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淺析蘇寧人力資源管理論文（通用9篇）
在學習和工作的日常里，大家都經常接觸到論文吧，借助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。還是對論文一籌莫展嗎？下面是小編收集整理的淺析蘇寧人力資源管理論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
淺析蘇寧人力資源管理論文 篇1
【摘要】進入二十一世紀以來，企業競爭日趨激烈，管理信息化趨勢明顯，在新的形勢下，企業需要更高素質的人才來滿足自身發展的需要，同時人才流動性也大大加強，企業人力資源管理如何應對新形勢，發揮自己的重要作用成為一個重要課題。文章以蘇寧人力資源管理為例，通過回顧蘇寧發展的四個重要階段，探討了人力資源管理如何能夠適應新的形勢，適應企業的發展，如何與企業戰略、企業文化和企業內外部環境相適應的問題，其中的經驗對很多企業，特別是民營企業有很好的啟示和借鑒意義。
【關鍵詞】人力資源 1200工程
人力資源管理是企業管理中非常重要的一部分，進入21世紀以來，伴隨著經濟全球化的進程不斷發展，企業競爭異常激烈。企業管理處在更復雜也更不確定的環境之中，這樣的信息化時代中，管理的一個重要的趨勢就是管理的信息化，利用信息化手段輔助管理可以大大提高管理的效率，而這一切也給人力資源管理提出了新的課題——在競爭激烈的時代如何搞好人力資源管理，以便為企業提供所需的人才。作為全國知名的零售連鎖企業，蘇寧近年來高速發展，迅速成為行業的領先企業，在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來滿足自身發展的需要。綜合蘇寧的發展歷程，蘇寧的人力資源管理可以分為幾個階段，其中每一個階段都體現出蘇寧的人力資源管理與企業內外部環境、企業戰略、企業文化的很好的結合，也見證了蘇寧由小到大、由弱到強的過程。
一、第一個階段
蘇寧在競爭中嶄露頭角。在這一時期，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場這些主流渠道聯合打壓，爆發了價格戰。面對嚴峻的競爭形勢，蘇寧的決策者沒有直接的正面迎敵，損失自己的利潤，而是采用了減少自身采購成本的方法來和國有商場競爭。空調企業的銷售有很強的季節性，在每年的9月到次年的4月是銷售淡季，這時空調企業的資金比較緊張，蘇寧正是看到了這一點，在淡季時就提前預訂下個銷售季度的貨，有效緩解了空調企業的資金緊張，從而獲得了較低的進價，再加上良好的售后服務，使蘇寧在激烈的市場競爭中站穩了腳跟，在這場“圍剿”中勝出。在此之后，蘇寧迎來了發展過程中的第一次轉折，20世紀90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾比較突出，主要是因為家電廠商也看到了零售這個市場，想砍掉商家自己開店來做銷售，這個時候蘇寧又采取了一系列戰略措施，提出了在品類上要豐富，品牌上要多樣，就在這時蘇寧開始有要多開店的初步戰略構想，同時開始了與廠商的博弈。
二、第二個階段
從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，蘇寧家族企業的色彩慢慢減弱，一批高學歷、有現代管理經驗的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現在蘇寧的高管開始脫穎而出。這主要是由于行業競爭日趨激烈，信息化時代業已來臨，加上蘇寧已經擴張到全國范圍，需要建立現代企業組織結構并配之相應的人力資源管理，原有家族式的管理已不能適應新的形勢，需要建立現代的人力資源管理制度。值得一提的'是，蘇寧高層的學歷均為本科以及本科以上，這也是蘇寧發展的強大動力，領導層善于學習，素質較高。領導層的分工明確，其中孫為民分管宣傳和日常工作，孟祥勝分管組織、人事和服務體系，金明分管營銷體系、任俊分管財務、信息系統以及資本運作，這也提高了蘇寧的管理效率，避免出現一人多職的現象。正是領導層的構成造就了蘇寧善于學習的文化，始終站在行業發展前沿，這也對蘇寧學習型組織的形成起到了至關重要的推動作用。
三、第三個階段
從2001年開始，蘇寧決定在全國開展連鎖經營，實行穩健擴張的戰略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰略。蘇寧要擴張，沒有大量的人才做不到。為了適應穩健擴張的戰略，蘇寧開始了在人力資源上的一個意義深遠的戰略舉措——“1200工程”，即每年招收1200名應屆大學畢業生。談到“1200”工程，蘇寧的高層對此還有過爭議，他們在開會時對董事長張近東的這個決定迷惑不解，認為應屆大學畢業生沒有實戰經驗，而且培養成本較高。據蘇寧內部統計，現在一名大學生的培養成本從進入企業到成為一名副部長大概在5到6萬元之間。在會上，張近東就短短一句話：“社會上沒有我們要的人。”現在看來，這個決策是相當具有戰略眼光的，雖然應屆大學生沒有經驗，培養成本高，但是他們學習能力強，富有干勁，比社會招聘的人員更有忠誠度，也更容易認同并融入企業。有了好的理論背景，再加以鍛煉，很容易成為企業所需的人才。現在蘇寧主管以上的員工中大學生就有四五千人，只北京蘇寧的營業員中大專比例就高達48.7%。現在蘇寧的管理人員中很多都是“1200工程”招收的大學生。在蘇寧看來，學歷高能反映一個人的學習能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢的變化。蘇寧實施“1200”工程標志著蘇寧吹響了向全國進軍的號角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來的激烈的競爭和信息化時代儲備了大量的人才。
四、第四個階段
從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業文化及相關制度建立完全，為蘇寧將來的發展提供了強大的動力。這期間蘇寧的人力資源管理經歷了考驗，新的形勢下企業文化的形成、員工跳槽等問題的解決體現了蘇寧人力資源管理的特色。蘇寧組織結構的正式形成是在2004年，是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結合的組織結構。這種組織結構的目的就是實現蘇寧又快又穩的發展。為適應這一組織結構，蘇寧的員工總共分為6個等級，即文員、主管、部長、經理、總監、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關系。蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業務考核，營銷部門主要考察銷售量和銷售額；采購和結算部門主要考察毛利率，即進貨價和售價的差額；店面主要考察銷售額。另一個層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領導、同事、下屬等處獲得綜合的評價，最終得出一位員工的績效表現。然后在年終根據績效考核結果給予員工不同等級的獎勵，每年的獲獎比例大概在20%左右，獎金額度在1000到上萬元不等。以績效為導向的激勵體系的建立為蘇寧企業績效的提高提供了強大動力，這也是蘇寧解決跳槽問題的法寶。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產品多，就會有比加班費更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會是加班費的好幾倍，甚至可以達到每件產品上百元的提成，如果干得出色還會有月、季、年獎，這就是蘇寧激勵的特色所在，這當然會促使員工為企業更加努力的工作，有利于提高企業效率。值得一提的事，當部門負責人拿到獎金后通常不會自己全拿，而會把其中的一部分分給下屬，而且這樣的分配不會是平均的，核心層的下屬會分得多一些，而這些都是由部門負責人自己決定的，是不透明的。這和集團向員工發獎金不同，集團發獎金是透明的，而發到手的獎金分給下屬就讓部門負責人自己決定了。這會造成兩個后果，一個是員工認為這樣不公平，出現不滿意，工作不積極的現象；另一個是員工會認為自己拿得少是因為還干得不夠出色，在下一年度會更加努力的工作，這也就是蘇寧的企業文化“執著拼搏、永不言敗”的體現。在蘇寧，領導經常下到基層與員工同甘共苦，了解員工的問題，真正關心員工，讓員工有家的感覺，只有讓員工認同了蘇寧的這一文化，才會更加好地融入蘇寧這個大家庭。另一個原因是蘇寧員工的主流構成發生了巨大的變化，以前的員工大都文化層次比較低，工作中遇到加班多，工資少的問題時不能夠從企業文化的高度上想問題，所以離職問題比較多。但是當員工大多是大學生時，比較容易接受企業文化，知道自己這樣能使企業更好，企業更好自己也就更好，所以能更加主動地融入企業，形成較大的工作動力和較高的忠誠度。最后一個原因是蘇寧員工待遇的不斷提高。綜上，蘇寧是從企業文化的形成、員工主流構成的變化和薪金待遇的提高三方面解決了員工離職率高的問題。可以說在解決跳槽問題的同時，蘇寧的人力資源管理為企業的發展提供了一大批高素質的人才，這也將成為蘇寧爭做行業第一的目標的強大保障。
蘇寧人力資源管理是和自身企業戰略和文化緊密相連的，是在蘇寧這塊土壤上形成的，也是蘇寧在長期的管理實踐中探索出來的具有蘇寧特色的人力資源管理模式。正是蘇寧優秀的人力資源，雄厚的人才儲備才支撐著蘇寧快速的連鎖擴張，可以預見人的因素將會在蘇寧越來越重要。而蘇寧的人力資源管理將會在企業的發展過程中展現出越來越重要的作用。通過蘇寧我們可以看出民營企業的人力資源管理的一些方法和經驗，這也為其他的企業提供了寶貴的經驗和范式。
【參考文獻】
[1]約翰M·伊萬切維奇、趙曙明：人力資源管理[M]，機械工業出版社.
淺析蘇寧人力資源管理論文 篇2
摘要:
本文提出了一線員工的重要作用,并指出了目前我國企業對一線員工管理存在的問題,最后給出了改進措施。文中提出一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業的發展才會穩固。
關鍵詞:一線員工;激勵;管理、一線員工就是最基層的工作人員,所以他們是被管理的對象,而他們沒有管理的對象。
一、一線員工的重要作用
第一,一線員工要么直接和產品接觸,要么直接和顧客接觸,無論是那種都是直觀重要的,和產品接觸的員工,更能了解產品的細微缺陷或者優勢;同時一線員工也可能了解企業管理過程中存在的漏洞。直接和客戶接觸的一線員工,他們無疑是代表公司,員工表現的好壞,直接影響客戶的購買行為。同時一線員工也最能提出切實可行合理化的建議。
第二,如果一線員工對自己的職業充滿自信和自豪感,樹立職業理想,講求職業道德,對職業技能精益求精,就會提高產品的競爭力和企業的服務水平,極大地增進企業的競爭力。一名瑞士鐘表師根據自己做表的經歷,在1560年就斷言,金字塔建造得那么精細,建造者必定是一批懷有虔誠敬業之心的自由職業人,而絕不是史書中所說的奴隸。后來的考古終于證實了他的斷言。2003 年,埃及最高文物委員會宣布了同樣的結論,推翻了歷史上是由奴隸所建造的說法。這充分說明一線員工尊嚴感的重要性。
二、目前在實際管理當中,關于一線員工主要存在的問題
1.一線員工的工資待遇較低
這與我國的現階段的經濟結構和經濟發展水平相關:現階段勞動密集型的加工貿易企業很多,再加上我國的勞動人口相對過剩,這就必然導致一線員工的工資待遇低下,同時還伴有一線員工和高層管理人員的.差距太大。一個時常跳槽的美國“ 海龜”,居然可以拿到號稱億元的年薪。相信那個企業的員工,大多數可能年薪不過2萬元。5萬倍的收入差距!
2.一線員工得不到企業的重視
上海曾公布過一項調查結果: 對4000 戶居民的入戶調查,僅有1%的居民愿意當工人。事實上,現在不僅城市居民不愿意當工人,而且越來越多的農村居民也不愿意當農民。這一方面說明了在社會分工多元化的情況下,人們增加了對職業的選擇機會,另一方面說明了社會對工人、農民這樣的職業的輕視,甚至歧視。(讓一線員工昂起尊貴的頭)很多企業似乎只重視領導層,重視戰略的制定,任何精明的戰略和管理如果沒有一線員工的執行,也都只是空中樓閣。
3.一線員工得到的尊重和關愛太少
企業內部一線員工的工作比較艱辛,收入也不高,還有部分管理人員對他們不夠理解、關心和尊重,甚至使他們覺得抬不起頭來。一家企業有這樣一條標語“只有努力干,才會有尊嚴”,可見員工的尊嚴是多么不容易得到,實際上特別是一線員工,不僅工資很低,而且工作稍有作不好還要遭到哪怕是一個很小的主管的斥責,公司的文化就是這樣的。還有我們熟知的一些企業號稱規模很大,可在員工的口碑缺很差,你能相信這樣的企業嗎?
4.重視員工的監督和懲罰缺乏對員工的引導和教育
監督懲罰和固然可以對一線員工進行有效地管理,如果不對員工引導和教育勢必加重員工的逆反心理,甚至會故意做出對公司不利的行為。一些公司對員工實行機械化管理,比如見到顧客微笑,要笑到露八顆牙的程度,試想一下如果員工一肚子的委屈或者是拖著疲勞的身體,這樣的笑容會是什么樣子的呢?
三、改進措施
由于我國大多數企業的現實經濟能力,大規模大幅度給一線員工提高工資待遇不太可行,企業應該多使用激勵手段和人文關懷來達到更好管理一線員工的目的。
1.加強對員工的思想教育
一線員工身處生產和服務一線,枯燥重復的勞動、一成不變的條件和環境等勢必引發其思想不穩,平時生活的后顧之憂也難免會影響工作,再加上工資和福利都相對較低,很容易讓員工失去工作熱情甚至是產生職業倦怠。這樣的后果是員工機械式的工作,對工作的不規范和錯誤都莫不關系甚至毫不在意。所以一定要通過各種途徑加強對員工的宣傳和教育,使員工認識到自己工作的重要性,再先進的設計和高明的戰略都離不開員工的執行;同時讓員工熱愛自己的職業,必要時可以考慮簡單工作地輪崗來調動員工的工作熱情和積極性。
2.加強精神激勵手段的應用
對一線員工的激勵主要是使用正激勵少用或不要負激勵。一線員工雖然收入不高,對金錢的需求很高,但他們同樣需要精神激勵,精神激勵的效果往往更明顯。精神激勵的方法主要有授權、給員工信任、設置各種一線員工的獎項,并適當的給與他們一定的物質獎勵。
3.增加組織人文關懷
一線員工往往由于收入偏低,工作不穩定,他們更需要人文關懷,即使是有一個溫暖的家的員工,在組織里依然需要關懷,在組織里得不到關懷的員工,他們的感覺是孤獨和無助的。管理者可以幫助有困難的員工,為他們過生日等等。比如星巴克盡可能地照顧到員工的家庭,對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多,但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激,對顧客的服務就會更加周到。
一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業的發展才會穩固。
參考文獻:
[1][3]何銀基:讓一線員工昂起尊貴的頭.中國石化,2008,6:35.
[2]王育琨:一線員工是企業最大的財富.華人世界,2008,10:25.
淺析蘇寧人力資源管理論文 篇3
摘要：文章對當前送變電施工企業采用的工程造價管理模式進行了梳理，分析各種管理模式的特點，提出送變電施工企業應根據自身特點選擇造價管理模式的建議，以提升送變電施工企業的工程造價管理水平，提高企業經濟效益。在此基礎上，結合國際國內工程造價管理的先進方法，提出了送變電施工企業工程造價管理的新模式。
關鍵詞：送變電；施工企業；工程造價；管理模式；計價模式
1、送變電施工企業工程造價管理模式現狀
送變電企業造價管理工作主要在工程投標到竣工這個建設階段，工作內容包括投標報價編制、施工過程中的設計變更和現場簽證管理以及工程竣工結算等內容。為不斷提高造價管理水平，各送變電施工企業結合自身特點不斷調整、完善造價管理工作組織結構，形成了適合自身特點的不同管理模式。
1.1由經營部門統籌管理
企業設立經營管理部作為工程造價管理的專業歸口部門，負責工程造價的統籌管理。部門配置的大都是造價專業人員，負責工程投標過程中經濟標書的編制、工程變更和現場簽證索賠手續辦理以及工程竣工結算。部門中不配備工程技術專業人員，工程投標時技術標書由企業技術部門人員編制。分公司和項目部造價專業人員配置較少，只負責協助經營管理部門進行過程管理，配合工程投標和結算資料收集、工程設計變更和現場簽證管理等。
1.2招投標部門與經營部門和分公司分段管理
企業設立招投標管理部門，配備造價和工程技術專業人員，專門負責工程投標和研究與投標相關的工作。工程實施過程以分公司和項目部為主，負責設計變更和現場簽證手續辦理，配合工程結算。工程竣工結算由企業總部經營部門負責。招投標部門與經營部門的工作分工一般以簽訂施工承包合同為界。
1.3依托分公司按地域或專業進行管理
企業的工程造價管理工作全過程均以分公司為主，企業授權分公司代表企業對外進行工程投標、工程實施過程的造價管理和竣工結算。總部設立的經營管理部門只對工程造價管理承擔牽頭管理職能，配備少量的專業人員，負責對重要事項進行審核，并對分公司上報的中標及工程結算資料進行歸檔。
2、各種造價管理模式的特點及應用
2.1各種造價管理模式的特點
不同造價管理模式有不同的特點。
2.2造價管理模式的選擇和應用
送變電企業施工企業可根據行業及自身特點，科學地選擇工程造價管理模式，做到工程造價的合理預測、過程控制、動態管理，實現項目利潤的合理最大化。
2.2.1經濟發達地區的一級送變電企業。經濟發達地區的電網工程投資總額大，送變電企業的施工任務主要分布在本省和本區域范圍內，市場競爭壓力較低，因此可不設置專門的招投標部門，采用由經營部門統籌管理的方式進行造價管理。工程中標后，實施造價工程師負責制，由編制投標報價的造價專業人員負責該項目全過程造價管理，在施工期間做好跟蹤，及時落實設計變更和工程簽證，負責工程竣工結算工作。
2.2.2經濟欠發達地區的一級送變電企業。經濟欠發達地區的一級送變電企業由于所在省份和區域內的輸變電項目投資較少，不能滿足施工任務需求，必須到省外甚至境外爭取施工任務，以獲得充足的市場份額。這種情況下，通過投標來獲得施工項目是企業的首要工作，因此有必要設立專門的招投標管理部門專門研究投標工作，以提高投標中標率，盡最大努力承攬工程。這些企業適合采用多部門分段管理的方式，將投標、實施過程造價管理和結算由不同部門和分公司承擔。
2.2.3二級及以下送變電企業。對于管理比較成熟的二級及以下資質的送變電企業，其承攬工程的范圍以本地區為主，很少去省外進行施工，每年承建的項目數量和施工產值也遠遠低于一級資質送變電企業。由于長期固定在本地區施工，在施工管理和成本控制上較外來企業有很大優勢，因此往往能夠贏得市場競爭，施工過程和結算等造價管理工作難度和復雜程度都比較低，因此選用經營部門統籌管理的模式較為適合。
3、送變電施工企業工程造價管理的新型模式
我國現在的工程造價管理已經基本完成從以統一定額為基礎的計價模式向工程量清單計價模式的過渡。政府不再直接管理市場，價格作為市場中的主要因素之一全部由業主和承包商自主決定。這就要求送變電施工企業作為承包商在未來要采用更加先進的工程造價管理模式，以獲取更大的經濟效益。
3.1全過程造價管理的內容
對于項目法人單位來說，全過程造價管理是以合理確定工程造價水平、有效控制建設成本、提高投資效益為核心，建立電網項目集群、管理集約、信息集成的造價管控新方式。它的目的是通過管理規范統一、工作流程統一、造價標準統一、內容深度統一等方式方法，超前預控、過程掌控、化解風險，以達到合理控制工程造價的目的。而對于送變電施工企業來說，全過程造價管理應注重強化超前預控、過程掌控、及時化解風險，以達到降低成本、提高利潤水平的目的。
3.2應用全面造價管理模式
送變電施工企業可采取全面造價管理模式來加強工程造價全過程管理。全面造價管理包括全團隊造價管理、全要素造價管理、全過程造價管理和全風險造價管理。全團隊造價管理就是企業的所設部門全部參與工程造價管理。工程造價管理不再只是經營部門的事。如工程技術部門技術方案的科學選擇，施工管理部門對項目實施模式的選擇和項目進度控制，安全質量部門對工程安全質量的監督保障都對工程造價有著重要且直接的影響，這就需要制定工程造價管理的企業制度，明確各管理部門在工程造價管理中的職責，全員進行工程造價管理；全要素造價管理就是統籌安排工程成本與進度、質量和安全的.關系，不盲目追求最低直接成本，綜合考慮進度拖延、質量不符合和出現安全事故等因素對工程造價管理帶來的不利影響；全過程造價管理是要進行項目全過程與全壽命周期的造價管理。對于送變電施工企業不僅要做好項目施工期間的造價管理，還要考慮工程保修期，工程在保修期內出現由于施工原因產生的質量問題，其保修的費用遠遠高于施工期間按優良標準進行施工的費用；全風險造價管理就是對于工程造價不僅要進行確定性管理，還要進行風險管理，包括盈虧平衡分析和敏感性分析，確定企業的盈虧平衡點，對影響項目收益的敏感因素進行重點控制。
3.3與造價咨詢中介服務機構合
作送變電施工企業可以委托工程造價咨詢中介服務機構的工作包括投標報價編制審核和工程結算等，也可以委托進行工程施工期間的全過程造價管理。與造價咨詢中介服務機構合作：
一是能夠及時了解和掌握國家、行業和地方關于工程造價的最新政策，為各環節造價管理提供專業支持；
二是造價咨詢機構內的造價工程師具有較高的專業水平，經驗豐富，可以大大提高各環節造價管理成果的質量；
三是降低企業內造價管理專業人員進行諸如統計工程量等繁瑣工作的勞動強度，把精力能夠更多地放在管理創新上，使企業的造價管理水平不斷得到快速提升。
3.4實施企業定額管理
送變電施工企業設立負責企業定額管理工作的部門，負責企業定額的編制修訂和使用管理，生產經營部門按照企業定額對項目進行管理。企業定額反映企業的施工生產和生產消耗之間的數量關系，反映出企業的生產力水平、管理水平和市場競爭力，是施工企業進行投標報價和施工管理的基礎和依據。隨著工程量清單計價的進一步推廣，施工企業完全自主報價，編制和應用水平較為先進的企業定額，能夠在投標階段提高市場競爭能力，在施工過程中強化對實體生產要素的數量和價格控制，達到項目的最佳收益。
4、結語
近年來，送變電施工企業各自的工程造價管理模式已經基本確立，在整個企業內部管理系統中相對穩定。但隨著市場競爭的日益激烈，工程項目外部環境越來越復雜、建設難度加大等客觀原因出現，輸變電工程利潤率越來越低，部分項目甚至出現了虧損。項目的持續盈利是保持企業良性發展的基礎和根本，作為電網建設主力軍的送變電施工企業，必須不斷創新造價管理方法，通過對市場形勢和企業實力的準確分析，選擇科學的工程造價管理模式，使企業取得良好的經營效益，安全持續健康發展。
作者:時雨 王靜 郭曉丹 單位:國網吉林省電力有限公司經濟技術研究院
參考文獻：
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[2]晏永玲，胡毅方．對幾種工程造價管理模式的探討[J]．四川建筑科學研究，2007，（33）．
[3]曾文杰，宋學臣．企業定額與施工定額概念辨析[J]．價值工程，2011，（9）．
淺析蘇寧人力資源管理論文 篇4
摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。
關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策
一、案例概況
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎環節不扎實
我們往往看到這樣的`情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。
三、解決對策
1、做好人力資源規劃和招聘規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
4、招聘適合企業組織的最優人才
在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。
淺析蘇寧人力資源管理論文 篇5
【摘要】隨著我國加入WTO，以及國家基本建設市場的變化，各行業面臨著極大的競爭挑戰，這種競爭其本質就是行業內專業知識型人才的競爭。因此我們必須面對挑戰，盡快建立和完善企業內部人力資源風險管理機制。人力資本風險管理對于中小型企業的長期健康持續發展有著重要意義，人力資本不同于物化的資本，它的價值量總是處于一種動態的變化之中，所以對于中小型企業而言，要以一個全新的角度去評估企業的人力資本風險。
【關鍵詞】中小型企業人力資源風險管理
一、人力資源風險的分類及產生的原因
一般我們可以按人力資源管理中的各環節內容對風險進行分類，如招聘風險、績效考評風險、工作評估風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險等等。對高新技術企業來講，招聘風險、績效考評風險、薪金管理風險、員工管理風險等顯得更為重要。另外我們也可從已知風險、可預知風險、不可預知風險的角度對風險進行分類。對于已知風險和可預知風險我們要采取積極地措施進行防范。人力資源風險產生的原因主要有以下幾點：
一是人力資源管理的復雜性。企業競爭環境的變化使得企業的人力資源管理工作變得更加復雜。復雜多變的經濟全球化環境，使得管理的不確定性大大增加，這些都加大了人力資源管理中的風險。
二是人力資源管理的系統性。人力資源管理外界環境的'變化會引起人力資源管理系統特性的改變，相應地引起系統內各部分相互關系和功能的變化。為了保持和恢復系統原有特性及不斷發展的潛力，系統必須具有對環境的適應能力，這也會加大人力資源管理中的風險。
三是信息的不對稱性。由于信息的不對稱，員工的行為具有不可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，就構成了人力資源管理風險的原因。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。
二、風險識別
人力資源風險包括員工招聘風險、員工培訓風險、員工任用風險、員工薪酬管理風險和員工離職風險。其中：員工招聘風險包括信息不對稱、招聘者的品質和動機、測評工具的有效性等內容。員工培訓風險包括培訓觀念風險、培訓技術風險和外在風險等內容。員工任用風險包括以短掩長、重過忽功、事人不宜、輕視價值觀等問題。員工薪酬管理風險包括薪酬制度欠妥、薪酬設計欠佳、薪酬激勵機制失衡、薪酬結構難整合。
三、風險衡量
人力資本風險具有風險成因多、風險因素復雜、各風險因素間相互關聯度大以及風險計量困難等特點，應從系統的全局的角度去評估人力資本風險。將人力資本風險放入企業的整體風險中去加以考慮，人力資本風險只是企業風險網絡中一個重要組成部分，企業其它方面的風險均會對人力風險產生不確定性的影響。僅從經濟角度或是價值計量角度去評估人力資本風險顯然是不充分的。
(一)人力資本凈評估風險
1、人力資本風險衡量
我國中小企業應該通過風險識別使自身更充分地認識到人力資本風險暴露，使其意識到那些乍看起來屬于個人或者家庭承擔的人身風險，事實上也是企業自身的人力資本風險暴露。因為，作為重要的生產要素一人力資本，其風險將直接或者間接影響到企業的經濟效果。
企業風險管理部門可以對企業的生產流程、組織架構、員工素質、員工結構等多方面因素進行識別，并通過人力資本風險評估表對企業潛在的人力資本風險進行評估，得出風險等級“高、中、低”。這里，評估標準應該根據行業或者地區的實際狀況確定，即將潛在人力資本風險引起的不確定性和損失對企業收益的不利影響的平均概率作為評級標準。
2、管理團隊人力資本風險
(1)團隊結構風險。企業管理團隊必須在專業領域、技能、經驗等方面保持一個合理的平衡關系，并且其結構要與企業發展不同階段的主要任務動態適應。而民營企業家族內部，其人力資源顯然無法達到這種要求，難以滿足企業經營管理的專業化要求，使企業經營潛伏巨大風險。
(2)合作與協同風險。許多民營企業一旦取得初步成功，創業成員內部就開始爭斗，導致財產、市場、技術、人才分割，最終使企業垮掉。管理團隊的合作必須以明確的責、權界定為基礎，家族制的主要缺陷是家族成員之間的產權關系不清晰，角色模糊，責任、權力不明確，缺乏有效的激勵約束和監督機制，使得合作協同困難重重。當創業者去世后，家庭成員常會為繼承權以及職位安排、報酬分配而產生矛盾，影響企業形象和運行效率。
(3)元老與任用風險。家族企業用人方面偏重“信任、忠誠”，而對契約、能力不夠重視，必然會使部分缺乏管理才能的人員擔任高級職務，一些不適應企業發展需要的“元老”仍高居權位，其管理、決策失誤對企業將造成嚴重損失，并阻礙企業的創新與人才引進。
四、風險評價
建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內容是員工培訓、職業生涯規劃與實施、采取多種或復合激勵等等，關注員工的個性發展與組織發展協調問題，通過兩者間的共同發展以期達成相對穩定的“心理契約”及其機制。人才的流動，知識型人才的流動都是必然的，而穩定只是相對的。隨著社會人力資源市場的不斷發育，隨著企業內部人力資源資本價值與其接近或接軌，企業人力資源管理部分平臺建設與環節應當與社會資源實現一定的信息、內容及資源共享。人力資源風險管理應注重利用法律、法規降低其風險程度。目前，許多人力資源管理者都有共同的體會，企業、組織與員工個體的司法訴訟事例在不斷地增加，既有勞動糾紛問題，也有知識產權等其他問題。這些問題的產生，一方面給組織人力資源管理者帶來新的、復雜的課題，另一方面也給企業和組織帶來額外成本支出。因此，企業人力資源探析新經濟時代企業人力資源管理與開發不僅僅是協調與平衡組織與員工雙向發展問題，也不僅僅是“心理契約”形成或構建的問題，還應進一步關注和注重如何利用法律法規降低風險的內容管理。
淺析蘇寧人力資源管理論文 篇6
摘要：在高校發展中，進行科學的人力資源管理是非常有必要的，需要各種優秀的人才，而對人才的管理就需要通過各種激勵機制來維持更好的發展狀況。在高校發展的過程中，利用激勵機制進行人力資源的管理被給予了高度的重視。通過這種管理方式，能夠更大限度地調動每一個教職工的積極性，讓他們在教學中不斷改善教學情況，促進教學效率的提高。這對于整個高校教學質量的提高來講，有著巨大的促進作用。
關鍵詞：人力資源管理;激勵機制
構建更加合理的人力資源激勵機制一直被廣大教育者重視。科學合理的激勵機制能夠對整個教育的發展產生推動作用。高校人力資源的管理工作以提高每一個教師的教學能力、提高教學質量為目標，旨在通過激發每一個人的積極性，促進高校教學質量與水平的提升。但就目前高校的人力資源管理來講，仍然存在許多不足，如果要實現教育發展的長遠進步，就需要盡快解決人力資源管理中存在的問題，促進人力資源管理激勵機制的進一步健全。
一、高校人力資源管理激勵機制的意義
1.激發教師動力
高校人力資源管理以教師為中心，通過對每一個教師的科學管理，達到特定的目標。人力資源管理激勵機制的科學化能夠在滿足教師需求的前提下，推動教學工作的高效展開。教師的需求得到了滿足，就會化為他們教學中的動力，不斷提高教學的積極性，通過更加合理的教學方式來促進課堂教學效率的提高。人力資源管理激勵機制在高校的發展中具有許多益處，在教師、教學等方面都能夠發揮巨大的作用。為了高校的長遠發展，構建科學的人力資源管理激勵機制是必不可少的。
2.優化高校氛圍
和諧高校教學氛圍的形成不僅需要學生在高校中約束自身的行為，做到遵守學校的規章制度，各個教師在和諧教學氛圍的形成中也具有不可或缺的作用。如果高校人力資源管理不科學，就極其容易導致教師的不滿，會導致教師在教學中積極性與熱情的低下。這對于教學質量的提高存在不利影響。此外，教師的不滿情緒極易對其他教師產生影響，通過不良傳遞，就會影響到整個校園和諧氛圍的保持。這不利于高校校風、學風的優化。科學的人力資源管理激勵機制能夠起到優化校園氛圍的作用，必須得到足夠的重視。
3.促進教育發展
高校教育的發展在很大程度上取決于廣大教師的努力，廣大教師通過自身的努力，能夠幫助學生不斷提高。在此基礎上，學生的進步有利于學校聲譽的提高，這對于高校的長遠發展來講，具備長遠的積極意義。科學合理的人力資源管理激勵機制能夠對教師起到巨大的激勵作用，讓他們在教育活動中無所保留地傳授給學生們知識，幫助學生不斷進步。對于高校來講，這也是教育發展進步的動力所在。
二、高校人力資源管理激勵機制存在的問題
1.激勵機制不科學
高校人力資源管理激勵機制需要得到進一步的科學化，才能夠最大限度地發揮它的作用，更好地促進整個高校教育質量的提高。但是，當前高校中激勵機制不科學的問題非常嚴重，主要體現在在具體的激勵方式中，只注重實質性獎勵，而沒有顧及到教師的心理感受。這種激勵方式不利于教師教學積極性的進一步提高。單純的物質獎勵只能起到短期作用，而無法真正滿足每一個教師的需要。激勵機制不科學的問題嚴重阻礙了高校人力資源管理現狀的改善，不利于高校的長遠發展。
2.績效管理不合理
在高校的人力資源管理中，通過績效的調節來發揮激勵教師積極性提高的作用是一種非常常見的方式。工資對于教師的教學積極性有著極大的影響，這也是教師生活物質來源的主要方式。因此，如果能在績效管理上做到科學合理，讓廣大教師滿足，就能夠更好地發揮績效管理的激勵作用，促進每一個教師教學積極性的提高。但是，當前高校中，通過單純的教齡、職位的高低來進行分配的現象非常嚴重。通過教師的實際績效來決定分配也存在許多不足之處，不能做到公平合理，難以發揮其對教師的激勵作用。
3.激勵方式不靈活
在高校的人力資源管理激勵機制中，需要做到靈活多樣，才能夠針對不同教師的不同需求，提高教師對激勵機制的滿意度。這樣才有利于發揮激勵機制的最大作用，促進高校教學情況的改善。但是，在高校的.發展中，根據固定的激勵原則，不顧教師的個體差異性，忽視激勵方式的變化與調整，導致了人力資源管理激勵機制難以發揮其作用。不能夠滿足教師的需求，達不到提高教師積極性的目標。這為高校人力資源管理激勵機制的健全敲響了警鐘。
三、高校人力資源管理激勵機制健全的措施
1.健全激勵機制
為了解決高校人力資源管理激勵機制中存在的不足，進一步健全激勵機制，是解決問題的關鍵所在。在高校進行調整的過程中，就可以根據教師的不同需求，做到實事求是，兼顧物質與精神兩個方面，滿足教師的需求。此外，還可以借助適當的競爭體系來促進人力資源管理激勵機制的健全。適當的競爭是激發教師動力的重點所在，能夠讓教師產生提高自身教學質量的動力。這對于整個高校師資力量的進步來講，也有著巨大的促進作用。
2.科學實施績效管理
績效管理對教師教學積極性的影響非常巨大，進行科學的績效管理，能夠促進教師教學積極性的提高，幫助學生不斷取得進步。在具體措施方面，就要更加重視教師的實際教學質量，此外，在其中加入其他元素，如教師的教學量、職位等，做到公平公正，讓每一個教師在科學的績效管理下提高自身的熱情。高校也要進一步優化績效管理體系，將績效管理作為健全人力資源管理激勵機制的關鍵步驟。讓績效管理發揮其應有的作用，促進高校教育的進步。
3.調整激勵方式
固定的激勵方式只會導致激勵效果不甚理想，難以發揮激勵機制的最大作用。所以，高校在激勵機制方面，也要做到不斷調整、力求完善。根據教師的差異性，可以采取具體、具有針對性的激勵方式。通過這種方式，能夠讓教師深切體會到人力資源管理激勵機制的深刻意義，促進自身在教學中不斷改善教學方式，促進教學質量的提高。高校要形成一套更加完善的激勵體制，充分發揮激勵體制的作用。不僅要讓廣大教師從中受益，還要立足于高校的發展，實現更加長遠的發展目標。
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淺析蘇寧人力資源管理論文 篇7
【摘要】 目的：將人力作為資本來進行管理，以發揮其最大的社會效益和經濟效益，目前尚未引起醫院人事工作者應有的重視。為此，本文就醫院人力資本管理的重要性及人力資本管理的主要途徑進行了探討。
關鍵詞：人力資本 管理 醫院
人力資本是當前業內的一個熱門尖端性問題，既是一個經濟學問題，又是一個人才學問題;既涉及醫院制度的改革，又涉及人事管理制度的改革。《中共中央國務院關于進一步加強人才工作的決定》指出，要建立健全現代產權制度，探索產權激勵機制;探索建立人才資本及科研成果有償轉移制度;探索勞動、資本和管理等生產要素按貢獻參與分配的實現形式和辦法。這標志著人力資本理論在我國的推廣和實踐進入了新的時期，人事管理將遵循從傳統勞動人事管理到人力資源管理、再到人力資本管理的演變。
一、人力資本理論的基本內容及其與醫院的聯系
當前，人力資本研究在我國尚處于探索階段，在理論上和認識上不斷有新的發展，主要表現在：
一、對人力資本概念的認識不斷深入。我國大部分學者都接受了舒爾茨的人力資本定義，即人力資本是體現于人身體上的知識、能力和健康。
二、對人力資本理論的認識不斷深化。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立了人力資本理論。該理論體系目前已經達到相當高的水平，它的形成和發展充分展示了西方學者在經濟現代化進程中對人力資本認識的深化。
人力資本理論主要包括：人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本理論是經濟學的核心問題;在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本投資與國民收入成正比，比物質資源的增長速度快;人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。所以理論認為不應該把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。
隨著衛生人力資源配置逐步市場化，我國市場經濟體制的建立特別是社會保障制度的進一步完善，使人們的就業觀念發生重大轉變，人才流動已成必然趨勢，醫療衛生行業的人才爭奪戰將會進一步白熱化，這對醫院形成了巨大的壓力，同時也是對醫院人力資源管理的挑戰。醫院和員工都將通過人力資本投資來求得發展與回報。現代社會的發展和人力資源理念的確立，使醫院和員工都將對人力資本投資有一個新的認識，從醫院來講，為員工支付薪酬實質上就是一種人力資本投資，其目的是通過這種投資獲得超過投資的那部分利潤，從員工來講，之所以愿意將人力資本投資到醫院，其目的也同樣是為了獲得經濟和個人發展的回報。市場經濟條件下醫院與員工的核心關系是一種利益關系，一旦這種利益關系發生沖突，則必然造成人才的流動，因此，人力資本投資最終將體現醫院和員工的“雙贏”。
二、醫院人力資本管理勢在必行
1.人力資本管理是醫院發展的需要
在知識經濟時代，醫療行業的競爭更多的表現為醫療技術的競爭和人才的競爭，同時表現的也是管理水平的競爭。隨著科學技術的突飛猛進，醫院高素質人才的地位和作用越來越被人們重視。如何加強高素質人才的有效管理，充分發揮他們的作用，是人力資本管理的重要環節.醫院是高學歷人員較密集的單位，近幾年來高學歷人員在醫院建設中發揮著舉足輕重的作用，也引發了一些新的問題。一是重專業長進、輕思想建設，導致部分高學歷人員政治觀念淡化、奉獻意識減弱。我們在調查中發現，少數高學歷人員對政治學習不感興趣;有的受社會自由化思潮和拜金主義、享樂主義、極端個人主義的影響，把實現個人價值放到至高尤上的位置，片面追求自我價值。二是重使用、輕培養，導致少數高學歷人員實踐工作能力進步不快。近幾年來，許多單位的領導比較重視高學歷干部的發展潛力，對他們大膽提拔使用，但由于高學歷干部缺乏實踐鍛煉，客觀制約了他們向更高層次發展。三是重學歷、輕能力，導致少數高學歷人員的作用沒有得到很好地發揮。一些條件不太優越的醫院，為了吸引人才，往往忽視客觀需要，盲目引進高學歷人員，導致他們用非所長，而浪費人才資源。
2.人力資本管理也是新時期對醫院管理提出的`新要求
目前，我國醫院在人力資本管理上存在三大問題：一是對人力資本管理缺乏認識。主要表現在以下方面:如人力是否可以作為資本看待，人力資本的高投入與人力資本的效益性是否存有矛盾等等;二是人力資本的結構性失衡，主要表現在由于外資醫院和民營醫院的高酬薪和寬松的工作環境,使高層次人才留不住，低素質人員流不出，因而存在著高層次人才短缺、低素質人員過剩的現象;三是由于缺乏科學的人才管理,主要表現在對職位的科學評價，工作分析的精確化、人力素質測評系統的應用、業績考核體系的建立等是否合理.以上三個點，反映了醫院人力資本管理中存在的不足，因此，必須重視對人力資本的管理，發揮人才資本應有的效應。
3.人力資本管理是深化醫院內部人事改革的需要
這里有兩個問題應引起我們的重視：一是深化醫院內部人事改革，人力資本管理是“瓶頸”，如:實行聘用制，科學合理的崗位設置，改革領導人員的管理制度，管理人員實行聘用制，專業技術人員實行專業技術職務聘任制，工勤人員實行合同制，建立和完善崗位考核制度，建立解聘、辭聘制度，對新進人員實行公開招聘制度等，二是拓寬用才引才渠道，通過建立比較科學的人力資源測評體系，讓優秀人才脫穎而出,合理配置醫院人力資源，優化人力資本管理。
三、醫院人力資本管理應注意的幾個方面
醫院人力資本管理是指對人力資本進行有效開發、合理利用和科學管理的總稱。從開發的角度看，它不僅包括人力的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高;不僅包括人力現有能力的充分發揮，也包括人力潛在能力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括人力的發現、鑒別、選拔、分配和合理使用;從管理的角度看，它既包括人力資本的預測與規劃，也包括人力的組織和培訓。這實際上從開發，利用、管理多個側面對人力資本管理制定了目標。為了實現這一目標，醫院應做好以下幾方面工作：
1.讓人力資源成為人力資本。資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為醫院產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三，提到資源，人們多考慮尋求與擁有，而提到資我們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。因此，只有將人力視為資本，才能是經濟地擁有人才，且擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為醫院帶來源源不斷的利潤。
2.人力資本優先投資
創建一流的醫院最重要的是要有一流的技術和人才，因此人力資源是醫院的第一資源，要優先進行較大的投入,以調動積極因素為出發點,大力營造尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍。人力資本是活的資本，其能動力是最大的生產力和社會財富。尊重知識、尊重人才，就是尊重人力資本的這一特性和規律，從而充分發揮其能動作用。同時，人力資本又具有不可剝奪性，即人力資本具有很強的個人產權屬性。因為無論任何人，如果當其在自愿的情況下，以發自內心的情感來使用自身的人力資本為社會服務時，那么，他在這種狀況下發揮的作用是最大的;反之，其作用將不可能充分發揮出來。我們為高學歷人員隊伍營造一個尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍，既是調動高學歷人員積極因素的必然要求，更是尊重和維持高學歷人力資本產權的客觀要求.
3.建立健全競爭激勵機制：建立公正、公開、科學的人才考核評價體系。對高學歷人員實行嚴格的任期考核制度，除考核理論、評定科技成果外，有必要每年進行實際工作能力綜合考評。應建立考評組織，按德、能、勤、績、體5個方面嚴格考評程序，精心組織考評。對考評優秀的高學歷人員，優先選派外出進修、參加國內學術活動，并把考核結果與職級升降掛鉤，對考核不稱職的，區分不同情況分別做出降級、退休、免職處理，或作其他安排，使考評工作真正起到激勵鞭策、篩選淘汰的作用。應對高等級的科研成果實行重獎，讓高學歷人力資本的付出得到應有的同報，從而激勵高學歷人員刻苦鉆研、奮力攀登，使其人力資本不斷增值，不斷地奉獻于社會，奉獻于醫院。
4.努力改善工作生活條件：提供一個安全、良好的工作生活條件，是人力資本保值的重要條件。故此，應當積極改善高學歷人員的工作和生活條件，提高福利待遇,保證他們專心致志地干事業。按照有關政策規定，積極幫助高學歷人員解決夫妻分居、子女人托入學、住房等后顧之憂。每年為他們安排身體檢查，搞好文化娛樂設施建設，積極開展文體活動，豐富精神文化生活。
5.發揮精神價值的作用：.精神價值是人力資本所獨有的。尤其是高素質的人才,他們追求的是更高層次的滿足:”自尊”.”歸屬感”.”自我實現”其中”自我實現”已上升為第一位.所以充分發揮他們的技術特長，為他們定準崗位，沒有專業科室的應根據實際情況增設專業，防止人才偏廢。其次營造良好的工作氛圍,使其能夠在一個輕松愉快并具有家庭溫暖的環境中工作,更好的發揮其作用.再次,提高高素質人才的地位,并對其進行授權,使其在工作中不斷面臨問題和挑戰,體驗成就感,獲得更多的工作滿意度.
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淺析蘇寧人力資源管理論文 篇8
摘要：隨著現代經濟的發展，傳統的企業管理模式已經發生了很大的變化，尤其是在企業的管理層面上，以前企業依靠企業的實業進行企業的發展已經不能足夠的引領企業的快速發展，而企業的人力資本管理在企業的發展管理中所占的比重越來越重，但是由于人力資本具有能動性、投資連續性、不可轉讓性及異質性，這導致人力資本投資存在較大的風險，因此為了能夠更好地發展企業，我們要對企業的人力資源管理進行全面的分析以及研究。
關鍵詞：人力資本 管理 研究 措施
人力資源是一切經濟發展的先決條件，只有具備高素質的人力資本才能夠使得企業的發展得以發展，尤其是在知識的經濟時代下，人力資本決定了社會的發展，決定了社會生產力的高低，因此我們加強對于企業人力資本的研究具有很重要的意義。企業的發展得力于人才，而企業的發展只有獲得優秀的人力才能夠保證企業的發展動力。總之用人力資本的理念加強對于企業的管理具有重要的作用。
1 人力資本概述
1.1 人力資本的內涵 人力資本可以說起源于15世紀，最早是由亞當·斯密提出來的，隨著時間的推移，美國經濟學家西奧多·舒爾茨提出了人力資本的理論體系。而人力資本的理論傳入我國的時間大概就是上世紀的80年代，可以說我國對于人力資本的概念規定還比較的分散，沒有具體的統一的規模，我們的學者對于人力資本的概念也是從多方面進行闡述的，大概分為價值角度、生產要素角度、能力的角度、產權角度等等。但是大概概括起來就是將人力資本通過勞動者表現出來，表現出來的技能和技巧的費用。
1.2 人力資本的外延 企業的人力資本包括企業的多方面的人，他不僅是指企業的高級管理人才和企業的核心技術人才，它還包括企業的基層員工，人力資本只是勞動者通過一定的條件對自身的載體進行的價值的實現。人力資本載體只存在人力資本存量高低之分，而不存在是否存在人力資本屬性問題。
人力資本的價值包括內生價值和外生價值。內生價值主要是從內因角度探討人力資本價值的生成，不僅指勞動力的體力，而且指其潛在的思想、認識、運用能力和創造能力。內生價值則通過天賦人能、自然造化、自我教化形成的。在形成過程中并沒有一個有意識、準備收回其投資及收益的投資主體。外生價值從外因角度探討人力資本價值的生成，主要是指有意識的、自覺的價值生成。外生價值由成長及教化投資、醫療與保健投資、學校教育投資、職業培訓投資、信息與遷移投資形成。在形成過程中存在有意識、準備收回其投資及收益的投資主體。因此，任何勞動者都是人力資本載體，都擁有或多或少的人力資本。人力資本并不是企業家、經營者和專業技術人員的專利。普通勞動者同樣擁有人力資本，他們與企業家、經營者和專業技術人員所不同的是他們擁有人力資本的類型、質量與數量。
1.3 人力資本的應用條件 人力資本管理是企業眾多管理中的一部分，要想實現企業的人力資本管理就必須了解它存在的前提：①組織系統的發展戰略及其供給條件。人力資本的管理模式的發展主要是依據企業的組織系統的支持，只要企業的組織給出人力資本管理運行的先決條件才能夠使得企業的人力資本管理順利進行。
②人力資本管理運作的結果，必須實現組織和員工個人同時得到發展的兩大目標。任何企業的管理都要實現企業的發展，而企業的發展又離不開企業員工的努力，因此合理的人力資本發展必須實現企業的組織以及個人的'發展，才能使科學的人力資本管理模式。
2 人力資本對于企業管理的影響
企業的發展離不開人力資本，人力資本的質量決定了企業的發展規模，因此我們要充分發揮人力資本的作用，最大的調動促進企業發展的一切動力。
2.1 人力資本對于企業法人治理結構的影響 現代的企業法人治理結構是現有的企業特殊的運行機制，現代企業的運行機制就是把企業的經營權與所有進行分離，把企業的決策進行科學與民主，而人力資本的產生必然會對現有的制度有所改變，改變現有的企業的管理模式，如論在什么時候都不在強調企業的管理分工，而是注重企業的人才資源的培養，不在強調企業的所有者對于企業的控制。
2.2 人力資本對于企業的薪酬制度的影響 隨著現代企業管理模式的發展，傳統的到單靠企業家進行貨幣進行投資作為企業的所有者的模式已經被日益發展成熟的人力資本管理模式所逐步的代替，人力資源已經開始掌握部分企業的所有權，正是這種產權制度的變化導致了企業薪酬的變化。人力資本重視個人之間的能力的差距，他們強調這種差異性的變化，也正是這種差異性的變化導致了員工對于企業的變化有做不同，企業在進行薪酬上也會根據不同的能力進行薪酬給付，也是因為人力資本制度的管理才能夠為企業在競爭激烈的市場中得以發展。
2.3 人力資本對債權資本的影響 企業的債券資本是由長期和短期組成的，在這里我們主要研究的就是長期的債券資本，對于企業的長期債券主要來自銀行金融機構，而企業的人力資本可以為企業的債券融資提供很好的擔保，因為銀行對于企業的債券融資主要是依據企業的綜合實力進行的，而人力資本高的企業可以有利于獲得高額的債務融資，從而有利于企業進行生產經營活動，在一方面人力資本在為企業融資的同時還可以為企業進行債務擔保。企業可以把人力資本拿來進行抵押，這樣有利于企業的資金流動加強，這樣把人力資本用來進行企業的生產有利于企業的發展。
2.4 人力資本對于企業文化的影響 人力資本既然對于企業的法人運作制度進行了改變就必然會影響到企業的文化建設制度，因此人力資本對于企業的文化影響主要有：
①可以幫助企業強化協作和團結精神的培養。企業的管理為了就是更好地實現企業的盈利最終促進企業員工的利益，在現代企業制度的管理下，企業的管理已經不需要管理者的指令進行操作，而是依靠企業員工之間的合作，而正是企業員工之間的合作是會在一定程度上促進了企業的協作團結的精神。
②改變企業員工的薪酬觀念。人力資本的管理模式可以幫助企業的員工重視自己的生產能力，改變他們以往的同工同勞的舊的觀念，并在一定程度上強調員工能力之間的差異，引起他們的學習的能力。
③引進激勵制度，改變他們傳統的作業模式。由于人力資本的管理可以再很大程度上加劇他們之間的競爭，使得他們的勞動技能以及個人技術都有很大的進步，使得他們積極的進行創新。
淺析蘇寧人力資源管理論文 篇9
[摘 要] 近年來我國中小企業得到了巨大的發展，而面臨的瓶頸也逐漸的暴露出來，其中人力資源的管理問題已然成為制約我國中小企業發展壯大的瓶頸之一。隨著我國開放市場下的企業經營競爭勢頭的愈演愈烈，越來越多的中小企業管理者意識到，人力資源是企業發展的關鍵，而人才是人力資源中關鍵中的關鍵。人力資源作為一個企業的人才之源在企業運行中具有至關重要且不可替代的作用，我國的中小企業若是想取得更進一步的發展和壯大，就必須在人力資源管理上先取得突破，牢牢地把握好這項資源，并且一步一步的進行完善總結，提升企業自身的持續發展和綜合競爭之力。本文從我國中小企業人力資源所存在的問題入手，立足人力資源的重要性，結合其發展現狀，對解決問題的思路作出闡述。
[關鍵字]中小企業;人力資源管理;特征;問題;對策
中小企業作為國民經濟的一個重要組成部分，在滿足市場消費需求，以及技術革新上有著不可忽視的作用，其人力資源管理水平的高低也直接影響著中小企業自身的發展壯大，甚至關乎我國國民經濟的“又好又快發展”的戰略成敗。在新經濟時代，人力資源作為一種戰略性的資源已經逐漸得到理論界與實踐界的公認。所以，對于我國中小企業人力資源管理存在的問題進行研究，其意義不可謂不大。
一、中小企業和人力資源管理的概念
(一)中小企業的概念
中小企業，對于它的界定不同的國家、不同的地區，在不同的時間段都似乎有著不同的定義標準。2011年6月18日，工業和信息化部、國家統計局、國家發展和改革委員會、財政部聯合印發了《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》， 這應該算是我國對中小企業界定的最新劃分標準，主要是從企業從業人員數量、營業收入和資產總額三個重要的指標并結合各個行業自身的特點來界定的。綜合國內外對中小企業的劃分標準和一些闡述去定義，所謂的中小企業就是與所處行業的大型企業相比在人員、規模、資產和經營都比較小的企業單位，它的經營組成資金通常可由單個人或少數人提供，其雇傭人員和營業額都不大，在運行管理上一般是由業主直接進行管理。
(二)人力資源管理的概念
人力資源管理(Human Resource Management，簡稱HRM)是指為了實現既定的目標，采用計劃、組織、領導、監督、激勵、協調、控制等有效措施和手段，充分開發和利用組織系統中的人力資源所進行的一系列活動的總稱。[2]勞動力即人力資源是一種特殊的資源，而人力資源管理，是對人力資源內在與外在要素質與量的管理，它是一個充分發揮人的主觀能動性，挖掘人力資源潛在價值潛能的有效的人力資源配置手段。人力資源管理打破了傳統的人事管理的桎梏，不再單純的把人看成一種“技術要素”，而更多的是關注人的內在建設性潛力發揮，把人當做一種使企業贏得競爭，獲得發展壯大契機，保持自身運轉生機和活力的特殊性資源來刻意地進行無限挖掘，在謀求企業發展的同時，也更多的讓人的本身潛力的發揮，促進個人的自我實現，人力資源管理是一個雙贏的人力資源開發管理戰略，是推動企業發展的內在動力，是企業贏得人才制高點的法寶，是一個企業存活當世的強力支柱。
二、我國中小企業人力資源管理的特征
中小企業相比大型企業來說，企業員工較少，經營規模小，組織結構也相對簡單，管理溝通層次也簡捷，再加上我國發展的特殊環境大背景下，我國中小企業的人力資源管理有著它自身獨特的性質特征：
首先是管理的靈活性。中小企業的經營所有權一般都較為簡單明晰，所以它的組織結構也并不過于復雜，這也決定了中小企業的管理層次較少的特點，運行流程也相對的流暢，而且有更大的管理彈性空間。換句話說就是中小企業由于產權的清晰化，在管理上具有相當的獨立自主性，受到的來自政府等外界的干涉活動相對較少。中小企業在員工招聘上也有靈活的彈性，它可以更為靈活的根據企業具體的崗位運行需要情況來選定企業的用人規則以及制定招聘計劃，而且在員工的日常管理上顯得更為直接。在企業員工的工資報酬上可以很好地進行彈性制定，根據每個員工對企業的績效貢獻度決定不同的薪資標準。它可以選擇有自身特色的福利政策，相對大企業來說，中小企業可以賦予員工更為靈活的待遇條件，并且能夠更為直接地下放運營的管理決策權力，以此崗位實權來招攬人才。中小企業能夠在員工的工作時間和工作環境上進行更為彈性且人性化的管理。在中小企業里，因其人力資源管理的行政性約束偏弱，所以員工的潛力和才華可以得到更為直接的發揮和肯定，員工個人可以根據企業要求更好地把握自我實現的價值性發展。總之，中小企業在本企業的人力資源管理上有著相對廣闊自由的可操作空間，可以根據實際需求制定更為靈活的人事管理制度。
其次是人員的流動相對頻繁。時至今日，企業人員流動頻繁已漸成一種普遍的社會現象，并不稀奇，而且我國很長時間都存在著人多卻奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才結構的不合理而造成人力資源配置不適應市場經濟發展，進一步的導致了我國人力資源的流動性過于頻繁。中小企業員工流動頻繁更為典型，相對于大型企業薪資報酬的穩定和業務的成熟化，中小企業經營發展有著充滿危機的不穩定性，從而加重了企業員工的工作任務，使得員工需要更加拼命的加班加點甚至占用休息時間來完成業務，這就在一定程度上給予了員工超出生理上和心理上可承受范圍的壓力，導致了員工跳槽的頻繁，而這種人員流動的頻繁性很大程度上也是因為中小企業自身發展的特殊形勢導致的。再者說，如今中小企業競爭激烈，勞動力因為價格上的差額在市場上頻繁流動，以期尋求更為優勢的勞動報酬。不管怎么說，人力資源的頻繁流動對于中小企業來說都是弊大于利的，因為這直接導致了企業人力成本的負擔，給企業帶來了巨大的損失。
再次是管理效用受到多方面的制約。和大企業類型相比，大企業融資渠道廣，可動用的經營資源自然充裕，而再看中小企業，在規模上和政策支持上沒有什么優勢，在資源的配置過程中也輸于大型企業，這就使得中小企業的人力資源管理面臨著來自更多方面的制約。中小企業融資渠道較為狹窄，而且資金多被投入到生產經營領域之中，這就直接導致了企業在人力資源管理的資金投入量，使得人力資源管理的功能沒能很好地發揮出來。企業過分的把精力和各種資源都投入到生產和業務經營之中，在一定程度上也導致了人力資源管理系統的不完善運作，這種戰略上的缺陷使得人力資源管理的效用有限，不能給予企業無限的人力資源助力，從而導致了我國中小企業的人力資源管理呈現出一種病態的發展特征。
三、我國中小企業人力資源管理存在的問題
在現階段，我國中小企業的發展已進入了一個瓶頸期，它們面臨著資金、人才缺乏的雙重困境，這也給中小企業人力資源管理工作的推行帶來了許多困難。總結中小企業人力資源管理存在的問題大致有以下幾點：
(一)、中小企業人力資源管理的觀念以及人才意識淡薄。
隨著人力資源管理逐漸取代了人事管理，人的價值也被賦予了新的戰略高度，人力資源管理強調尊重人、培養人、滿足人的精神層次需要，以人為中心進行人性化管理，使得員工的培養適合企業人才隊伍的建設需要層次的提高。新時代的人力資源管理認為人是企業最寶貴的財富和資源，人是能動的，只要發揮人力資源的巨大潛力，就能創造出巨大的財富，這樣的說法無疑是將人力資源管理提升到了企業戰略的高度。我國的中小企業缺乏人力資源管理的新時代觀念，甚至來說還有許多中小企業還處于傳統的人事管理模式中不能自拔，因此還保留著許多傳統人事管理對人才的偏見，中小企業的管理者對人才的認識過于狹隘，他們認為規規矩矩聽話的員工才是好員工，而那些敢于創新的人卻淪為邊緣小職員，企業在員工招聘過程中過分地看重個人學歷，而將一些真正有才能的人拒之門外，在一定程度上造成了企業內部人才的閑置和人力資源上的浪費，員工的創造力被企業日復一日的瑣事扼殺，而管理者也沒有很好的引導員工，導致了他們工作積極性不但沒能提高，反而下降。中小企業在人力資源管理的觀念上太過注重形式，而輕視實踐，從我國中小企業的整體上來說，人力資源管理水平落后，企業的管理者只看到員工身上的經濟價值，卻沒有把企業的人力資源作為企業發展的一種戰略性生產要素。在我國的一些中小企業，在經營管理中比較重視解決企業運營的物質、技術等方面的問題，往往對本企業人力資源問題顯得漠不關心，企業管理者們認為人力資源部門不懂技術，也不能為企業創造經濟效益，所以他們對人力資源管理的諸多活動不夠重視。在一些企業中人力資源管理部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。[3]還有一些企業甚至都沒有獨立設置專門的人力資源管理職能部門，而是讓經理或管理著自己兼任。就算設置了人力資源管理部門的許多企業，也只是把它當做企業后勤部門來看待，而沒有讓其參與到企業運營的戰略決策管理和企業效益的創造過程中，從而使得人力資源管理的職能沒有得到應有的發揮，結果也只是浪費了企業的既有資源。近年來，已經有許多中小企業面臨著“人才荒”的困難境地，內部人才流失嚴重，外部的人才供給又資源匱乏，這已經嚴重地阻礙了企業本身的壯大發展。
(二)、中小企業人力資源管理的制度建設不到位，制度上的不完善導致了其本身的職能存在一定的缺失。
我國中小企業的人力資源管理制度的有效框架尚未構建，沒有形成配套統一且完善的人力資源管理體系，所以導致了企業的人力資源管理較為混亂，使得人力資源管理的功能難以有效地發揮出來。企業的人力資源管理制度在員工的管理上有著嚴格的硬性規定，工作時間長，甚至還存在這一些違反法律規定的加班條款，這樣的管理制度缺乏人性化，從長遠來看必定會給員工的工作積極性帶來負面的影響。我國的中小企業在管理上存在著過度集權的制度弊端，“家長式”的管理作風奉行著“控制——服從”的模式，而忽視了企業員工情感層面的感受，嚴重壓抑了個人發展。
(三)、企業對員工的培訓過于形式化，實際意義不大，在人力資源的開發上質效低下。
中國許多國內企業，逐漸重視企業培訓，各類培訓項目也在社會上風行，但是真正從中嘗到甜頭的企業卻沒多少，企業迷失在培訓的陷阱中。[4]我國的企業普遍的存在這樣一個擔憂：花費財力、物力在員工的培訓上，培養了許多企業所需要的人才，可最終卻為競爭對手做了嫁衣，結果得不償失。從某種層面上來說，這除了收不回培訓投資，也可能是極其危險的一個隱患問題，所以許多企業寧愿減少對員工培訓的投入，甚至為了降低成本，將企業的培訓工作外包給他人，最終也使得培訓效果大打折扣，，不盡人意。企業對培訓對象和需求分析不明確，以至于都不知道該培訓誰和員工需要怎樣的培訓，使得企業在員工的入職培訓工作上往往帶有很大的盲目性和隨意性，這也是許多中小企業干脆將企業入職培訓做成“上大課，幻燈片”的原因之一。“普遍培訓沒效果，差異培訓成本高”這也是現在一些中小企業面臨的矛盾難題，出于企業降低成本的需要，就只能隨大流搞“大課式培訓”了，而這種“形式化、過場式”的培訓也最終導致了我國中小企業在人力資源開發上質量和效用的低下。其次我國中小企業對人力資源的培訓和開發投入明顯不足，這也是導致培訓效果低下的原因之一，據有關數據顯示，在歐美等發達國家，中小企業對人力資源的開發和培訓費用支出一般占企業總利潤的百分之七左右，而在我國該項支出還不到總利潤的百分之一。
(四)、中小企業人力資源的流失問題突出。
由于企業管理制度的缺陷和管理者對人才的傳統“偏見”，近幾年以來，中小企業的人力資源流失日趨嚴重，甚至有的企業還存在著“用工荒”的危機。我國的中小企業的日常生產工作普遍較為繁重，還經常組織加夜班，延長上班時間，使得企業員工工作壓力大，而加班費又較低，這也極大的挫傷了員工的工作積極性導致企業職工對自身工作的不滿情緒，所以跳槽離職者眾多，企業人才流失慘重。人力資源的流失對一個企業的影響不言而喻，有些時候甚至會成為企業最致命的問題。
(五)、企業對員工的激勵手段單一，缺乏科學合理的激勵機制，且過分依賴以加薪吸引人才。
我國的許多中小企業對員工的激勵方式十分單一，往往只注重物質上的獎勵，而忽視了員工的非物質性激勵需要，只一味的以金錢為激勵，而忽略了對企業員工的人性化關懷。隨著社會經濟的不斷發展，以及時代的進步，企業員工的需求也從金錢逐漸向更高層次的需求轉變，他們渴望被企業認可，獲得自我的價值實現，而中小企業單一的激勵機制明顯不能滿足新時代企業員工的需要。
(六)、人力資源管理部門人員專業素養不高，缺乏實踐經驗，操作能力不足。
企業人力資源的管理工作不僅要負責企業的人力資源方面的合理調配，同時還要協調企業和勞動者之間的關系，隨著市場競爭的加劇，現代企業也越來越重視人才的重要性，對人才的管理也逐漸提上日程，人力資源工作的范圍將被擴大，變得比之前更繁雜、更廣，甚至涉及到了企業發展和壯大的方方面面，因此新時代的企業運營對人力資源部門工作人員的素質和技能要求也變得越來越高。雖然我國中小企業在改革開放之后響應國家號召積極地學習國外先進的人力資源管理的知識和經驗，但是遵循傳統管理觀念的深刻影響，我國中小企業的人力資源管理仍然沒有跳出“憑經驗辦事”的怪圈，現代的人力資源管理是動態的，這種經驗論顯然是無法適應現代經營發展的。許多中小企業的人力資源管理部門人員缺乏實踐經驗，對于人力資源管理的業務操作能力不強，從而導致了企業人力資源管理部門職能的的缺失。
(七)、缺乏對員工有效的職業生涯規劃。
企業對員工進行科學合理的職業生涯規劃，是區別于傳統人事管理的重要特征。企業需要借助員工發揮最大限度的工作能力為企業的發展壯大提供強有力的保證，同時也要為每一位員工的成長和潛力挖掘建立一種企業與員工實現共贏發展的機制，只有這樣才能留住人才，為企業未來的發展走向做好充分的人力資源準備;而員工因為明確的看到了自己未來的職業道路，而對本企業真心認可和滿意，故而提高工作積極性，增強對企業的忠誠度和歸屬感。我國中小企業嚴重忽視了對員工的職業生涯規劃，使得培養了多年的企業人才日漸流失，嚴重影響了中小企業的未來發展。
(八)、中小企業忽視了企業文化的建設，導致了企業工作氛圍缺乏活力，員工歸屬感不強，工作效率低下。
企業文化是一個企業區別于其他企業的一種內在的屬性標志，它可以說是一個企業發展前進的精神和靈魂，融合了企業的管理經營理念、管理者的經營風格等一系列的無形因素。企業文化之所以重要，是因為它具有吸引人才，增強企業凝聚力，推動團隊建設，以及在長期的熏陶和教育中，形成對員工的內在約束和管理等強悍的功能。放眼我國的.中小企業之中，真正重視企業文化建設的少之又少，許多企業管理者甚至對企業文化鄙夷不堪，他們覺得企業文化只不過是一種很虛假的口號，并沒有什么實際的意義，就算沒有它，企業也照樣能經營的下去，所以許多中小企業管理者不愿在這上面花費時間，所以許多中小企業連自己的企業文化都沒有，這也導致了許多小企業的發展缺乏后勁，企業工作氛圍死氣沉沉，員工對企業缺乏凝聚力和認同感，工作積極性大打折扣。
(九)、中小企業過分看重既得利益，對人力資源的管理和開發缺乏長期的規劃，并且它人力資源管理理念落后，在人力資源規劃存在戰略上的缺陷。
人力資源管理是一項具有前瞻性的企業戰略，企業要根據自身的總體發展目標，對企業人力資源管理和開發的大政方針進行戰略性的規劃，從而適應和贏得企業在未來市場的激烈競爭。我國的中小企業，太過看重人力資源所產生的眼前利益，而忽視了戰略上的長遠考慮，使得企業很難適應風云變化的市場發展。
四、關于解決上述問題的對策以及思路
我國中小企業在人力資源管理上存在著許多問題，而人力資源管理在現在及未來的企業發展中對提升企業的績效有著戰略性的意義，所以探索新的思路以及解決這些問題的對策十分必要。面對所提出的問題，本文提出了以下幾點對策思路：
(一)、聯系實踐理論，強化中小企業的人力資源管理觀念和人才意識。
我國中小企業想要在觀念上跳出傳統人事管理的思維模式，就必須對人力資源管理的內涵及意義作出科學正確的理解和認識，并且高度重視企業的人才管理工作。樹立正確的觀念，是我國中小企業制定人力資源管理戰略規劃的前提，也是企業滿足自身未來人才需求的前瞻性工作。人力資源是企業發展的重要資源，而人力資源管理也是企業發展的一個重要環節，所以企業要對人力資源管理進行深刻的認識，尤其是企業的管理者要進一步地提高人力資源管理對企業發展重要性和戰略性的認識，加強對人力資源的開發和管理工作。二十一世紀是知識經濟的時代，而知識經濟的發展主要是依靠人才來創造，所以說到底，知識經濟時代企業的競爭是在人才方面的競爭。中小企業的管理者要轉變對人才的狹隘認知，擴展視野，打造企業自身吸納人才和留住人才的優勢力量。
(二)、建立科學合理的企業人力資源制度。
人力資源制度是一個企業管理本企業人力資源的重要依據，也是對人力資源的一種機制性約束，科學合理的人力資源制度不僅可以使企業的人力資源得到良好的日常管理，也能進一步的為企業的人才戰略提供助力。所以我國中小企業要對企業的人力資源制度進行理清和重新的審視，找出當前人力資源制度的不足之處，然后進行必要的完善，建立科學合理的人力資源制度，讓企業的人力資源工作得到協調有序的進行。
(三)、探索科學有效的員工培訓機制，做好員工的職業生涯規劃管理。
每個人的價值是不一樣的，同時同一個人在不同的企業、不同的崗位、企業不同的發展時期所具備的價值是不一樣的。[5]企業人才的來源大致有兩個，一是通過外部招聘來實現，二是企業對內部員工進行培訓培養而實現。相比之下，后者在需要的成本和契合度上更占優勢，外部招聘來的人才對企業的經營狀況和業務流程需要一定時間的了解和學習，無法直接投入崗位工作，這就在無形中增加了企業的崗位運行成本，而企業通過對內部人員的培訓出的人才，不僅對企業的狀況有了深刻的了解，還具有豐富的實際操作經驗，可以直接投入到企業經營活動之中，所以，做好企業員工的培訓工作是培養人才的一項重要措施。中小企業的管理者也要認識到員工職業生涯規劃管理的重要性，做好對企業員工的職業生涯規劃，讓員工充分認識到本企業的發展魅力和市場實力，吸引人才心甘情愿的為企業的發展提供服務，同時也增強了員工對企業的認同感。
(四)、要對人力資源管理部門人員進行定期的培訓，不斷學習相關知識，提高專業能力。
企業的人力資源管理是一個動態的管理實現過程，它所涉及的相關知識也在不斷的更新發展之中，如果企業人力資源管理部門人員不加強自身的學習，之前所具備的知識和技能就會很快落后，最終被時代淘汰，所以企業要對人力資源管理部門人員進行定期的培訓，不僅要從工作需要來安排培訓，也要鼓勵和引導他們去學習其他對工作有所幫助的知識技能。人力資源管理工作是一項長期、經常，復雜性的工作，部門人員如果缺乏知識技能的繼續學習，就無法適應未來人力資源管理工作的需要。
(五)、重視企業文化的建設，為企業的生產經營提供一個優質的環境。
企業文化，是指企業在長期的生產經營中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體;它內在地產生于企業自身且得到企業全體管理者和員工的認同和維護;隨著企業的發展，其文化被日益強化，最終成為企業取之不盡、用之不竭的精神源泉，并被一代一代地傳承下去。優秀的企業文化具有凝聚、激勵、約束、協調等重要的功能，它可以使企業的員工形成與企業經營戰略相一致的期望和心愿，有了同心協力的源動力，企業就能實現同員工的共同發展和成長。企業文化是現代企業管理的一項重要法寶，它能夠對企業的未來長足發展具起到引領作用，作為企業的管理者，要轉變思想認識，倡導“以人為本”的文化核心，加強企業的文化建設。企業與員工之間不應該僅僅只是雇傭與被雇傭的關系，而應該是一種全新的經營伙伴的關系，讓員工廣泛地參與到企業的管理和戰略制定之中，營造一種民主和諧、進取合作得良好氛圍，打造具有超強凝聚力和協調能力的工作團隊。我國的中小企業只有不斷的加強企業文化建設，利用文化來引導和凝聚員工的創造力，切實做到“以人為本”，才能讓員工產生對企業的認同感，并將自己的職業發展理想與企業發展戰略目標融合在一起，實現企業的巨大飛躍。
(六)、對企業人力資源的管理和開發進行戰略性上規劃。
人力資源是一項戰略性的資源，這就決定了企業的人力資源的管理和開發同樣需要進行戰略上的規劃。所謂的戰略性規劃，就是要求企業對人力資源進行綜合分析和定位，最終形成與企業整體相適應的戰略體系。我國中小企業要緊跟時代的步伐，對本企業人力資源的管理和開發進行必要的分析和把握，并最終實現人力資源管理在企業總體發展戰略上的規劃。
五、結語
我們應該對中國企業的人力資源管理水平有充分的估計，對現狀和問題有清醒的認識，對挑戰和未來發展有科學的應對措施和戰略安排。我國中小企業要結合實際情況，對自身的人力資源管理現狀進行分析，探索出解決在人力資源管理山存在問題的創造性思路，并制定出適合企業實際情況的解決方案。
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