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現代企業勞動技能體系的若干問題研究
[摘要] 對勞動技能的認識存在較多分歧。本文在對現有研究資料進行系統梳理的基礎上，從勞動技能的內涵、構成體系、形成與發揮流程以及服務支撐體系四方面進行了探討。[關鍵詞] 勞動技能體系研究
面對知識經濟與全球經濟一體化的蓬勃浪潮，企業如何有效增強自身的創新能力是其能否持續、健康發展的關鍵，而人力資源能力作為企業創新能力的核心與基礎，有著其他任何資源和能力所不可替代的作用。因此如何形成并有效發揮與企業發展戰略和核心競爭能力相匹配的勞動技能核心專長——企業核心人力資源能力，成為現代企業人力資源管理的核心課題。本文在對現有研究資料系統梳理的基礎上，就如何優化現代企業勞動技能體系建設進行了探索性思考。
一、 勞動技能的內涵
對勞動技能內涵的認識存在著較多的分歧。目前，我國大部分學者對勞動技能的研究，多集中在農村勞動力、下崗職工和一般員工身上。同時對勞動技能的理解普遍是從生存的角度，把它當作獲得工作或生活生存所必需的基本技能。廈門大學廖泉文教授認為：勞動技能是指崗位在生產過程中對勞動者素質方面的要求，主要反映崗位對勞動者智能要求的程度。作者認為：勞動技能的概念不應被局限在藍領身上，而應當是一個寬泛的概念，對勞動技能的理解應當注意以下幾點：
1.勞動技能本質上是人的勞動能力，這種勞動能力包括人的體力能力、智力能力和心理能力。體力能力是其他能力要素形成與發揮的基礎，智力能力是勞動技能的核心，心理能力即人的心理特征，對其他技能的形成與發揮起到推動或阻礙的作用。
2.勞動技能要能夠對財富的創造起貢獻作用，即成為財富形成的源泉。這提供了勞動技能的衡量標準，勞動技能對財富創造的貢獻度越大，其價值也就越高，反之亦然。但勞動技能的價值大小并不完全取決于勞動者所具有的勞動技能，還與勞動技能使用的環境緊密相關。
3.勞動技能還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家或地區，也可以小到一個企業或單位。在現代社會，組織是社會財富創造的基本模式，勞動者的勞動技能要對社會財富的創造做出貢獻，就必須融入到組織中去，通過把自己的勞動技能與組織的需要相結合，為組織目標的實現做出貢獻。
4.勞動技能包括一般勞動技能和專門勞動技能。一般勞動技能是勞動者從事一般工作的能力，是勞動技能的基礎；專門勞動技能是勞動者的獨特能力，是創造財富的核心能力。
5.勞動技能分為個體勞動技能和組織勞動技能，個體勞動技能是組織勞動技能的基礎，組織勞動技能是個體勞動技能的有機整合，一般來講，組織的結構體系越科學、勞動力配置與激勵越合理、組織變革越及時，則組織的勞動技能越強。
6.勞動技能按照其狀態可以劃分為顯現的勞動技能和潛在的勞動技能。顯現的勞動技能是已經發揮出的勞動技能，潛在的勞動技能是尚未發揮出來的勞動技能。潛在的勞動技能是顯現勞動技能的基礎，潛在的勞動技能越大，能夠發揮出的顯現的勞動技能才可能越多，發揮的質量才可能越高，反過來，顯現的勞動技能發揮的越多、越充分，又能夠有效的促進潛在勞動技能的提升。
4.勞動技能的形成與發揮受許多因素的影響，一方面既包括個體的因素，也包括企業組織的因素；另一方面既包括企業內部的因素，也包括企業外部的環境因素。
8.企業之間勞動技能是有差別的，即使個體的勞動技能是一致的也不例外。這是因為企業之間對勞動技能的需求是不一樣的。
二、企業勞動技能的構成體系
企業勞動技能研究的著眼點是績效，一切對勞動技能的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰略、競爭優勢、核心競爭力密切相關。因此，企業勞動技能研究應置于企業戰略的框架之下，結合組織內外部的生存與發展環境而展開。基于上述分析，作者認為企業勞動技能體系從縱向看由三個層面的勞動技能構成。它們的要素及相互關系是：
1.個人技能：個人技能是指驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。它是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效好壞差異的個人特征。
2.團隊技能：團隊有正式團隊和非正式團隊構成，任何個人都同時存在于正式團隊和非正式團隊之中，個人技能的發揮程度，與其所處團隊的環境、氛圍等不無關系。鑒于個人人力資本的特殊性，個人可以隱藏自己的技能和知識，團隊技能的大小不能完全取決于單個員工技能的大小，還和員工技能的發揮程度有關系，個人技能可以轉化為團隊技能。
3.組織技能：組織是由一些個人和團體組成的，組織技能的大小不僅和員工個人技能、團隊技能有關系，還和組織的激勵機制，組織文化等有關系。每個員工和團隊的能力在整個企業組織框架、企業的激勵機制、企業的文化氛圍等影響下，形成新的組合，即組織技能。
企業的勞動技能體系從橫向看也由三個方面的勞動技能構成，它們的要素有管理技能、技術技能和業務技能。
三、 企業勞動技能形成與發揮的一般流程
1.美國哈佛大學人力資源管理適配原理的啟示。基于戰略人力資源管理的思想，美國哈佛大學學派于上世紀八九十年代提出了人力資源管理的適配原理，也稱為“契合性”原理。它包括兩方面的契合，一是“縱向契合”即人力資源管理戰略必須與企業的發展戰略契合，二是“橫向契合”即整個人力資源管理系統內部各組成部分或要素相互之間的契合。
該理論認為：人力資源戰略管理能夠確定一個企業將如何進行人員管理以實現企業目標。與其他戰略一樣，人力資源戰略是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的企業行動思路，即在變化的環境中將重點放在對人的管理上。通過人力資源戰略，管理人員與人力資源職能人員一起確定和解決與人相關的企業問題。這個規劃活動的作用在于：幫助管理人員確定對本組織的競爭力與成功最為重要的問題，幫助管理人員建立重點次序，以及確定如何實施人員管理的愿景。通過確定人力資源問題和戰略，將企業的人力資源管理與企業戰略聯系在一起，形成了戰略同盟，確保了人力資源戰略與企業戰略的有效契合并為企業的人力資源管理活動提供了明確的指引，從而保證了人力資源管理系統內部的有效契合。
在這個同盟中，問題與戰略越清晰、越明確，這種關系就越緊密。在這個同盟中，人力資源戰略是企業人力資源日常活動與企業戰略之間的橋梁，是保證企業發展戰略有效實現的手段，有助于確定、調動和指引所有人力資源活動都圍繞對企業具有最直接影響的問題展開，從而有效地保證企業發展戰略目標的實現。
顯然，人力資源管理適配原理為我們探討企業勞動技能的形成與發揮流程提供了一個指引：即一方面企業勞動技能形成的依據與發揮的目的是企業的發展戰略，當企業的發展戰略調整了，企業所需要的勞動技能也必須跟著進行適當的調整。另一方面，由于企業獨特的勞動技能的形成是一個長期而緩慢的過程，企業在調整發展戰略時也必須考慮企業勞動技能形成與發揮的特點，以使企業的戰略轉型成本和風險降到最低。
2.核心競爭能力理論的啟示。 核心競爭力理論是美國管理學家Ｃ·Ｋ·普拉霍萊德和Ｇ·哈米爾在他們的經典論文《公司的核心競爭能力》中首先提出。他們認為，核心競爭力是企業所獨有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；是公司所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系；是公司在發展過程中建立與發展起來的一種知識與資產互補的體系。
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