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解析素質模型在人力資源管理中的意義及應用
摘 要：知識經濟時代，人力資源日漸成為企業經營活動中最重要的資源。因此，對人的內在素質的研究日益深入，以勝任素質模型為中心的人力資源管理也越來越受到各界的關注。從人力資源管理流程的角度闡述勝任素質模型在企業管理中的意義，并指出應用勝任素質模型進行企業人力資源管理的相關內容。關鍵詞：勝任素質；勝任素質模型；人力資源管理
1 什么是勝任素質
根據勝任素質研究的創始人麥克里蘭博士的觀點，素質是一個人或個體的基本特性，它與高效率和高效的工作業績有密切聯系并且可測量。其中“基本特性”說明素質是一個人的一種相當深刻和持久的個性，它可以預測各種工作中的行為；“有密切聯系”則是指一種素質會引起相應的行為，也可以據此預測工作表現；“可測量”則意味著依據素質可以預知一個人能否勝任某項工作。
麥克里蘭指出，根據素質與工作績效的關系，勝任素質可以分為兩類：普通素質與特殊素質。普通素質是指從事工作必要的條件(一般指知識和基本技能 ，如讀寫能力等) ，但它不能區分普通員工和優秀員工；特殊素質是指能夠把普通員工與優秀員工區分開的素質，它可以用一些特定的標準來衡量。
2 勝任素質模型的界定
勝任素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標所具備的一系列不同素質要素的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。
勝任素質模型建立的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，并對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作能力素質特征模型構架，并產生相應可操作性的人力資源管理體系。
勝任素質模型的特征主要有以下三個方面
(1)具有行業特色。它反映的是某類行業內對人員的整體素質要求，包括知識和技能的范圍，對所服務客戶的認識程度等。
(2)具有企業特色。它反映的是單個企業對特定人員的要求，并且細化到行為方式的程度，對于處于同一行業的兩個企業，由于企業文化、經營目標、經營策略的差異，即使企業在人員要求的能力條目上完全相同，也很少有兩個企業的勝任素質的要求是完全一致的。
(3)具有階段性。勝任素質模型由于與企業經營相關聯，因而具有階段性。在企業的特定時期內，某項勝任能力，甚至是某一組能力是至關重要的，而在另一個階段，由于企業的經營目標或經營策略發生變化，勝任素質模型就會定期隨之更新和改變。
3 勝任素質模型在人力資源管理中的意義
知識經濟時代，人對知識的掌握和駕馭及由此帶來的企業創新突出了人在經濟活動中的地位和作用，人力資源日漸成為企業經營活動中最重要的資源，因此，對人的內在素質，包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入。勝任素質模型的應用幾乎貫穿了整個人力資源管理活動流程，其在企業人力資源管理中的意義可以歸納為以下五點：
3.1 在招聘系統中的意義
傳統的招聘，往往只注重是崗位要求很狹窄的一個方面，如知識學歷、技術能力等顯形素質，沒有考慮到高績效所需要的其他隱性素質要求，導致企業雇傭了那些不能勝任崗位的人，增加企業因人員挑選失誤所帶來的培訓支出、裁人支出。然而，基于勝任素質模型的人員招聘，挑選的不僅僅是能做這些工作的人，更是具備勝任素質和能夠取得優秀績效的人。因此，人一職匹配不僅體現在知識、技能的匹配上，還體現在內隱素質的匹配。
3.2 在培訓系統中的意義
培訓和開發系統的目的是為企業尋找并提供崗位高績效所需要的技能與知識，然而培訓內容并不是始終都能瞄準最相關的素質或影響最大的方面。通常，培訓所做出的決定是受公司瞬時業務需要或者問題的驅使，有時候也受新的時尚或流行刊物的影響，因此常常達不到預期的培訓效果。如果使用以素質為基礎的模式進行培訓，將有助于避免目光短淺或盲目地追趕時尚，保障整個培訓系統集中做正確的事，而不是做眼前的事，使得培訓的內容與方式真正的另企業受益。
3.3 在績效考核系統中的意義
績效考核是企業人力資源管理的輔助工具，一些公司的績效考核系統過于強調考核而不是開發，側重行為結果而不是個人特性，導致公司的績效考核系統達不到預期目的。雖然以素質為基礎的績效系統不一定就是解決問題的靈丹妙藥，但是以素質為基礎的模式與績效考核系統相結合能夠解決許多的問題：勝任素質模式與企業戰略目標相結合，具體列舉出衡量職位成功和有效性的績效標準，使員工明確公司對他們的期望；勝任素質模式可以描述出與成功至關重要的那些技能、知識以及特征，并且當這些素質得到了有效的發揮時，很容易指出這些行為的例子，確保績效討論明確具體，而且是集中于行為上。
3.4 在薪酬系統中的意義
對于知識經濟時代的知識型員工，其薪酬設計要素應更多地注重與工作相關的知識、技能、能力等，而不僅僅是崗位分析。基于勝任素質模型的薪酬體系設計，有利于員工提升自己的知識、技能或能力，進而提升企業人力資源的素質；可以打破傳統的崗位等級的宮本位特點，為員工職業生涯鋪設了多條通道，如技術型通道、管理類通道等；可以幫助員工提升核心專長和技能，支撐企業核心能力的培育，為企業戰略的實現提供人力資源支持。
3.5 在職業生涯規劃系統中的意義
員工職業生涯規劃根據員工的個人性格、興趣等內在特征結合組織環境等因索規劃未來的發展通道。素質模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發展通道選擇，而且提供了員工素質的分析標準，為合理規劃員工職業生涯奠定了基礎，幫助員工不斷實現自我。
4 勝任素質模型在企業管理中的應用
4.1 工作分析
傳統的工作分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導向的分析方法。但隨著信息技術的發展和組織變革的不斷進行，傳統的工作分析己經不能在動態的人力資源管理環境中發揮中心和基礎的作用。以勝任力為基礎的職位分析的提出和應用，將使職位分析更加適應工作環境的變化。基于勝任素質的職位分析是以勝任素質為基本框架，通過對優秀員工的關鍵特征和組織環境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，具有更強的工作績效預測性，使“人員—職位—組織”匹配成為企業獲取競爭優勢的一條關鍵途徑。隨著戰略性人力資源管理的發展，基于勝任力的職位分析將更趨向于未來導向和戰略導向，即按照組織未來發展的要求重構崗位職責和工作任務，確認職務要求。
4.2 人員甄選
在工作分析的基礎上，基于勝任素質的人員選拔，挑選的是具備勝任素質和能夠取得優異績效的人，而不僅僅是能做這些工作的人。這樣做的理由是，處于勝任特征結構表層的知識和技能，相對易于改進和發展；而處于勝任特征結構底層的核心動機、人格特質等，則難于評估和改進，但對勝任素質卻有著重要的貢獻。其基本假設是：只有具備與企業哲學、企業使命一致的人格特質和動機的人，才可能與企業建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶為基礎的戰略合作伙伴關系，才可能被充分激勵且具有持久的奮斗精神，才可能將企業的核心價值觀、共同愿景落實到自己日常的行為過程中造就卓越的組織。
4.3 員工培訓
培訓內容來源于組織當前或以后發展的潛在需要，依據職位分析中所構建的勝任素質模型，重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征。顯然，對于組織中不同層次的員工其勝任力培訓的內容就應該有不同的側重。一項研究顯示：正、副職總經理的管理勝任力模型所包含的成分不盡相同。對正職來說，勝任力模型包含價值取向、誠信正直、責任意識、權力取向、協調監控能力、戰略決策能力、激勵指揮能力和開拓創新能力等8個要素；而副職的勝任力模型則包含價值取向、責任意識、權力取向、經營監控能力、戰略決策能力和激勵指揮能力等6個要素。正職與副職相比，更加突出了誠信正直和開拓創新能力這兩個要素。這意味著，在副總經理升任總經理的培訓中，需要培養他們誠信正直的品性與表現，增強開拓創新能力。
可見，基于勝任力模型的員工培訓在理念與技術上不同于崗位知識與技能培訓，在知識的培訓上也不能僅僅局限于陳述性知識，還要加強結構性、程序性知識的培訓，進一步提高培訓的效能，從而全面增強員工的勝任力，提高企業的核心能力。
4.4 績效管理
將勝任素質模型應用于企業績效管理，需要建立公正的、具有發展導向和戰略性的績效管理體系。這樣一個績效管理體系應包括三方面的內容，首先，績效目標是建立在認同和信任的基礎上，并通過管理溝通形成績效承諾；其次，整個績效管理過程中，管理者給予員工更多的授權、指導、支持與援助，提高員工的自主權，滿足員工的事業發展期望；最后，績效管理不能僅僅局限于員工個人的績效，應注意勝任素質中人際技能和團隊協作能力的培養與發揮，合理設計工作群體，努力提高群體績效。
4.5 員工職業生涯規劃與職業發展
指導員工進行職業生涯規劃，幫助下屬實現職業發展，這是現代人力資源開發的一個基本理念，也是人本管理的一項基本要求。通過開發勝任素質模型，對員工的勝任力潛能進行評價，幫助員工了解個人特質與工作行為特點及發展需要，指導員工設計符合個人特征的職業發展規劃，并在實施發展計劃過程中對員工提供支持和輔導。這樣不僅能幫助員工實現自身的發展目標及職業潛能，也能促使員工努力開發提高組織績效的關鍵技能和行為，實現個人目標與組織經營戰略之間的協同，達到員工和企業共同成長和發展。
參考文獻
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