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轉型時期企業對“人財”的需求
內容摘要：我國長江三角洲和珠江三角洲正處在工業經濟向知識經濟轉型時期，轉型時期企業對“人財”的需求出現了明確的指向，即好項目的持有人、職業的經理人、營銷高手、資本運作“人財”、公共關系“人財”。企業吸納這些“人財”的戰略手段有：薪酬、提供成長階梯和企業文化建設，這些因素應當在企業制度設計、搭建管理平臺方面得到充分體現。關鍵詞：發達地區 “人財” 戰略
我國長江三角洲和珠江三角洲，正處在工業經濟向知識經濟轉型時期，轉型時期的顯著特征是，以技術資本和管理資本為核心內涵的所謂“第三資本”在經濟增長中的作用日益凸顯。用“柯布、道格拉斯生產函數”（F·H·Douglas and C·W·Cobb）測算上述地區引起經濟增長的因素，第三資本帶來的工業增長及其收益，已經接近資金資本和普通勞動力資本帶來的增長和收益。
第三資本中的技術資本和管理資本的載體是人，然而這樣的人有別于一般意義上的人才。一般認為：人才是智慧之才。我們說，人才只是登上了一個知識平臺，而社會和企業對這個平臺要求越來越高。而人才并不能馬上給企業帶來現實的收益，企業還要對人才進行培養和培訓。但是，真正的技術資本和管理資本的載體是“人財”（Human Capital）。“人財”可以認為是資本之才，只有資本才能產生利潤，其道理不言而喻。
“人財”之一：好項目的持有人
目前，由于我國在世界范圍內，廣泛存在著大衛·李嘉圖所稱的“比較優勢”，長江三角洲和珠江三角洲已經成為世界范圍內的產品制造基地之一。在這些地區，不論是低端產品（如礦泉水），還是高端產品（如數碼產品），都有無數生產廠家，大衛·李嘉圖的“比較優勢”理論在這個地區得到充分的驗證。但是，現實中的一個嚴峻問題是各行業企業的利潤空間近年來普遍收窄。這里面固然有地區的可變成本和固定成本升高的原因，然而更主要的原因是許多廠家的產品在眾多競爭對手中沒有什么優勢，這個優勢說到底就是自己的產品，與競爭對手的產品相比較，找不到“基于消費者的差異化”。
找不到差異化的產品就是找不到賣點的產品，如果在眾多廠家中均找不到產品的差異化，又要把產品銷售給有限的消費者，那只有一個辦法：就是廠家之間的價格戰。在發達地區這種價格戰此起彼伏，異常殘酷。實際上，企業之間的價格戰對行業內的所有企業都不利，大大的壓縮了企業的盈利空間。
在當代企業盈利模式中，“產品創新”占據重要地位。在21世紀，產品創新的途徑是：把“專家系統”提煉成為可以表達和量化的“程序”，再把這種程序固化和設計在普通產品里面。這樣的做法，使許多產品包括日用消費品，具備了“專家功能”，使普通消費者只用了比一般產品多一點的錢，就可以享受到“專家級的服務”。不言而喻，這當然是產品創新的最大賣點。
在產品創新領域，這樣的做法，通常叫做提高了產品的科技含量，增加了產品的附加值。往往附加值帶來的利潤是普通產品利潤的幾倍、十幾倍，有時甚至能夠達到幾十倍。
這里所說的好項目，就是指附加值高的項目。其實好項目的概念是非常模糊的，關鍵是投資人是否認為好？如果投資人愿意投資，那一定是對項目本身進行了某種意義上的評估。然而，即便是“最完善的評估項目”并得以通過，在具體實施這個項目的過程中，仍然存在著巨大的風險。這些風險可能來自于技術本身的成熟度，也可能來自于市場、資金、組織、人才等各個環節。
目前，在珠江三角洲對好項目的持有人的報酬兌付，一般采取基本工資加技術入股的方法，以減輕投資人的風險，在一定程度上有風險規避的作用。在好項目的持有人的調查和分析中，筆者發現，這類群體以科研機構、大學和少部分企業階層人士為主，而且這些人一般都具有獨立知識產權。
“人財”之二：職業的經理人
2002年上海在全國率先出臺了《職業經理人職業標準》文件，上海的職業經理人定義是：運用全面的經營管理知識和豐富的管理經驗，獨立對一個經濟組織或部門開展經營或進行管理的個人。“職業經理人”的英文解釋是Professional，職業經理人關鍵在“職業”（專業）二字上，這個詞帶來的含義是工作能力上乘，職業操守良好。一個經理人能力不行當然談不上職業，所以職業一詞的重心偏向了經理人的職業操守——經理人應該具備的那個身份、那個領域的做事規范。例如對競業限制的遵守、對原來雇主的尊重、對下屬的責任等等。另一方面，“職業經理人”這個詞給人的感覺是做事是否專業。但是從珠江三角洲目前來看，職業經理人的生存狀況還不是十分理想。這里面有家族企業自身的問題，也存在著市場不成熟，“獵頭”無規范和職業經理人的操守無約束等問題。以上這三個原因，導致目前職業經理人在發達地區流動率極高。鑒于這種情況，在發達地區的企業，特別是中小企業，比較難看到職業經理人持公司股份的情況。但是，從長遠來看，高級職業經理人持公司股份，是一個趨勢，目前在珠江三角洲，職業經理人的薪酬制度以年薪制與年終業績掛鉤為主。
“人財”之三：營銷高手
一個企業盈利與否，并不能決定這家企業生存狀態。能決定一個企業生存的是企業的現金流（Cash flow）。在買方市場的情況下，現金流取決于營銷人員對產品的定位和市場細分。企業營銷和企業銷售有本質差別：銷售是企業把庫存的產品千方百計的推銷給消費者；企業營銷是在企業還沒有決定開發某個項目的時候就開始了，是對某個產品從產業鏈的頭（市場判斷、賣點分析、技術風險、產業鏈上游整合優勢），到產業鏈中（生產工藝流程與競爭對手的比較優勢）直到產業鏈的尾（產品市場定位，客戶市場細分）的綜合謀劃。
在當代國內外成熟商業社會，企業面臨的最大問題不是如何生產，而是生產什么。因為生產普通工業品和日用品的技術日益多樣化、高科技化和綜合化，要生產出高質量的產品并非難事，難的是市場是否有客戶足夠的批量需要。因此，營銷的源頭也就自然上溯到了產業鏈的上游。
考察營銷“人財”在我國發達地區的存在，我們發現這部分群體人員背景十分復雜。絕大多數人由豐富的市場經驗，善于策劃和具有“商業直感”。文化教育背景更是參差不齊。很多人善于抓住潛在的市場需求，更能適時的利用企業的“工業語言”，表達成為消費者說不清楚的潛在需求的產品。在產業鏈的終端，區隔市場，進行市場細分是營銷高手的特長，而且他們善于創造流行術語，整合消費者觀念，引領消費趨勢。“人財”之四：資本運作“人財”
考察人與資金資本的關系時發現，在當代商業社會，人與錢存在著三種關系。第一種是“人尋找錢”，這個層次基本上為了滿足生存需要；第二種是“錢尋找人”，為的是創造更高的經濟價值；第三種是“錢尋找錢”，寄希望于用一部分資本，通過整合的手段，獲得更多的資本（Capital）。
“錢尋找錢”的情況，目前企業可以得到的市場途徑是：通過資本抵押，獲得銀行商業信貸；通過股份制改造企業，運作上市獲得資本聚集和營運的可能；通過與其他企業資產重組，獲得別人的直接資本優勢和簡介資本優勢（行業地位、產品地位、品牌地位、客戶優勢、技術優勢等）。
但是筆者考察目前珠江三角洲的眾多中小企業的財務人員，一般都不具備進行資本運作的能力。在企業里面能夠很好統計和報告三大財務報表的人員（資產負債表、現金流量表、利潤表）已經被高層管理者視為難得人才。
由于這類“人財”奇缺，目前多數人沒有在企業，而是集中在證券公司、投資公司、保險公司、銀行和少部分專門接受企業上市委托的咨詢機構。在珠江三角洲這類“人財”中，有一部分是境外人員。但是現在發達地區的各重點高校，正在以很高的年增長率培養這方面的金融博士，改變這些“人財”基數過小的愿望正在快速實現。
“人財”之五：公共關系“人財”
一般認為，公共關系的主體是組織，公共關系的對象是特定的潛在公眾，應當說，組織采用技術手段，為博得特定的潛在公眾好感的一切行為，理所當然的可以歸結為公共關系工作。當代企業的公共關系有三部分：傳統的產業鏈下游對潛在客戶和用戶的公共關系；產業鏈中游——企業內部各部門和員工內部的公共關系；產業鏈上游與供應商的公共關系。
從傳統的產業鏈下游公共關系角度看，目前在發達地區的客戶發生了一些變化。大的潛在客戶群體有以下四類：政府、大型超市采購人員、（國際、國內）跨國公司、國際組織。企業內部的公共關系強調企業內部人員不但是同事關系還是客戶關系，為的是把企業的一切問題，能夠解決在事情的萌芽狀態，以適應快速變化的市場和不斷改進企業內部流程，最大可能的降低可變成本。對產業鏈上游供應商的公共關系，是為了適應自身企業的生產節奏，減少庫存和材料返工成本，整合產業鏈，創造雙贏機制的需要。
目前從傳統的公共關系角度看，對四類大客戶的公共關系“人財”非常缺乏，這樣的“人財”企業很難長期留住，一般追求的是“為我所用”，不追求“為我所有”，是目前的市場狀況。從對珠江三角洲的分析來看，這些“人財”主要是以某個項目的方式運作，運作成功后收取企業傭金的方式獲得薪酬。企業內部的公共關系“人財”，往往是企業的關鍵中層。這些人承上啟下在企業日常運作中起核心作用。產業鏈上游的整合，對企業來講至關重要。但是在筆者看來，發達地區的企業這方面的“人財”還很少，也沒有對產業鏈的整合有一個比較長遠的規劃，這樣的企業占多數。相反，在長江三角洲和珠江三角洲的跨國公司這方面做了很多努力。
發達地區企業對“人財”的吸引戰略探討
從企業戰略性人力資源開發來看，吸引“人財”最關鍵的是企業匯集“人財”的制度設計。說到底，有三條：企業的薪酬系統；提供“人財”的進階經驗（所謂”人財”的出口）；企業文化。
在設計薪酬系統中，不能否認現金（Cash）在人力資源管理中的突出作用。也就是說，要在薪酬設計中有足夠的“現金”成分。如果“以未來的錢，還未來的愿”的比例過大，對“人財”是沒有吸引力的。這也就是說，不論采取年薪制還是股票期權制，或其他方式，都應當有足夠的即付成分。
提供“人財”的進階經驗，對“人財”來說是十分具有吸引力的，特別是對青年人。經常可以看到跨國公司在我國內地招聘廣告中一句重要的話，即“提供國際企業的運作經驗”，這實際上就是給“人財”以“出口”，這個出口就是其本人可以預見和基本把握的“前途”。
企業文化是“人財”能否長期為企業效力的關鍵，此問題上的核心是，中小企業家怎樣盡快擺脫創業初期遺留下來的家族文化中負面效應的影子，盡快融入現代商業社會，這是解決此問題的鑰匙。以上這些方面，都應當在中小企業制度設計，搭建管理“平臺”中有相當的體現。
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