體現。管理風險是指創新型企業在發展的不同階段要求組織結構的相應轉換，這意味著對企業成員權利和利益的調整，會引起抵觸和矛盾，使創新型企業陷入“內亂”而不能自拔。
　　
　　2.4　缺乏創新型環境作支撐
　　創新型企業表現出較強的活力和創造力，而環境的因素相對比較穩定，這使兩者之間易于發生沖突，主要有三種情況：其一，創新型企業的發展要求突破現有限制，但現有環境的穩定性使突破并非易事：其二，環境的變化有其自身規律，其變化方向并不一定能夠保證與創新型企業的要求相一致；其三，環境因素的變化主要特征是漸進性的變化，創新型企業如果缺乏戰略眼光，陶醉于一次創新的成功，而忽視持續創新能力的提高，就可能被變化的環境所淘汰。從長遠來看，創新型企業代表未來的經濟和技術發展的方向，環境因素的變化要與創新型企業的發展要求相協調。但是從短期來看，創新型企業與環境時有沖突發生，如果創新型企業不能協調與環境的關系，就有可能陷入困境之中。
　　
　　3　加強創新型企業人力資源開發與管理的對策建議
　　
　　創新型企業實質上是創新型人才的組合體，其擁有創新型人才的數量和層次直接決定著企業創新的實力，而人力資源開發與管理更是企業成敗的關鍵。結合實踐，加強創新型企業人力資源開發與管理應從以下幾個方面著手。
　　
　　3.1　建立競爭性的薪酬制度
　　薪酬是競爭中的重要要素，如果競爭對手高出一籌，那么這個企業將面臨困難。在我國絕大多數企業中，創新型人才的實際收入卻很低，與他們為企業所作的貢獻和價值極不相稱，這樣嚴重地影響了他們為企業貢獻智力資產的積極性和繼續留在企業的信心。對于創新型企業，要參照人才市場制定相應的分配標準：在企業內部各成員之間則需要拉大收入差距，建立公平的工作評價體制，嚴格按貢獻大小、技能高低確定個人的工資待遇，杜絕過去那種平均主義的分配辦法；采用靈活的分配制度，對于極其重要的高層次人員采用議酬方式，對于重要崗位人員在考核基礎上待遇傾斜。只要制度合理，運作適當，雖然薪酬水平低于外界平均水平，也能凝聚大批高素質人才在企業積極工作。
　　
　　3.2　建立包容性強的企業文化
　　企業文化是企業生存、創新和發展的動力之源，是企業參與市場高層次競爭的法寶。企業文化對創新型人才的保持和發展的作用至關重要。通過優秀企業文化所建立的共同愿景，將能吸引、凝聚和激勵各類人才。同時對于企業來講，留住創新型人才并使其能力最大限度地釋放，則需要創建適合創新型人才發展的企業文化。這樣的企業文化除了能夠將個人的價值觀與企業的價值觀統一起來以外，還應具有如下的特點：一是寬容失敗的文化。創新的過程充滿了失敗和失誤，因此，容忍失敗的企業氛圍是十分重要的，它有利于創新型人才緩解創造失敗所造成的負罪感、緊張感。二是競合的文化。競爭與合作是矛盾的統一體。沒有競爭，創新與發展就失去了一個重要的凝聚力；沒有合作，創新與發展又會陷入機械和僵化。唯有在競爭中的合作和在合作中的競爭，才能保持最大的生機和活力。因此，創新型企業應創建一個創新求異、寬容失敗和競合適當的企業文化。只有這樣，創新型人才才有了生存的“土壤”，企業才能緊緊吸引住創新型人才。
　　
　　3.3　提供充分的培訓和發展機會
　　日本著名企業家稻山嘉寬曾說過，“工作的報酬就是工作本身”。特別是創新型企業職工更關心工作本身是否有吸引力，在工作中是否有無窮的樂趣，在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創造性、挑戰性，工作內容是否豐富多彩，引人入勝：在 工作中能否取得成就，獲得自尊，實現自我價值。在創新型企業中，如果沒有適當的工作可做，發揮不了自身的專長，再高的物質待遇也難以把人才留下來。創新型企業的工作性質、抽象目標不具體，一定要圍繞組織目標進行目標分解，開展工作設計，使每項工作的目標明確，內容豐富，有擴大空間；工作方式寬松，充滿信任；在工作的安排由技術人員根據自己的特點和實力應標，設立委員會根據工作指標進行評標，最終確定分項工作的負責人。創新型企業老板除了應給予創新型人才一定的培訓機會外，還應指導創新型人才進行個人職業生涯設計，企業再提供一定條件與創新型人才共同努力來促進其職業生涯發展計劃的實現。
　　
　　3.4　營造令人愉快興奮的工作環境
　　在企業中，尤其是在創新型企業中，起關鍵作用的人員是一小部分骨干分子，那么余下的一大部分人員如何看待他們?是否能營造出一個崇尚成績、公平競爭、尊重專家的工作環境，對激勵這部分人員非常重要。這里所指的“32作環境”，是“硬件”和“軟件”兩個方面的綜合。“硬件”包括物質報酬、辦公設備等。創新型企業應該倡導“以人為本”的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進行嚴格審查。相對“硬件”而言，“軟件環境”則包括領導對創新型人才的信任，領導對創新型人才真誠的關懷與尊重等等。企業要想留住創新型人才，應營造一個關心人、愛護人、安慰人、激勵人和充滿親情溫馨的工作和生活環境，將管理觸角深入到創新中!人才的生活領域，深入到家庭和情感中。企業應全面關心創新型人才的身心健康和機能的正常發展，使其在工作中體驗到工作的快樂，在生活中體會到家庭的氛圍，從而最大限度地發揮其創新能力，并盡職盡責地為本企業服務。
　　
　　3.5　建設勇于創新的企業家隊伍
　　企業自主創新與每個職工都有密切關系，職工當家作主的社會主義企業更是如此。但是，由于崗位不同，工作性質不同，不同職工對企業自主創新的影響也大不一樣。創新型企業家隊伍不僅是社會主義市場經濟的基石，也是先進生產力的代表，企業家隊伍建設的狀況直接關系到創新型企業的成敗。創新型企業家隊伍建設可以采取以下途徑：一是堅持以經濟效益為主的企業家業績考核標準。企業家業績考核標準必須適應持續快速、健康發展經濟的新形勢，把提高經濟效益、促進經濟增長作為考核企業家的主要標準。二是推行職業經理人制度。用職業化企業家逐步取代官員化企業家。應結合現代企業制度建設，改變企業家的行政配置方式，促使“官員化企業家”走向職業化。制定出企業家的資格確認、聘用、考核、監督的制度。并逐步推行企業家市場化，讓企業到市場上去選擇經營者，選擇高級經理人才，讓高級經理人才在競爭中找崗位，形成企業與高級經理人才雙向選擇的新機制。三是完善目前的企業家收入分配辦法。企業家的收入應體現社會對其勞動價值的承認，應根據企業資產增值、利潤增長和其任職契約來支付，使企業家的收入成為獨立的經濟收益和風險收入，并通過年薪制等辦法將收入落實到企業家手中。四是努力營造優秀創新型企業家人才脫穎而出的良好環境。創新型企業家隊伍建設是一項系統工程，它不僅需要企業家的自身努力，更需要政府的重視及全社會的支持，特別是優秀人才脫穎而出的良好環境的營造。

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