電子商務環境下的戰略成本管理

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電子商務環境下的戰略成本管理

互聯網（Internet）為人類創造了一個全新的信息空間，而商務（EC，E－commerce）是信息化社會的必然產物，它通過信息技術的輔助、引導、支持實現了前所未有的頻繁的商務往來。有關數據表明，全球B2B（與企業之間）的市場將從現在的430億美元提升到2003年的13億萬美元，而B2C（企業與顧客之間）也將是前者的四分之一。電子商務將是未來最主要的商務模式。同時，電子商務不可避免地改變了傳統商業環境，企業要在這種改變中立于不敗之地，必須進行戰略成本管理。本文試從電子商務對企業及商業環境的著手，論述電子商務給戰略成本管理帶來的挑戰和機遇。

一、電子商務對企業及其商業環境的影響

電子商務為企業提供了強大的信息平臺，整合企業內外的信息優勢，改善企業物流管理和戰略地位，提升企業整體的競爭優勢。

（一）電子商務對企業的影響

企業內部利用Intranet把原各自獨立的子信息系統集成起來，實現企業內部信息交流暢通無阻。對生產、經營過程的實時控制和對相關信息的及時掌握讓企業可以更有效地企業價值鏈，更清晰地看到價值鏈中創造價值的環節和無效的部分。電子商務簡化了企業的經營過程，它讓企業降低采購成本，減少庫存，縮短產品周期，令客戶更滿意，降低營銷成本。電子商務，企業的目標更清晰，就是要千方百計地使“客戶滿意”。電子商務同時改變了傳統的企業組織形式。它打破了原有各業務單無之間的界限，重新組合成了一個直接為客戶服務的工作組，工作組內共享信息資源，減少了摩擦。

（二）電子商務對商業環境的影響

1、供應鏈電子商務提供了全球商務一體化的基礎，它在信息技術高度的基礎上，將供應鏈上的各方無距離、無差別地連接在一起，使每個處于其中的企業都成為環球企業（global enterprise），并使企業獲得以下好處：(1)新的執行速度：在供應鏈上任何一處地方獲得的信息可以迅速讓整個供應鏈共享，可以有效地進行制造并及時交付。(2)新的可視度：供應鏈上任何一家供應商都可以看到與自己有關的“上家”和“下家”的情況，提高了資源、生產能量、庫存量和銷售的全局可視性，便于供應鏈完善地執行。(3)新的客戶價值：電子商務為客戶提供每周7天，每天24小時的訪問服務；使客戶可以不用受地理和時間的束縛。商家通過Web捕獲客戶嗜好、價格意識和購買方式信息。（4）新的業務模式：企業以的方式來運作，不同節點之間聯系更緊密，并具備充分的靈活性。

2、客戶電子商務時代，互聯網上的信息極大豐富。信息涵蓋從價格、型號、規格、性能指標、供貨商、信用評級應有盡有。這種信息可以讓需求者貨比數十家、數百家，甚至更多。需求者不再滿足于被動接受傳統的產品和服務，他們要求個性化的產品或服務。比如由客戶來決定產品的功能、配置等。在電子商務環境下，客戶會擁有更多的價格信息，給廠商造成成本壓力，他們的地位得到提升，將逐步成為市場的主導力量，滲透到產品的設計過程、生產過程，服務的提供過程。

3、競爭環境電子商務增加了企業的競爭壓力。首先，競爭壓力來自于客戶。在產品和服務的選擇很多時，消費者的要求會變得越來越苛刻。企業必須時時掌握最新的客戶需求，否則一次不滿意的經歷就可能使客戶永不回頭。其次，競爭壓力來自競爭對手。電子商務使每一個行業的進入壁壘相對降低，發展前景看好的行業會有更多的企業加入。同時，行業中的競爭對手也在時時刻刻利用電子商務資源加強自己的競爭實力，爭取客戶。

二、以戰略成本管理爭取競爭優勢

客戶取得各種信息后做購買決策的標準是：在同質同類產品或服務中，選擇價格較低者；在價格相同的產品或服務中，選擇最能滿足自己需求的。所以，企業要想取得競爭優勢；就要提供低價格或更能滿足客戶的產品或服務。傳統的成本管理已不能適應企業競爭需求，企業應從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解．控制與改善，尋求企業長久的競爭優勢。這就是戰略成本管理。它的內容主要包括以下三個方面：

（一）價值鏈分析

每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。企業通過企業價值鍵分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析確定企業的不同戰略爭取成本優勢。

（二）成本動因分析

作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。

（三）戰略定位分析

戰略定位可以分成：（1）成本領先戰略：企業的目標是要成為共產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。（2）差異領先戰略：此戰略要求企業在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。問住命周期戰略：產品生命周期的每一個階段都有獨特的成本特性。將產品生命周期按階段展開，把產品生命周期的“上游”與“下游”連貫起來，通過對目標成本的分解、估算，剔除大部分成本不利因素，為企業創造明顯的戰略優勢。（4）整合戰略：橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向后延伸整合。運用整合戰略可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
三、商務給戰略成本管理帶來的挑戰和機遇

電子商務，供應鏈比以往任何時候更緊密地連接在一起，使得供應鏈上每一個環節的相應成本都大大降低。企業在降低成本的基礎上．可以更靈活、有效地運用各種戰略以保持長期競爭優勢。但是運用電子商務本身也是需要成本的。企業運用電子商務的成本必須小于其帶來的效益，否則企業運用電子商務將得不償失。這就要求企業使用戰略成本管理估算出運用電子商務的成本，幫助管理層進行相關決策。同時，電子商務下的戰略成本管理能夠取得前所未有的豐富、精確和廣泛的信息，并在信息收集、傳輸、處理、存儲和檢索的過程中獲得足夠的技術支持，使其發揮出更重要的作用。

（一）電子商務給戰略成本管理帶來的挑戰

1、運用電子商務的投資決策

運用電子商務是企業的重大戰略性投資項目。雖然一般認為電子商務能夠給企業帶來長遠利益，但它并不一定適合所有企業。特別對于我國企業，企業的信息化程度較低，管理層和職工還沒能完全適應在數據和機的基礎上進行工作和交流，如果貿然投資于電子商務，可能會導致企業花費了巨大的代價后仍不能真正運用電子商務。所以，企業在上電子商務之前必須進行全盤考慮，合理估計運作電子商務的成本、風險和收益。

首先，戰略成本管理人員必須估算出企業投資電子商務各方面的成本。運用電子商務是涉及到企業方方面面的長期工程，要全面、準確地估算其投資成本是相當困難的。即使工程完工后企業已在電子商務基礎上運作，也需要不斷地進行后續投入以保持企業競爭優勢。這又使成本估算工作難上加難。其次，企業要根據各種成本和支出估算，做資金預算計劃。企業根據資金支出預算做出融資安排等。然而，該階段工作能否滿足企業要求取決于成本估算是否全面、充分。否則，一旦成本被低估很可能導致企業資金不足，從而造成項目擱淺，甚至整體投資失敗。最后，企業戰略成本管理應從長期和短期兩個方面來估算電子商務的效益。運用電子商務有可能在短期內不但不能給企業帶來效益，甚至會產生負效應。戰略成本管理要合理估計企業能否承擔短期虧損，能否在以后期間彌補短期損失并帶來可觀效益。在成本和效益估算工作中，戰略成本管理會計人員應保持客觀態度，避免盲目樂觀。

2、運作電子商務

在企業運用電子商務過程中，對點擊成本、購買成本、流通成本和營銷成本等情況進朽管理，都需要運用戰略成本管理的功能。當現在制約電子商務的支付被解決后，管理電子商務主要面臨普運行成本、物流成本、信任度成本等問題。如何對它們進行成本預測，制定成本標準和進行成本是戰略成本管理要完成的工作。這些工作在傳統的商業環塊下并沒有現成的可用，要來戰略成本管理在新的經濟環境下自我摸索和出一套行之有效的方法。做好了這些戰略成本管理工作有助于企業對未來網上、網下的經營活動進行的籌劃與安排；對本供應鏈中企業日常的網上、網下活動進行跟蹤、監控、評價和改善；還可方便地擴展供應鏈．對涉及本供應鏈中企業全部生產經營活動，進行持續動態改善。

（二）結合電子商務，發揮戰略成本管理的作用

1、以客戶需求為目標

盡善盡美地滿足客戶需求是電子商務時代企業的戰略目標。在這一目標指導下，企業內外價值鏈上每個環節發生的成本都應有助于產品價值（即滿足客戶愣來的程度）的提高。在產品的開發設計階段，成本的60％左右已經被決定，無法在后續階段更改。電子商務環境下，客戶可以利用企業提供的網頁，參與產品的設計，定制滿足其個性化需來的產品；客戶通過參與在線論壇，進行產品和服務咨詢或提出問題，并獲得即時解答，也可以加入BBS發表個人對產品和服務的意見；企業同時使用網頁上的點數器，記錄下客戶瀏覽次數最多的產品；通過主持在線論壇、回答咨詢和閱讀BBS獲得“客戶滿意”的因素，建立相關的測量指標；形成目標產品或服務的模型，為產品開發設計服務。

2、生產作業活動

通過電腦輔助設計（CA）、電腦輔助制造（CAM）及計算機集成制造（CIM）實現生產自動化，按作業重新安排業務流程，并按作業單元設置相關的生產數據庫，生產信息自動對數據庫進行實時更新；企業戰略成本管理可以隨時調用生產數據庫內的信息，對生產各階段的作業成本進行實時分析，及時發現問題及時改進；實行全面質量控制（TQM），在產品設計、制造的全生命周期進行質量監控，及肘利用質量信息剔除影響質量的不利因素，保證產品性能的實現；引入適時生產系統（ Just－in－time Production System），將日生產指令下達到最后一道工序，利用看板傳遞生產和運送的指令，實現“后工序領取”，工序間不設倉庫，追求零庫存管理，以生產過程中后一環節的需求帶動前一環節的生產；實行全員參與成本管理，生產一線工人將從專業操作轉向一人執行某一作業中的多項操作，并可以通過內部網絡了解每一操作對產品成本和質量的影響，也可以在內部網絡上發表其對改進成本管理與質量控制的合理化建議，充分發揮員工對成本管理的能動性。

3、供應鏈前后延伸

運用電子商務使企業與外部供應鏈更緊密地結合在一起，甚至把原外部供應鏈的某些環節納入了企業內部價值鏈中。向客戶提供個性化產品和服務是電子商務發展的必然趨勢，但是會相應增加產品成本。電子商務條件下，企業可以通過供應商的搜索引擎，快速、低廉地查找到能夠提供合適原料的商家，再由訂貨部門根據原料的價格．質量等進行在線成本分析，減低采購成本。另一方面，“企業可以在產品開發設計階段就與供應商建立密切的合作關系。雙方共同對客戶個性化定制的產品進行成本分析，完成以成本為基礎的報價，降低雙方的市場風險，并獲得產品差異化戰略的好處。企業實行網上銷售，客戶可以直接瀏覽企業網頁上產品信息，直接下單購買。這樣減少了企業銷售過程的中間環節，節省了銷售費用，降低營銷成本。企業與其他同類型的生產廠商不再只是純粹的競爭關系。企業在戰略計劃的指導下，分析本企業所缺乏的資源，尋找具有互補資源的合作企業，雙方共同分攤資源成本。在企業資源和實力一定的情況下能夠最大限度地降低成本、增加收益。例如，IBM公司與DELL超過百億美元的技術授權合同使雙方都獲得巨大的利益。

4、物流管理

在電子商務條件下，企業運用強大的計算機網絡和數據庫存儲功能，記錄下企業物資轉移所經過的每一條路徑和相應發生的費用。運用這些數據，企業可以隨時監控物流的方向和成本，及時報告客戶物流狀況，并在統計分析的基礎上制定出最佳路線。物流的數字化管理不僅保證發貨與生產相銜接，同時及時滿足客戶的送貨要求；在發貨后．借助電子支付手段進行收款管理。有利于減少發貨延時，發貨出錯的可能性。

5、售后服務

售后服務企業“滿足客戶果求”戰略的重要一環。企業當然有義務解決客戶關于產品和服務的任何問題，但這是要付出代價的。企業花費的成本必然要分攤到供應商和客戶身上，只有降低交出；才會為客戶和供應商帶來福利，才會提高客戶滿意度，并與供應商建立良好的合作伙伴關系。企業通過提供在線服務．能夠讓客戶方便地查詢到產品生產進度，相關訂單和發運產品的位置，并解決大部分關于售出產品的質量、維護，甚至退貨的問題，大大節約了企業人力資源成本，也為客戶節省了大量的時間和金錢。

總之，由于企業內部、企業與企業、企業與消費者之間以網絡相聯，信息流基本上可以與物流、資金流同步，企業管理者也可以直接從跨越企業所處的產業價值鏈，貫穿產品全生命周期的信息系統中獲取與決策相關的可靠信息進行戰略成本管理，并充分利用電子商務資源創造戰略成本優勢，從而保持企業長久競爭力。

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