談創業型組織的人力資源規劃與配置

談創業型組織的人力資源規劃與配置

內容摘要：公司創業型組織必須將人力資源管理與企業發展戰略相聯系。創新作為創業的核心內容之一，使得基于公司創業的人力資源管理策略具有濃厚的鼓勵創新色彩。人力資源的規劃與配置是否得當，在很大程度上影響公司創業型組織的創新活力。公司創業型組織的人力資源管理策略須建立在鼓勵創新的組織文化基礎上。　　關鍵詞：公司創業 人力資源規劃 人力資源配置
　　
　　從1947年哈佛大學開始涉及創業教育研究開始，迄今已經60年時間了。創業管理(entrepreneurship management)的研究先后經歷了從關注誰是創業者、創業者干什么，發展到研究創業活動的一般過程和行為規律；從關注個體創業到公司創業、社會創業；從關注創業活動本身，到關注影響創業活動的內外部環境要素，形成了創業研究的基本框架。從已有文獻看，創業研究可以在個體、群體、組織、行業和社會等多個層面展開。人們最早關注的是個體創業，但自Miller對公司創業(Corporate Entrepreneurship，簡稱CE)做出定義之后，ＣＥ開始受到理論界和實業界的廣泛關注。2001年，Davidson和Wiklund對1988-1998年間在歐美地區權威創業期刊《創業理論與實踐》、《企業創業》、《創業與區域發展》上發表的127篇文章進行了對比分析，與此同時，Chandler和Lyon也對9個創業期刊同時期發表的416篇文獻進行了統計分析，得出了共同的結論，即創業研究的焦點已經從對企業家個人的研究轉變到了對公司層面創業行為的研究上。隨著研究的廣泛開展，也產生了不同的叫法來描述公司層面上的創業活動，如內創業 intrepreneurship， 公司業務新拓corporate venturing等。本文中等同使用這些術語。
　　
　　公司創業研究概況
　　
　　目前對ＣＥ的研究成果集中在以下幾方面：關于公司創業本質。如Burgelman認為公司創業是企業借助新的資源組合實現多元化發展的過程；Spann等人把公司創業視為公司內部各單位在開發新產品、創造新市場、采用新技術方面所展現的能力；Dess則認為公司創業是公司借助內部創新或合資合作在現有組織基礎上產生新業務，并通過戰略革新帶動的組織變革。關于公司創業類型。Guth和Ginsberg認為公司創業分為創新性的風險投機和戰略更新兩種類型；Zahra提出公司創業的三種類型；戰略更新、創新與公司風險投機。關于公司創業行為。Morris構建了一個創業程度和創業頻度的兩維度模型，并借以分析了大公司的不同創業行為，引入了創業強度(Entrepreneurial Intensity，簡稱EI)的概念。Covin和Slevin則構建了一個組織內實施創業精神的模型，說明了創業行為可以影響組織愿景、組織目標、組織運營和組織文化等多個方面，創業強度是以上幾方面連續和互動作用表現出來的結果。
　　不難看出，目前對CE的研究更多的表現為理論上的研究，對企業的實際指導意義有限。本文將對基于公司創業的人力資源管理應該關注的一些具體問題進行探討，期望能對企業界有益。
　　Antoncic 等將內創業維度劃分為4個方面：新風險事業，這是內創業最顯著的特征，它強調公司進入與當前產品、市場有關的新業務領域；創新，這一維度主要指產品，服務和技術創新，包括新產品開發、產品改進和新的生產方法與程序；自我革新，它強調轉型組織通過革新組織核心理念來實現公司的新戰略或組織變革，包括業務重組，組織再造和系統創新；領先行動，該維度指組織在關鍵業務領域如新產品開發，試圖領導競爭而非追隨競爭者的態勢，包括主動、冒險、戰略進攻、大膽規劃等活動。
　　探明內創業形成機制及其影響變量，是近期研究的熱點之一。不同學者從認知水平、環境因素、組織特征和跨文化角度等不同方面進行了探討。基于人力資源管理的研究視角認為，高水平的內創業行為需要相匹配的人力資源管理策略做支撐。Michael 等人從人力資源管理實踐領域分析了內創業活動形成的機制。他們認為，6個人力資源決策領域(規劃、配置、評估、薪酬、培訓和勞工關系) 對公司創業和內創業活動有重要影響。在美國所做的一個實證研究中，他們發現創新、冒險、長期導向、關注結果，彈性應對變化、合作、對模糊的容忍性、樂意承擔責任等人力資源管理特征與成功的創業活動高相關。盡管創新與創業是兩個不同的概念，創新活動并不必然是創業活動，但創新作為內部創業與個人創業的核心內容之一，作為與創業活動高度相關的人力資源管理特征，使得我們進行的基于創業的人力資源管理分析離不開創新這個概念。創業型組織必須通過實施合適的人力資源管理策略激發并促進創業行為。
　　
　　人力資源規劃與配置
　　
　　一般認為，人力資源管理的起點是職位分析，只有做好了職位分析與設計工作，才能據此有效地完成后續具體的現代人力資源管理工作。在知識經濟時代，隨著組織結構的扁平化、網絡化、柔性化、組織信息共享普遍化，企業中知識員工所占比例越來越大，創業型企業中具備創新、冒險意識的員工越來愈多，創新的不確定性、不連續性使得企業根本無法確定創業型員工的具體專職崗位并為其制定職位說明書。筆者認為，對內部創業型企業來講，人力資源管理工作的起點不應該是職位分析，而是基于公司戰略的人力資源規劃。
　　麥肯錫的研究發現：“雖然62％的首席執行官和高級管理人員非常贊同戰略應該與人才規劃聯系起來，但是僅有7％的首席執行官和高級管理人員承認他們是這么做的。”因此，那些將戰略規劃與人才規劃緊密結合的公司必將獲得獨特的競爭優勢。
　　人力資源規劃可以分為戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃。其中，人力資源的預測是重要的一個環節。企業應該根據戰略規劃以及內外部環境的分析，對未來發展所需的人才作適當預測。在快速變化的市場和技術面前，人力資源的戰略計劃應該迅速、及時反應市場和技術變化對人力資源的需求。一般而言，作為戰略計劃，時間范圍是3-5年，計劃的制定也是滾動的，即每年做一個3-5年的計劃。現在看來，這種頻率已經顯得太慢了，對技術型公司來講更是如此。在快速的技術更新和替代面前，戰略計劃的制定頻率應該更短些。
　　
　　創業型公司的多樣化人才培育
　　
　　對更多的企業來講，創新不僅僅是需要一個天才CEO 或者一個強大的實驗室，而是需要眾多潛才。創新無所不需，產品、服務、流程、管理、文化乃至社會、政策。公司只要發現、網羅或者塑造這樣的潛才，就可能縮短創造奇跡的路徑。因為他們身上具備了創新的某個或某些因子，只要將他們合理地組織起來，成長和奇跡就會隨后而至。戰術計劃的任務首要就是網羅、發現潛才。
　　潛才可能來自于外部，也可能來自于企業內部那些所謂的“另類員工”。企業可以通過戰術計劃的招聘環節提供外部來源。在創新和冒險越來越成為創業的重要因素的情況下，如何招聘到“合適的人才”成為招聘主管的頭疼問題。人們常說美國人具有高創新率的原因之一是它具有一個非常多元化的人口結構。事實上，任何一個組織都不可避免地具有多樣性。斯坦福大學的羅伯特·薩頓教授在其所著的《奇怪的想法》一書中曾提出一系列方法來發展多樣性。他的第一個怪方法是雇用那些讓感到不愉快，甚至不討你喜歡的人。假定這項工作或者這個團隊需要創造力，那么你認為某位求職者適合這項工作的理由是“我喜歡他”或者“她真像我們”，就可以成為拒絕這位求職者的理由。薩頓同時建議企業雇用那些他們用不著的人，至少是現在還用不著的人。乍聽起來這簡直是匪夷所思的想法。但是如果這些受雇者不是去重復其原來的角色，他們更有可能為公司帶來某些新東西。
　憑借一個或幾個好點子成功的實例確實存在，但沒有人保證好點子一定都能被實施或產生好的效果，因此多樣化至今仍然不是一個輕易引起重視的建議。但作為創業型公司，僅僅把思考的重點放在創新體制和創新制度方面的意義是有限的。創新的主體是人，人之所以能夠創新，是因為人們有著思考的差異性。這種差異性表現在個體方面就是有別于他人的另類思考，表現在群體方面就是思考的多樣性。從組織層面考慮，為了實現創新，首先就要謀求來自員工的多樣性思考。呂峰（2005）認為，如果這樣，有關創新的問題就可以從“如何使人們更愿意創新”變為“如何建設一支多元的人力資源隊伍，使得他們在一起時，自然而然地就能創新”。并提出了考慮人力資源的多樣化建設應該注意的三個問題，即地理來源多樣化、學歷多元化和年齡多元化 。
　　一個創新團隊的差異性和多樣化在很多時候是非常有價值的。作為創業型組織，多樣化、差異化的員工隊伍是組織發展的主要動力來源。《商學院》2006年4月份刊登了系列文章，文章分析了創新所需要的10種人，即人類學家、實驗者、異花傳粉者、跨欄者、導演、合作者、布景設計師、顧客照料者、經驗建構師、說故事者。創新團隊的人力資源配置應該盡可能體現多樣化。
　　應該明確的是，基于公司創業的人力資源管理策略必須建立在鼓勵創新、創業、個人成功和組織成功的文化氛圍里。創業型企業的文化必須是鼓勵創業、創新的。康寧公司“星期五下午的實驗”和3M公司的“15％法則”與“私釀酒”可以作為公司鼓勵創新的文化的典范。康寧公司的科學家們每周五下午（10%的工作時間）都可以自由探索“瘋狂的想法”。3M公司的15％法則是指研究人員可以將15％的工作時間用于個人感興趣的研究上而不需向上司報告。“私釀酒”的含義則是：隱瞞上司，秘密進行研究。現任3M全球總裁的狄西門說：“我幾乎全然不知道公司內目前正發生些什么事，也完全無法預測今天將生產何種商品”。這種“無需任何策略的邁向未來的策略”正是3M保持創新精神的獨特過人之處，這種連最高領導層都無法事先窺知的自由豁達的企業氛圍正是公司煥發活力及不斷成長的源泉。
　　在創業型組織中，管理者應該容忍下屬全身心地投入一個好項目，容忍他/她的自作主張，容忍那些雙手抱臂長時期憑窗遠眺的“另類員工”，這是非常有意義的。新的產品構思、新的營銷策略、新的流程規劃、新的技術可能就在容忍中產生。
　　
　　參考文獻：
　　1.張健，姜彥福，林強.創業理論研究與發展動態.經濟學動態，2003（5）
　　2.張玉利，李乾文，陳寒松.創業管理理論的最新評述及研究趨勢.預測，2004（4）
　　3.吳東曉.內創業理論研究進展及其啟示.人類工效學，2004 .10（2）
　　4.呂峰.創建一支自然創新的團隊.商學院，2005.9
　　5.康路.創新就是人們所能扮演的角色.商學院，2006.4

【談創業型組織的人力資源規劃與配置】相關文章：

談企業人力資源配置存在的問題及合理配置03-18

談企業人力資源配置的目的和意義03-18

談知識型組織以人為本的激勵機制的構建03-18

談知識型員工的人力資源管理與開發03-18

談企業應做好前瞻性人力資源規劃03-18

配置節省型社會的四個關連03-22

試論企業人力資源合理配置03-17

談城市園林綠化的植物配置03-18

談橋梁施工的組織與設計03-19