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知識型員工激勵機制探索
摘要 知識經濟時代，知識型員工往往決定著企業特別是知識型企業的命運。如何有效地激勵知識型員工，充分調動他們的積極性和創造性，顯得異常重要。本文在結合國內外企業激勵模式的基礎上結合自己的認識提出了一系列的措施，以供我國企業參考。 關鍵詞 知識型員工 特征 激勵因素 激勵措施“知識型員工”(knowledge worker)這一概念是由世界著名管理大師彼得·德魯克(PeterF Drucker) 于1959年在其著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工是一個追求自主性、個性化、多樣化和實現自我價值的員工群體，與一般員工相比，具有以下特點：①高人力資本，稀缺性；②相對價值高，可替代性差；③人力資本投資風險大；④勞動復雜程度高。如何制訂科學、合理、適合知識型員工特性的激勵措施，從而充分調動知識型員工的積極性，為企業創造更多的價值，實現企業與人才的雙贏在這個知識經濟時代顯得異常重要。下面結合中外研究成果談談我的看法：
一、采取寬容式管理，實行彈性工作制度
德魯克在剖析管理行為的實質是深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的，這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比老板深刻得多。對于知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和“監工頭”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創造力。大部分知識型員工，尤其是優秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監控，傳統意義的監督管理對他們來說極不適宜，也非必要。因此，可酌情對知識型員工是實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公場地，降低費用開支。
二、智力產權制度
這是九三學社中央副主席黃其興提出的一項策略。智力產權制度主要包括兩個內容: 一是技術成果入股制度。《關于促進科技成果轉化的若干規定》將技術資本在總資本中的比例由過去有關文件規定的20%提高到35%，對促進科技成果轉化具有重要意義，但這一比例擬應由市場決定，具體來說就是由技術持有者與資金持有者根據成果的研究成本、轉化成本、市場前景等因素確定。二是對技術與管理骨干實行員工持股計劃或股票期權制。這里的員工持股計劃(ESOPs) 是針對技術骨干員工而言的，讓員工以持有企業一定比例的股票形式來分享利潤，使員工對企業未來持續盈利擁有一種收益權，目的是將員工利益與企業利益緊緊拴在一起，使得員工更加努力工作，體驗主人翁的感覺，分擔企業的盈虧，而且也保護了知識型員工的技術成果。而股票期權制是授予高層管理人員的在一定時間內以某一特定的價格購買一定數量本企業股份的權利。它的最大的功效在于，它可以長期保留和吸引優秀的高級人才，并為他們提供一種比較優惠的稅率積累資本的方法，同時把企業支付給高級人才的現金水平控制在最低的水平，由于股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的企業的龐大資產，使得他們在“金手銬”下積極努力工作。 三、關注知識型員工的個體發展
管理大師彼得·德魯克說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為企業對人和組織的基本要求，知識型員工更注重個體成長的需要，因此，這種培訓和教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。與非知識型員工相比，知識型員工更看重企業是否能提供知識增長的機會，如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業就不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業忠誠，也不能希望他們在工作中成分發揮主動性和創造性。若企業能關注知識型員工的個體成長，充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供合適的發展途徑，就能使企業發展與員工職業發展得到最佳結合。只有讓他們清楚地看到自己在組織
中的發展前途，他們才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，企業在發揮知識型員工作用的同時，還應重視知識型員工的職業生涯設計，并以此為切入點，加大人力資本投資，加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，從而使其具備承擔重任的能力和終生就業的能力。
四、SMT(Self Management Team)創新授權激勵
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作中自主和創新方面的授權。以SMT(自我管理式團隊) 為代表的創新授權機制，通過一個個戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。SMT 的基本特征是:工作團隊作出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節;團隊將自主確定并承擔相應的責任;由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容。SMT 使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造性，又要與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由于該激勵形式對知識型員工本人知識能力與協作能力具有極大挑戰性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。
五、獎酬激勵
簡單地說就是要做到公平、公開、公正。要使付出相同腦力勞動的人工資水平相當，對員工工資水平公開披露，做到讓每一個員工覺得他們的付出被企業認同，即勞動的內在價值與貨幣表現形式一致。具體包括以下措施：
談判工資制度。既然人才應聘實行雙向選擇，人才可以選擇企業，企業也可以選擇人才，只有兩者都“相中”了對方才能簽訂勞務合同。那么工資也應該通過談判來完成，以企業或其組織為一方，以員工或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。
福利激勵，包括強制性福利和菜單式福利。強制性福利是為了保障員工的合法權利，而由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、社會失業保險等。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分。它的激勵作用不大，但卻是重要的保健因素，對知識型員工而言必不可少。菜單式福利：企業福利形式多種多樣，但事實上企業不可能對知識型員工實行所有的福利項目，選擇何種福利項目主要考慮員工需求和企業實際情況。鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可以采取菜單式，即由企業設計出一系列合適的福利項目，并平衡好大概的費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇，這樣員工選擇的余地大了，滿意度會更高，福利項目的激勵作用也會增強。這樣的福利項目主要包括: 非工作時間報酬，包括假日、節日、帶薪休假、事假以及探親假等;津貼，包括交通津貼、洗理津貼、服裝津貼、節日津貼或實物等。
參考文獻
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[2]張可人，徐懷伏.高科技企業知識型員工的激勵.華東經濟管理，2006.4.
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