價值鏈分析法與企業成本管理
世界著名的管理學者波特認為企業所創造的價值應以顧客所認定并愿意支付的貨幣數量來衡量。企業創造價值產生于一系列的活動之中，這些活動稱為價值活動。價值鏈是指企業為客戶創造有價值的產品或勞務的一連串相互聯系的“價值活動”。通過分析價值鏈與企業成本的關系,能給企業的戰略決策與日常管理提供有力的依據。以企業價值鏈來歸集和分攤成本
企業每項價值活動的成本包括：（1）外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；（2）人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；（3）資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去。
如何分攤成本？通常采用三種方法：（1）當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；（2）雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；（3）既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。
通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
將企業自身價值鏈擴展為產業價值鏈
識別企業自身價值鏈主要內容是劃分企業的主要價值活動。而在對企業自身價值鏈作出識別后，接下來應該根據企業經營的具體情況，再將企業自身價值鏈進行適當的延伸，將其擴展成產業價值鏈。
這是因為價值鏈不是相互獨立的價值活動的集合體。企業價值鏈中的各項價值活動需要進行有效的協調。各價值之間的相互聯系也是競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如：原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與供應商之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等等。由于影響企業產品成本因素不限制與企業內部，更重要是企業與供應商、客戶，以及供應商的供應商、客戶的客戶之間的關系都會直接影響到企業的成本。為尋求競爭優勢，企業必須從更廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。企業不僅應該理解自身的價值鏈，而且還要理解自身的價值活動對供應商和客戶價值鏈的適應程度，只有這樣才能增強自身的獲利的能力。
識別影響企業成本的結構性因素
企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為。但也應看到沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：
第一、企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。
第二、級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以用搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。因此，選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣候適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。
第三、學習知識效應。企業進入某一產業后，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。
企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網絡效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。
第四、生產能力的利用程度。這不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定企業成本削減或增加的合理程度。企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。
第五、整合和聯系。整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展過于專業化。這兩種情況都不利于企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。
如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。
獲取和保持競爭優勢
為了獲得競爭優勢，企業可以從以下兩方面著手：
1．有效控制價值鏈。將企業的價值鏈及成本動因與主要競爭對手進行比較之后，就可找出控制企業自身價值鏈中有關價值活動所需采取的行動。為了有效控制自身價值鏈，提高各項價值活動的資產報酬率，企業應在不降低價值（收入）的前提下降低價值活動成本；在不提高成本的前提下提高價值（收入）；在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產。
2．重購價值鏈。在不斷完善企業自身價值鏈使之優于競爭對手價值鏈的同時，企業還要努力重新定義價值鏈，以便獲得更顯著的競爭優勢。能否取得并維持競爭優勢主要取決于企業如何根據競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業自己的價值鏈。
例如，美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以降低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。
競爭戰略的根本目的不僅在于獲取競爭優勢，而且也在于保持競爭優勢。由于競爭優勢純粹是相對的，所以競爭優勢的關鍵問題并不在企業自己跑得多快，而是在于企業跑得比競爭對手快。競爭的動態自然導致不斷地改變比較標準。競爭對手通常會變得越來越聰明，因此考慮競爭對手成長性的成本分析對于獲取并維持競爭優勢至關重要。方法如下：
保持成本優勢方法。為了能夠長期保持產品低成本的競爭優勢，企業應做到以下幾點：控制形成成本優勢的成本動因，以增強及穩固成本優勢；順應環境的變動，機動地調整企業的價值鏈；為了維持其競爭地位，仍須取得與競爭對手相等或相近的差別化基礎。
保持差別化優勢的方法。為了能夠長期保持產品差別化優勢，企業應力求維持客戶購買準則的穩定性，如透過廣告以強化優勢購買準則；建立高模仿障礙，以鞏固差別化優勢；降低或消除差別優勢無貢獻的活動成本，以便具備相當的成本地位。
毫無疑問，價值鏈分析法是戰略成本分析的最有力工具，然而構建價值鏈不是一件容易的事，相反，我們將面臨不少棘手的問題。例如，劃分企業的有關價值活動；確定中間產品價值（收入）；分析各項主要價值活動的關鍵成本動因；確認各項價值活動間的聯系，計算供應商及客戶利潤，以及確定競爭對手的成本結構等。
盡管價值鏈分析過程有很多困難，但是每個企業應該對其價值鏈進行估計，而這一過程本身對于管理者來說具有很好的指導意義。這一過程能迫使管理者自問：企業各項價值活動是如何增加客戶價值鏈中的價值？企業成本結構與競爭對手價值鏈成本結構有何異同？通過這種有意識的思考，就會對管理者發現競爭優勢產生積極的影響。
參考文獻：
1、周寶源.成本管理會計.經濟科學出版社.2000年
2、陸正飛.高級成本企業管理.浙江人民出版社.2002年
3、張繼焦.控制鏈管理.中國物價出版社.2002年
4、[英]若熱·瓦斯康塞洛斯.戰略管理方法.中國標準出版社.2002年
5、[美]愛德華·布洛切.成本管理—經營控制和管理控制.華夏出版社.2002年
6、[美]愛德華·布洛切.成本管理—戰略與概論.華夏出版社.2002年
【價值鏈分析法與企業成本管理】相關文章：
關于價值鏈分析法在企業成本管理中應用03-24
作業成本管理與價值鏈分析03-18
戰略成本管理中的價值鏈分析03-23
價值鏈分析在成本管理中的應用12-07
基于價值鏈的戰略成本管理系統構建03-24
基于價值鏈的成本管理模式構建03-21
淺析企業成本管理03-18
企業成本管理探析12-09