- 相關推薦
論管理重點人才的使用
摘要：人、財、物、時間、信息的管理諸要素資源中，人才是最重要的資源。用好人才，一切問題都會迎刃而解，故人才的使用是管理的重點。沒有人才的正確使用，就達不到管理的目的，就取得不了良好的效益。所以，單位部門企事業都要重視用人，把人用好，以便達到效果最好、效率最高、效益最大的目標。 關鍵詞：人才概念；人才資源；人才戰略；人才使用一、人才的概念
（一）人才的內涵
1、學歷標準：中專以上，底線至少是一般人才。上不封頂。
2、能力標準：底線是具有特殊技能、專長，不論學歷。這種人才本身是特殊人才，亦可發展成為優秀人才，杰出人才……
那么，人才內涵就顯現出來了：人才就是具有中專學歷以上或具有特殊技能專長的人。
（二）人才的外延
從理論實踐上看，人才包括：理論上的人才和實踐上的人才——實踐證明已經取得成績、做出貢獻的人才；具備人才潛力和素質、未有貢獻但可以做出貢獻的人。
從結構層次上看，人才包括：一般人才，特殊人才，優秀人才，杰出人才……
從企業管理上看，人才包括：技術人才和管理人才。而這兩種人才卻是蘊含在上述人才的內涵與外延之中的，在企業管理中要予突出，因為企業所依靠的和企業的競爭力就在于此。
（三）人才具有后檢驗性，但還有許多前瞻性待用人才
人才有成功者（取得成績，做出貢獻，獲得勝利），也有未成功者。但不能以成敗論人才。至于先勝后勝、先敗后敗和最后的勝敗，都不能證明是否是人才。三國中的曹操，赤壁戰敗，能說他就不是人才了嗎？賠了夫人又折兵，能說周瑜不是人才嗎？上方谷司馬受困，能說司馬懿不是人才嗎？所以不能以成敗論人才。故人才的認定標準在于后續待用的潛力上；判據為能力智慧——考察其有無智慧有無能力。而不是學歷學位職務職稱。取得成績、貢獻較大，固然人才；但有能力有智慧卻沒有實踐（即沒有成績和貢獻），也是人才。
（四）人才與其素質不一定相等
高素質是人才的內涵。可從學歷、學位、職稱、貢獻角度劃線為人才。不容否認，“三高”（高學歷、高學位、高職稱）中有許多佼佼者，但不能排除其中的偽劣者。因為更需要的是出類拔萃、超群絕倫、獨樹一幟的優秀人才。對于庸庸碌碌、沒有建樹、缺乏創造的一般人，社會不是特別需要的。
（五）人才需要培養和提高
知識和技能都有老化過時的問題，時代不同，大多數人的水平提高了，人才更要提高自身的知識、技能、智慧、能力水平，以便跟上時代步伐。因此在實踐中就要重視人才、加強人才的學習、培養和使用：人才可以為社會做出比較大的多的貢獻，尤其優秀人才永遠稀缺，故全社會要形成尊重人才、愛護人才的風氣；社會需要各種人才相互匹配，既需要高學歷的知識工作者，也需要技能高超的操作型人才，目前，有些企業出現了高工不少、技師不多的失衡現象，以致產品工藝過不了關；人才價值在于真才實學，在于貢獻，只要為社會做出較大貢獻，社會就要尊重；人才需要培養、發現和使用，領導責任重大；經濟在發展，時代在進步。人才必須不斷學習、更新知識，才能保持人才有競爭力而不被淘汰。
二、人才爭奪體現第一資源
企業競爭的直接表現是市場的爭奪，是產品和服務的競爭，產品和服務市場的爭奪，是產品和服務的競爭，產品和服務市場的進退意味著利潤（財富）的流向和就業的增減。不過，一個顯而易見的事實是，產品和服務市場競爭的背后是人才的競爭。市場占有格局是變化的，如中國對外開放初期，家電是外國貨的一統天下，然而現在，中國是家電最大的輸出國之一。因此，市場的得失是暫時的，人才才是競爭力的核心。
人才歷來是發達國家和跨國公司爭搶的資源，我國古語曰“三軍易得，一將難求”，特別是隨著經濟發展和競爭的深化，優秀人才已經成為全世界最稀缺的資源。
當前世界勞動力市場的供求形勢是：一般勞動力過剩，優秀人才尤其是高科技人才、復合型管理人才嚴重短缺。據有關研究報告，美國2006年短缺60多萬名科技人才；歐洲缺少近200多萬名信息人才，日本今后10年科技人才將短缺400多萬人。
高新技術，迅猛發展，科技人才，十分短缺。許多國家采取各種辦法吸引人才，如：修改移民法；發放“綠卡”；給高薪；改善條件；建立基金；把研發機構或企業搬到人才集中的國外城市。為幫企業獲取急需人才，“獵頭”公司業務每年遞增15%；大型跨國公司常在名牌大學搶奪“尖子”，甚至搶在畢業前。
三、人才管理
以前，企業戰略往往把“物”放在重點，人才則不十分重視，結果往往拖了企業發展的后腿。在新的競爭形勢下，高層管理者必須將人才問題放到戰略的高度去思考與運籌。
人才戰略的核心問題是如何吸引、保持、使用和激勵優秀人才，從而提升單位部門企事業競爭力。其關鍵在于建立人力資本觀念，提高企業對人才的吸引力和采用有效的招聘策略。
（一）樹立人才資本觀念
企業戰略的核心是實現企業的生存發展，其基本手段是資源的合理配置以利與目標的實現，表現為資本運作和價值增值。正如美國著名管理學家錢德勒所說：戰略是“一個企業基本的長期目標和目的的確定，以及為實現此目的所必須采取的行動和對資源的分配。”資本就是能夠帶來剩余價值的價值，勞動者能夠創造剩余價值，人才能夠創造更多的剩余價值，這已經成為經濟學界的共識。投向人才的教育培訓、薪酬福利就是一種投資活動，造就人才的先期投入和使用人才的費用就是人力資本。
1、把人才的“費用支出”列入“風險投資”項目。很長一段時間，人們把教育培訓、薪酬福利等支出當作純資本，因為以節約為原則，而不考慮邊際產出。例如，我國長期實行低工資政策，改革開放后，情況雖然有所改變，但是我國長期平均工資水平仍然相當低，企業人均培訓費用比發達國家差幾十倍。經營者要用現代經濟學 的邊際產出原理確定人才投資。假如聘用一位經理可以增加利潤1000萬元，那么，即使付出500萬元，應該說還是合算的，當然付出的越少越好。對待人才投資要像基本建設和技術改造那樣作長期籌劃。基本建設和技術改造投資是戰略性的，因為生產線屬于專有資產，不但投入大，而且回收期長，風險比較大，但是一旦投資成功，將提供長期效益。實際上，高級人才投資與生產線投資有相似之處，雖然存在風險，但是如果決策正確，大投入可以帶來大生產。20世紀80年代，IBM公司由于決策失誤，造成巨額虧損，微軟、朗訊、ORACLE、SUN等一批新型企業拔地而起。為了扭轉局面，90年代初他們花巨資請哈佛大學的專家作戰略質詢和實現流程再造，結果無功而返。1993年IBM公司董事會不惜以年薪150萬美元、獎金100萬、50萬股優先股、400萬美元跳槽損失補償的高額代價請職業經理人郭士納入主，郭士納不負眾望，對IBM公司的戰略、業務、組織、流程以及企業文化實施全方位重構，提出網絡運算模式和電子商務概念，戰略定位由硬件供應商向全面提供硬件、軟件、行業解決方案的服務供應商。經過5年辛苦努力，1998年公司利潤達63億美元。
2、增加對經理人的投入。人才投資不僅是資金的投入，還包括經理時間和經力投入。高層管理人員應在人力資源管理方面投入較多的時間和精力去關心人才。但事實上，我國許多企業人力資源部門業務水平偏低，在人力資源管理方面高層管理的投入明顯不足。據筆者2001年秋對某MBA班85名學員所做的組織行為學的問卷調查，問到“人力資源管理部門的水平如何？”時，結果是“主要骨干受過心理學或組織行為學的系統培訓”的占32.14％；“多數管理人員掌握人力資源管理基本知識”的企業占35.71％；認為“管理人員普遍缺乏人力資源管理知識”達41.67％。在問及“本單位是否經常分析員工的滿意度和生產率”時，包括聯想集團和清華紫光等著名企業在內的學員回答“定期進行”和“經常進行”的各占1/4，有將近一半的學員認為，企業對員工的滿意度和生產率缺乏關注，回答為“偶爾進行”。相比之下，成功的國內外企業領導層就十分重視人力資源管理的投入。每年春天，通用電氣公司的CEO韋爾奇和公司人力資源部經理科納蒂總要花大約160個小時來仔細審閱公司員工的簡歷，搜索優秀的高級管理人才。這些有希望的候選人來自公司內部，時由部門領導經過對他們的簡歷，成就，強項和期望的職位仔細考慮后向科納蒂推薦的。這位人力資源經理將與韋爾奇決定那些人可以參加公司管理學院內部的管理培訓計劃。通過電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內部發展的機會留住這些人才。美國通用電氣公司的人才流失率僅為8％。 3、定期組織人才“盤點”。日本最大的化妝品公司資生堂，早在1987年就用電腦存儲了7000名員工的證書和技能資料，以適應公司多元化發展的需要；日本最大的旅行社，于1991年12月將其12000名員工申報的個人特殊技能，如外語，體育，唱卡拉OK以及包括駕駛執照，建筑師執照，打字證書等資料全部存入計算機，以便在拓展新業務時“就地取材”。
（二）實施人才戰略
首先是如何吸引人才，其次是如何保持優秀人才及合格勞動力。因為人不像機器，材料通過一次購買可以獲得占有權，人才有流動性，一旦管理不當，優秀人才就會流失。人才流失后果嚴重。從國家角度講，前期人才的培養投入將得不到回收；從企業角度講，人才流失以后的置換成本相當高。美國一項研究，一個人的離職可使公司損失5萬到10萬美元。
人才流失成本包括：人才交替成本，即由重新招聘、考察和培訓周期內的生產里下降導致的損失。“專家資產”的流失。員工在某個企業習得的技術和人文知識、客戶關系信息、配合默契構成的生產力，就是蓄積在員工身上的該企業的專用資產。人才風險成本的增加。企業在培訓、使用不熟悉的員工過程中要冒一定的風險。企業為自身信譽降低所支付的成本。被解聘的員工常常會散布不利于企業的言論，解聘的員工越多，企業所付出的代價越大。文化蛻變成本。人才流失常常發生在具有創新意識與傳統文化不太相容的群體之中，結果將導致企業文化朝表面趨同方向蛻變，這是十分危險的傾向。
決定人員去留的主要因素是事業、待遇、文化氛圍及人際關系。也就是說，企業對人才的吸引力主要是事業吸引力、待遇吸引力和文化關系吸引力。這三方面因素都會影響人才的去留，但是，有的人可能看中事業前途，有的人更看中物質待遇，有的人則更看中人際關系。所以人才管理就應做到以下幾點：
1、搭建舒展才能的事業舞臺。人不是經濟動物，都希望有所作為，尤其是年輕人，事業可能是決定人才去留和積極性的關鍵因素。美國通用電氣公司的口號是“創建員工愿意來工作的地方”。現在，我國吸引人才的形式極好，因為我國的經濟發展前景是舉世公認的。海爾技術中心張漢奇博士曾謝絕了許多外企的高薪聘請，他說：“在海爾我看到了民族工業的明天，所以我要在研發崗位上利用好每一分鐘。”“海爾有很好的文化氛圍，也有施展才能的平臺，我要做一個海爾人。”1993年從英國倫敦大學博士學位畢業后回到上海的單旭沂，到寶鋼工作已有8年，攻克的技術難關有200多項，創造的經濟效益達到5000多萬元。在其談到體會時說，上海十分尊重知識、尊重人才，回到上海創業很重要的因素就是自己所學的專業與工作環境相匹配。
2、建立富有激勵性的報酬體系。物質待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施，因為人的五種基本需求的滿足都難以離開金錢。聯想集團的人才戰略是發展空間加認股權。聯想集團允許員工以公司規定的優惠價格認購一定數量的公司的股票，這種方式被聯想稱為給員工戴上“金手銬”。吸引了人才。
3、營造令人才心情舒暢的文化氛圍。諾基亞（中國）的管理者認為，一個人才依附于企業，無非考慮四個因素：待遇、晉升機會、培訓機會和企業文化。而薪水不高只是人才流失的原因之一，而企業人際關系復雜等軟環境原因則排在前列。IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM道路——國際商用機器公司成功秘訣》一書中總結說：“在知識和情感兩方面，把人力資源與公司的戰略聯系起來是非常重要的。”“要了解IBM公司，就必須了解他的公司精神、感情和行為準則……正是這些人類感情，對IBM公司取得令人驚訝的成功起著極其重要的作用。”“公司的宗旨就是三句話：必須尊重每一個人；必須為用戶提供盡可能好的服務；必須尋求最優秀、最出色的成績。”
（三）設計和實施正確的人才策略
對于吸引和保持優秀的員工，充分發揮人才的作用，需要精心設計招聘、使用和激勵策略。
1、樹立良好的企業形象。通過各種宣傳媒介向公眾介紹企業的地位、成就及發展前景，介紹企業的用人標準及人事政策，有助于樹立良好的企業形象，吸引所需的專門人才。例如，攀枝花鋼鐵公司針對大學畢業生面臨“男大當婚、女大當嫁”，而住房很難解決的現實問題，專門蓋了一幢大學生單身宿舍樓，為這些大學生畢業生提供較好的學習和生活條件，被外界稱為容納“國寶”的“熊貓館”。以后，公司又制定了一項政策：來攀鋼工作的研究生一結婚就給住房，大學生結婚一年后就給房。該公司還請求國家有關部門把對大學生及研究生的招聘會放在攀鋼舉行。通過這一系列公關工作，極大地提高了企業對人才的吸引力。
2、建立通暢的人才及信息渠道。這對于獲取、補充專門人才及合格勞動力至關重要，許多有見識的企業家不顧工作忙碌，參加社會上有關的專業學會、協會，有的甚至提供活動場所及部分經費，目的就是了解和結識有關方面的專家。國內外許多企業與大學建立了密切的聯系，開展多種合作項目。此外，企業與各種職業培訓機構、人才交流中心、政府勞動人事主管部門，均應保持密切的聯系及良好的關系。人才招聘可以通過網絡進行。如美國思科公司的人才資源管理（例如，調整工資、招聘、公司政策發布），都是通過網絡實現的。
3、引進人才要與企業文化設計相吻合。首先，要根據企業的發展對文化模式做出設計，明確企業倡導的價值觀、理念和行為準則。人才的遴選要考慮其文化的相容性和可塑性，單一考慮人才的知識和能力，有可能埋下文化沖突的隱患。例如，美國思科公司招聘人才的面試十分嚴格，有8人組成的招聘團隊，采用一票否決制。招聘團隊通過一對一的談話方式察其言、觀其行，最重要的還是看應聘者是否能與思科樸實無華的公司文化相吻合；重視所招收的人具備什么樣的素質，這種人的基本特質應是：對工作有熱情，做事有好奇心，善于與人溝通，有領導人的素質。
4、重視員工的培訓。員工的培訓和專門人才的儲備上人力資源戰略中另一個重要組成部分。重視職工培訓已成為現代企業管理的一個趨勢，美國一些企業家聲稱：“我們公司最寶貴的是人，推銷產品比制造產品重要，而培訓人才比制造產品更重要。”“我們的成功在于高質量的職工。”日本精工公司創辦人說：“任何錢我們都可以省，但研究開發費和員工教育訓練費不能省。”寶鋼為了實現建立世界一流企業的目標，早在投產前的工程籌建階段，就組織了22000多人到全國913個企業實習，抽調8000多人到施工現場參加設備安裝調試，派出了1000多人到國外學習，從而保證了一期工程投產成功。為了保證企業戰略實施，寶鋼還對各類人才規定了明確的知識和能力標準。例如，作業長必須掌握14個科目的基礎知識和專業知識，經考試合格才具備任職資格。
5、合理用人，這是關鍵。要經常研究人才使用和人才結構的合理性。人才使用和人才結構合理，才能人盡其才。有不少實例證明，為了褒獎業務尖子，委以職務常常得不償失；人才升降過分追求高學歷，有時候生產力反而會下降。我國軟件產業發展緩慢，就是普遍缺乏能熟練編寫程序的“軟件工人”，那些學計算機的大學畢業生乃至研究生難耐重復性工作，或者辭職或者士氣低落。人才使用既要有耐心，又要果斷。人才的成長和考察需要過程，當下屬工作出現失誤或挫折時，常常需要耐心。然而一旦有了充分根據，即使在人才的使用和報酬方面管理層出現意見不一致，作為總經理應當果斷決策，該提就提，該降就降，以免錯失時機。
6、建立科學的績效考核體系。為保證人員合理使用，應制定科學的測評體系，使用科學的測評內容和方法。測評內容和方法的科學性十分重要，沒有一個科學的測評內容和方法，只能流于形式、效果不佳，不能保證人員的合理使用。所以還不如沒有。我們學習發達國家，僅學皮毛，不學實質，那是得不償失的。
綜上所述，人才的使用是管理的重點。沒有人才的正確使用，就達不到管理的目的，就取得不了良好的效益。所以，單位部門企事業都要重視用人，把人用好，以便爭取效果最好、效率最高、效益最大。
參考文獻：
1、(美)哈羅德·孔茨,海因茨·韋里克著;張曉君等譯.管理學(第10版)[M].經濟科學出版社,1998.
2、(美)戴維·貝贊可等著;武亞軍總譯.公司戰略經濟學[M].北京大學出版社,1999.
3、李福海.管理學新論[M].四川大學出版社,2002.
4、梁振中.中國歷代治國思想要覽[M].中共中央黨校出版社,1998.
5、卜凡偉.經濟全球化對人力資源開發的影響[N].經濟日報,2001-09-17.
6、張福樨,楊靜.管理哲學[M].經濟管理出版社,2003.
【論管理重點人才的使用】相關文章：
淺論管理重點人才的使用03-18
論哲學方法在企業人才管理中的運用03-20
淺談高校引進人才的后續管理與使用03-18
論培養旅游管理專業人才高校教學03-20
論黑龍江省高級技能人才的開發與管理03-23
論金融人才培養與創業教育03-23
論領導用好人才四法寶12-05
論旋耕機的使用與日常維護03-18
論樓面裂縫的分析和重點防治措施03-01