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學習型組織理論模型的比較研究
摘要：概要總結學習型組織起源及基本概念，對目前較為成熟的四種學習型組織理論模型進行比較分析，為進一步深入研究組織學習及建立學習型組織提供一些有益的參考。 關鍵詞：組織學習；學習型組織；模型一、引言
學習型組織理論涉及管理學、社會學、心理學、經濟學等眾多領域，其發展吸收了許多學科的研究成果，一種觀點認為學習型組織起源于美國麻省理工學院教授佛睿斯特1956年創立的系統動力學。系統動力學是一門以系統的反饋控制理論為基礎，以計算機仿真技術為主要手段，定量研究系統發展動態行為的一門應用科學，強調用系統的、聯系的、發展的觀點分析和解決問題。組織學習是與學習型組織密切相關的另一概念，其主要考慮組織對不確定變化環境的依賴，強調組織在環境中適應變化，以獲得生存的資源。哈佛大學教授阿吉里斯和舍恩于1978年在《組織學習》一書中對組織學習作出解釋，并提出學習型組織概念。圣吉博士于1990年出版了《第五項修煉》，引起了管理界對組織學習與學習型組織的關注。
二、組織學習與學習型組織
組織學習的概念最早是由賽厄特和馬奇在1963年首次提出，此后學者從不同研究視角對組織學習進行定義、描述。阿吉里斯認為，當組織成員承擔起組織學習代理人的角色，并通過發現和改正組織在理論及實踐方面存在的錯誤以適應組織內外的環境變化，同時將學習結果作為個人和組織共享的經驗時，組織學習就發生了。胡伯認為，一個實體（生物體或組織），如果其潛在行為的范圍通過信息處理而發生變化，那么它就是在學習。加爾文認為，組織學習活動包括系統地解決問題、實驗、從自己的過去與經驗中學習、向他人學習以及促進組織內的知識擴散等五項內容。愛德蒙森認為，組織學習是一個過程，在這個過程中，組織成員積極主動地應用資料（與組織相關的信息）來指導組織行為，以提高組織連續適應環境的過程。
學習型組織中存在組織學習，同時組織能認識、適應組織內外環境變化，進而能動地作用于環境，提高組織的適應性。圣吉認為,學習型組織就是“一群能不斷增強自身的創造他們想要的東西的能力的人們組成的集合或團隊，在這種組織里，你不可能不學習，因為學習已經完全成為了生活的不可分割的一部分。”基姆認為，幾乎所有的組織都會學習，不管其是有意還是無意；學習型組織是那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織。沃爾納認為，學習型組織就是把學習者與工作系統地、持續地結合起來，以支持組織在個人、團隊及整個組織系統這三個不同層次上的發展。馬恰德指出：“系統地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，具有不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。”
可以看出，組織學習和學習型組織是兩個密切相關的概念,二者相互作用，促進發展。其中組織學習是構建學習型組織的核心環節,而建立學習型組織則是進行組織學習的目標。
三、學習型組織模型
1． 圣吉五項修煉模型。
圣吉認為組織演變成學習型組織，并保持持久的競爭優勢，必須進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統思考（如圖1示）。
（1）自我超越。強調員工向自我極限挑戰，實現內心深處最想實現的愿望，它是建立學習型組織的精神基礎。其重要方法是保持創造性張力，根據不斷變化的情況調整愿望，使愿望與現狀之間始終保持一定的差距，激發員工全身心投入并不斷進行創造與超越。
（2）改善心智模式。指組織成員的心理素質和思維方式，影響著人們如何看世界、對待事物的態度；而組織內部共有的心智模式則會影響組織的行為與發展。
（3）建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個衷心的共同目標、價值觀和使命感，共同愿景對學習型組織至關重要，它能為學習提供焦點和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標而開展創造性學習。
（4）團隊學習。只有會學習的團隊才可能發展為善于學習的組織，當團隊真正開始學習時，能夠使團隊成員超越自我，克服防備心理，學會如何相互學習與工作，并形成有效的共同思維，使團隊整體產生更加出色的成果。
（5）系統思考。圣吉將系統思考作為構建學習型組織的“第五項修煉”，強調運用系統的觀點看待組織發展及其在學習型組織中的核心地位，引導人們從局部思考到綜觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找到高杠桿解，產生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達到一種動態的平衡。
2． 瑞定第四種變革模型。
各類組織一直在學習怎樣進行變革，根據組織戰略變革的不同運行機制，可以區分出三種組織戰略改革模型。瑞定從戰略規劃的角度，認為未來組織的生存能力取決于它能否實行系統的快速變革，并強調組織學習在組織變革與發展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見圖2），描述了組織通過學習而不斷變化的過程。
（1）持續準備。組織的變革必須始終處于一種持續的準備階段，它并不是針對某項特定的改革項目，而是廣泛地關注企業與環境的協調，不斷地對經營行為提出質疑，為組織一般意義的改革作好永久性準備，使組織在多變的環境中能隨時應付各種挑戰。
（2）不斷計劃。不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價值，靈活開發的戰略方向比固定刻板的計劃重要得多；并且在修訂計劃的過程中，廣泛地征求參與實施的一線員工的意見，作為制訂計劃的依據。
（3）即興推行。在推行改革計劃的過程中，不是要求員工按部就班地執行，而是鼓勵員工充分發揮潛能，采取即興創作的原則創造性地實施改革計劃。每個員工都被認為是企業戰略計劃者，他們協同發揮作用，使改革成為一項共同的創造性事業。
（4）行動學習。行動學習就是從行動中學習，它貫穿于準備、計劃和實施的每一個階段。組織不是通過一年一度的評估體系來衡量改革的成敗，而是提供大量的機會使組織隨時檢驗行動，及時作出反應，從而調整組織的行動路線，提高改革的效益，加快變革速度。
3． 沃爾納五階段發展模型。
沃爾納運用實證研究方法，從企業教育與培訓活動這一角度，歸納出學習型企業發展的五階段模型（見表1）。
（1）創立型組織，即無意識學習階段。企業本身處于初期發展階段，企業中的學習一般是自發的、不正規的，主要存在于為顧客提供產品或服務的過程中，此時企業尚無有意識開發的學習項目。
（2）發展型組織，即消費性學習階段。隨著企業的發展和外部市場競爭的加劇，組織內部仍然存在著不正規的學習活動，但組織已經意識到正規學習的必要性，開始選送部分員工到企業外的教育部門進修學習，以提高員工的素質。此時學習還不是企業的一項正式職責。
（3）成熟型組織，即學習引入企業階段。學習活動與組織經濟競爭優勢之間的聯系比較緊密，規模經濟的發展使企業內部的教育與培訓活動可能面向更多的員工，企業開始有意識地在內部開發適合自己需要的特定學習項目，并建立相應的學習基地來推動這項工作。但學習仍然是培訓部門的職責，而未能成為組織各部門的職責。
（4）適應型組織，即確定企業的學習日程階段。此時企業學習已經開始進入高級階段，企業把學習納入組織的日常工作中，組織學習與企業的發展戰略和經營目標緊密地結合起來，建立一系列學習課程和工作技能標準，作為衡量員工各類技能水平的指標。但這一階段的學習活動仍沒有完全融于企業的長期發展戰略之中。
（5）學習型組織，即學習與工作的完全融合階段。學習活動存在于組織各個層次的日常工作中，學習已經成為部門主管、工作團隊、員工個人和人力資源部門的共同職責；工作與學習不可分割地聯系在一起，學習成為工作的新形式；組織建立了績效反饋機制，學習成果在組織內迅速被傳播，學習被認為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰略計劃連續實施。
4． 陳國權組織學習過程模型。
陳國權根據阿吉里斯和舍恩提出的組織學習四階段模型，提出了“6P—1B”的組織學習過程模型（見圖3），認為要使組織從整體上具有學習和自我更新的行為能力，必須在組織的運作中具備發現、發明、選擇、執行、推廣和反饋6個“過程”（6 Processes）以及1個“知識庫”(1 Knowledge Base)。
（1）發現。組織進行學習的根本原因在于它感受了內外環境的變化，但現實世界發生的變化被組織所認識并不總能自動實現，它必須建立必要的流程、系統和能力來檢測各種變化，尤其是發現對組織發展重要的預警或微弱的信號，才能保持對內外環境變化的敏感性，從而發現各種潛在的挑戰和機會。
（2）發明。僅僅發現組織內外發生各種變化還是不夠的，組織還必須不斷提出新的方法來應付這些變化，建立自身的核心能力和相應系統，不斷開發新的產品服務，提出新的管理方法和競爭策略、持續改進組織的結構和流程，以適應環境的變化。
（3）選擇。組織還需要建立選拔機制，使它能夠從各種創新方案中選出最好的為組織所用。只有通過選擇，才可能讓最佳的方法在組織中實施，使下一次創新建立在更高的平臺上。
（4）執行。新選擇出的方案和觀點必須得以有效的實施才能真正使組織發生學習，因此組織必須建立一定的方法、流程、系統和能力，使它能推動真正好的方法和措施。
（5）推廣。真正的組織學習來自于分享和推廣，因此個人的學習要擴展到團隊學習，團隊學習要擴展到組織學習，甚至還要穿越組織的邊界，擴展到其他相關組織。
（6）反饋。在完成以上五個階段后，組織還需要對其結果進行評價以調整和改進組織的運作方法、目標、甚至學習過程和方法本身，使學習不斷改進和深入。同時反饋過程的結果又可使組織不斷發現新的問題，從而進一步推動學習的發生。
（7）知識庫。上述六個過程都有知識的產生，只有建立一種累積知識的機制，組織學習才能不斷向前發展。因此，組織需要建立必要的流程、方法和手段來積累和存儲各個階段產生的知識到知識庫中，使學習成為一個不斷上升的過程；另一方面，組織也要利用知識庫中的知識作用于每一個階段，使每個階段的學習走向更高的層次。
四、模型比較
1． 模型研究角度。
四種理論模型從不同的學術角度對學習型組織的構建進行討論，為進一步研究學習型組織提供了比較寬闊的研究方向。
圣吉模型，從系統動力學視角思考學習型組織的建立，他認為雖然構造學習型組織的五項修煉都是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結構、管理模式和組織文化而孤立存在，需要作為一個整體來考慮。只有通過整合五項修煉,使融合的整體得到大于各部分總和的效力，才能促進學習型組織的發展。
瑞定模型，從戰略規劃角度來推動學習型組織的建立，他認為學習型企業不會坐等問題或危機的到來才采取措施，而是會及時根據環境的變化對自身行動及時作出評論性反省，進而提高組織戰略規劃水平，使企業保持正確的變革方向，向學習型組織方向發展。
沃爾納模型，從提高企業員工教育與培訓的程度來推動學習型組織的建立，他認為組織處于不同的發展階段，其內部的學習活動處于不同的地位，同時也發揮著不同的作用，這樣隨著組織學習層次的不斷提高，組織開始向學習型組織過渡。
陳國權模型，從組織學習過程的角度討論學習型組織的構建，他認為組織通過“6P—1B”的學習過程，不斷發現問題、解決問題、反饋結果，增強組織整體的學習能力，以提高組織適應環境變化的能力，進而發展成為學習型組織。
2． 模型構建過程。
圣吉模型，五項修煉之間的關系就象一個蓄勢待發的火箭，其中改善心智模式和團隊學習兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上張力；而第五項修煉系統思考是圣吉模型的核心，它好比是火箭的發動機，整合其他五項修煉成一體，并不斷強化其他每一項修煉。通過五項修煉，使組織不斷提高自身學習和解決各種問題的能力，促進組織在修煉、學習的過程中得到成長，發展成為學習型組織。
瑞定模型，認為組織經過持續準備、不斷計劃和即興推行三個階段，完成了一次（T）又一次（T 1）的改革，同時又為下次的改革做好準備。這樣隨著時間的推移，組織通過不斷地戰略改革，在一次次的行動學習中進行創新和發展，使組織能夠很好地適應組織內外環境的變化要求，最終成長為學習型組織。
沃爾納模型，將學習型組織的發展分為五個階段，隨著組織的不斷成長，學習在組織發展中的作用越來越大，學習與工作融為一體，學習成為工作創新的手段，自治團隊的學習與工作成為組織學習的主要形式，學習也由原來個別部門的培訓活動發展成為全體員工及整個組織最重要的工作。這樣隨著組織學習層次的不斷提高，其組織系統、結構和過程就十分利于組織發展成為學習型企業。
陳國權模型，認為組織學習從“發現”變化和問題開始，進而“發明”解決問題的辦法，對各種辦法加以“選擇”，“執行”新方法，并在更廣的范圍上“推廣”，最后通過對全過程結果的“反饋”來進一步調整和改進。同時這六個階段產生的知識以及外部環境的知識要流入組織的知識庫，而知識庫中的知識又會對每個階段產生影響，并輸出到外部環境，使整個組織學習過程成為一個有機的系統，使組織在不斷的學習過程中成長為學習型組織。
四種模型都建立了不斷改革創新、及時反饋和修正系統行為的學習機制，通過一個不斷循環、逐步發展的組織學習過程來建立學習型組織或接近學習型組織。但四種模型的缺點都是不太容易進行量化衡量建立學習型組織的程度。
3． 模型學習類型。
圣吉模型為系統型，它強調用系統的觀點對待組織的學習過程，認為只有通過提高五項修煉整體水平，才能增強組織的學習能力。瑞定模型為糾偏型，它針對組織戰略規劃在實施過程中存在的問題及時進行修正，不斷更新計劃，即興推行方案，推動組織學習的發生。沃爾納模型為適應型，它針對組織所處的不同發展階段，開展適應組織特點的學習活動，以促進組織向更高的學習階段發展。陳國權模型為反饋型，它強調通過對學習過程的反饋，不斷積累組織知識，提高組織學習的能力，促進組織向更高的層次發展。
學習文化作為組織文化的重要組成部分，在學習型組織的構建過程中發揮著重要的作用。四種模型都在組織內部建立起學習文化，學習成為企業新的、主要的工作形式，學習責任分配到各個層次：個體、工作團隊和整個組織。四種模型中的學習者個人都注重自我成長與學習能力的開發，培養團隊合作精神和使命感。
五、結語
本文分析了目前較為流行的四種學習型組織理論模型，從不同視角介紹了創建學習型組織的方法和過程，并就每個模型的研究角度、構建過程、學習類型等方面進行比較，為進一步深入研究組織學習及構建學習型組織提供了參考。
參考文獻：
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