淺談企業文化與人力資源管理論文

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淺談企業文化與人力資源管理論文

　　企業文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業文化來指導，這樣的人力資源管理才能真正做到實事求是、以人為本，在企業的人才戰略上才會取得成功，下面是小編搜集整理的淺談企業文化與人力資源管理論文，歡迎閱讀查看。

淺談企業文化與人力資源管理論文

　　【摘要】企業文化是企業發展的源泉，是人力資源管理工作的綱領，人力資源管理又是企業發展的保證;企業文化與人力資源管理的目標是一致的，二者是互相補充、互相促進的關系。本文從企業文化與人力資源管理的內在聯系出發，具體分析了兩者之間的相互關系和相互影響，指出企業文化與人力資源管理體系可以達成互動，企業文化為人力資源管理系統提供核心的價值觀，人力資源管理系統為企業文化的實現提供保障闡明了企業文化對人力資源管理的建設與貫徹執行的基礎作用。

　　【關鍵詞】：企業文化 ;人力資源管理 ;促進 ;依賴 ;相互 ;結合

　　1.企業文化與人力資源管理的基本理論

　　1.1人力資源管理概念及發展

　　人力資源管理是指企業獲得、培訓、運用和發展足夠數量的合格員工來執行必要的職能，并通過評估等手段創造一個良好的氛圍激勵員工更好地服務于企業經營戰略目標的一系列有效的活動，它是研究并解決企業中人與企業是否適應，人與崗位是否匹配，管理者與被管理者是否融洽等問題的，以便最大限度挖掘員工潛力，調動生產勞動積極性，保證企業獲得最佳效益，員工獲得最大滿足。

　　人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。從時間上看，從18世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。而人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何時刻與企業文化發展相適宜，為企業發展奠定堅實的人才基礎。

　　1.2企業文化的概念及本質

　　特·沃特曼認為“企業文化是指一個企業的共同價值觀與指導思想，是一種能使企業上下協調一致的傳統，是能給員工們提供崇高的、大展宏圖機會的過程與活動。”著名經濟學家魏杰在《企業文化塑造》一書中說：所謂企業文化，就是企業信奉并付諸實踐的價值理念。也就是說，企業信奉和倡導，并在實踐中真正實行的價值理念，就是企業文化。

　　以上諸說，雖然側重點和研究角度不同，但對企業文化的理解并無本質的區別。企業文化的本質就是企業在生產經營和管理實踐活動中，全體員工所認同和遵守的價值觀念、道德規范、行為準則，以及蘊含于企業形象、企業制度、企業產品之中的物化精神的總和。

　　1.3企業文化的體系結構

　　企業文化結構層次，是由物質文化、行為文化、精神文化組成的。在企業的運作中，這三個層次是不可分割的整體。倘若只求其一或其二，都會失之偏頗，造成企業發展的失衡。

　　1.3.1企業物質文化

　　表層---物質文化。物質文化層：包括企業產品、環境(生產和非生產建筑設施)，容貌(企業名稱、標志物、環境的綠化和美化、生產經營場所等)，技術設備狀況。這一層主要是通過物質形態表現出來的，看得見、摸得著的企業文化。它包括生產資料、科學實驗資料、廠區環境等。這是企業賴以生存、不可缺少的基礎。

　　1.3.2企業的行為文化

　　內層---行為文化。行為文化層：包括企業領導體制，組織機構和各項管理制度。其次是企業智能文化。即包括企業的生產、交換、分配、消費等過程所創造的產品工藝、經驗、技能等。最后是機構、制度、管理功能所形成的文化。

　　1.3.3企業的精神文化

　　深層---精神文化。精神文化層：包括企業目標、企業哲學、企業精神、價值觀和企業道德、企業素質、企業行為、企業形象。這是意識形態的范疇，是企業文化的核源。企業精神是企業創造的精神財富，是企業賴以生存的精神支柱，是企業內部凝聚力和向心力的有機結合體，是“企業之魂”.

　　2.企業文化對人力資源管理的促進作用

　　2.1企業文化在人力資源管理中的導向作用

　　不同的文化假設導致了不同的人力資源管理政策和實踐。企業文化集中了企業的價值取向，對員工有強大的感召力，能夠把企業成員的行為動機引導到企業目標上來。它通過對企業及其員工的社會的、道德的、生活的、職業的等各方面的理想與追求的全面整合、教育和引導，確立符合企業所要求的集體和個人的具體目標選擇，影響與制約、激發與培育、規范與引導員工的需要與動機，以解決人力資源開發中的深層次的動力問題

　　2.2企業文化在人力資源管理中的凝聚作用

　　企業文化通過企業共同的群體價值觀對與之背離的個體產生心理和群體壓力，對與之相符的個體進行肯定和褒獎等方式，整合個體之間以及個體與企業之間的關系、行為與目標，從而形成強大的聚合功能，增強企業的向心力和凝聚力，使企業人力資源的結構性功能大大提高，以增強人力資源使用的整體效能。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。

　　2.3企業文化在人力資源管理中的約束作用

　　企業文化是全體員工優秀言行的集合，是被職工認同的潛在的行為規范，企業文化通過潛移默化的方式影響職工的行為，形成無形的約束力，并讓員工逐漸接受企業的價值觀、經營觀、發展觀，將個人的發展目標統一到企業的發展目標中，讓職工認為自己就是企業的主人，用無形的方式規范引導職工的行為，合理使用人才，真正做到人盡其才、才盡其用，達到人力資源的合理配置。這種約束作用將大大提高員工對企業文化的認同感。

　　2.4企業文化在人力資源管理中的內外關系的協調作用

　　企業文化不但可以對內調節員工之間、員工與企業之間的相互關系，能夠在內部形成和諧和良好的人際關系為人力資源的開發管理創造一種良好的氛圍;而且可以對外協調企業與社會的各種關系，為企業的生存與發展開拓良好的公共關系局面，增強企業吸引、利用外部人力資源的能力，從而既可以優化內部人力資源結構，又可以拓展企業的生存發展空間。

　　2.5企業文化對員工職業生涯的規劃作用

　　優秀的企業文化對職工的職業生涯規劃起著重要的指導作用，企業文化明確了企業的人才觀念、經營戰略和價值觀念，職業生涯規劃將職工的個人的前途與企業的發展緊密聯合起來。在企業文化指導下的職業生涯規劃有利于職工自身的發展成長，幫助職工明確自己的人生目標，少走彎路;有利于企業了解和開發人才，要發展和開發人才首先應明確人才的優勢和特點，根據特點和優勢來確定人才的培養和發展方向，懂得如何調動員工的積極性;有利于把企業的目標和個人的發展目標統一起來，真正實現企業和個人的雙贏發展。

　　2.6企業文化對挽留人才的作用

　　企業對待離職人員要大度，做到人走茶不涼，對他們的職業生涯發展進行長期的跟蹤，或許不久之后這些人還會回到公司做貢獻，而這時他們會懷著一種感恩的心為企業工作。美國惠普公司對待跳槽的員工態度是：不指責，不強留。惠普公司一直以來重視人才的培訓開發，每年會花很大一筆資金，有些人進惠普的目的就是為了鍍金，學到了本領后身價大漲便跳槽，惠普高層對這一點卻樂觀地認為：愿意來，說明惠普有吸引力;想走，強留人家也不會安心。要重視離職人員的信息庫建設與管理。要辨證地看待職工的離職行為，允許職工犯錯誤和反悔;可以辨證地看待職工的離職跳槽經歷是一筆財富、是外出培訓，能增強跳槽人員在本單位所學不到的技能，增強他們的發展潛力。公司在職工離職后繼續保持聯系，使“以人為本”的企業文化落到實處，深入人心，這樣不但反映了企業的親和力，一定程度上也為企業做了宣傳，提高企業的聲譽，離職人員愿意重回公司，這時他們會懷有一顆感恩的心去投入到工作中，工作的積極性大大加強;同時這也體現了企業對他們的吸引力，這樣的人員回歸能更好地增強企業的凝聚力，從而吸引更多優秀的人才。

　　2.7本章小結：

　　總之，企業文化導向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，不僅僅有助于人才積極性的發揮，提高員工的創新能力，更有助于企業持續穩定的發展，有益于提升企業的管理水平和管理效益。二者是一個互相促進的管理活動

　　3.人力資源管理對企業文化的促進作用

　　人力資源管理對現有企業文化的意識和行為：現在很多企業的企業文化是說在嘴上，寫在紙上，貼在墻上，但就差了一條沒落實在行動上。企業文化如果僅僅局限于精神層面，或理念層面，就很難落到實處。要把企業文化落到實處，必須把企業文化的有關要求，落實為人力資源管理的具體方法、措施、制度中，重視人力資源管理對企業文化的傳播、深化與再塑造的作用力。

　　3.1招聘注重與企業文化觀契合

　　招聘人才的一個原則是“只選對的，不選貴的”,即企業人才招聘一定要以務實為原則。招聘前要做好基于本企業文化的招聘計劃，包括人才的學歷、性格等，大體確定招聘人才的整體形象，確保招聘的人才認同自己的企業文化;在招聘中通過面試、筆試，尋找符合自己企業價值觀念的人才，不符合本企業文化的人才，即使條件再優秀也不宜聘用，否則會增加企業人才的流動性與因為人才流失而造成的損失，不益于企業文化的執行，

　　3.2企業文化運用到企業培訓之中

　　人力資源管理工作應將企業文化的精神貫穿于人才的培訓開發中。培訓作為人力資源管理的關鍵環節，不僅包括使員工掌握基本的崗位技能，更重要的是將企業的價值觀傳達給員工，進行企業文化的培訓。將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中，是塑造企業價值觀的關鍵步驟。培訓是從思想觀念上要用企業文化去整合引導員工的思想，讓所有員工都必須從內心認可企業的企業文化，并用這種企業文化在現實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人價值觀與企業價值觀比照，從而達到個人價值觀與企業價值觀相一致及與企業的長遠發展相匹配所需人才目的。

　　3.3員工的激勵機制

　　企業的激勵機制和企業文化是密不可分的，完善的激勵機制可以更好地鞏固企業文化，而企業人力資源管理部門又為激勵機制的執行者，對企業文化起到積極的促進作用。另外企業文化的激勵還體現在薪酬管理、職務晉升上。企業的薪酬和晉升工作要遵循公正、公開、公平原則，才能使職工對工作保持積極向上的熱情;職務晉升要和企業的人才觀念一致，真正做到重視人才、尊重人才。

　　3.4引入績效管理、薪資體系

　　企業人力資源管理部門充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業文化，使企業文化深入人心，又可使企業文化來指導企業的業務，優化企業業務活動的結果。

　　3.5本章小結：

　　若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、捍衛者和輔導設計者。人力資源管理保障了企業文化的順利發展，

　　4.人力資源管理與企業文化相互依賴的關系

　　4.1人力資源管理對企業文化的依賴性

　　在全球經濟一體化的進程中，企業與員工之間兩大矛盾更為激化，企業文化和人力資源管理關系將更為緊密，企業文化對人力資源管理的作用更為明顯。一大矛盾是由于企業和員工之間的交易不是一次性地完成的，其中，對企業發展具有決定作用的知識型員工的績效和能力我們更是很難準確地衡量和界定，企業和他們之間的交易關系根本就不可能一次性地完成。如果沒有基于心理契約的文化而相互斤斤計較，那么就可能出現兩種情況，一種情況是雙方根本就不可能實現交易，另一種情況是由于企業和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。無論是那種情況，對企業和員工而言都是不利的。所以必須在企業和員工之間有一種共同的價值觀引力，使他們雙方的關注點從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。另一大矛盾是由于生產的復雜化，知識的產生、傳播、迅速發揮作用都不是單獨某個人就可以完成的，而競爭的加劇，使合作者相互了解的時間縮短，一個企業就是一個由很多人組成的組織，這些人以團隊的方式，向社會提供產品或服務。團隊生產有兩大特點：一是團隊總產出并非個人產出的簡單總和，二是很難準確地衡量團隊成員對團隊產出的具體貢獻，而人從本質上講，是追求個人利益最大化的。團隊生產的這兩個特點，加上人的本性，就必然會產生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作?方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監督，一旦發現有人偷懶就予以懲罰，但監督是需要成本的，而且即使是最強的監督，也不可能完全解決偷懶的問題，所以應當考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。經過不斷的文化整合，根據企業文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協調矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產生強大的吸引力而不致“游離一出去。”

　　4.2企業文化對人力資源管理的依賴性

　　4.2.1人力資源管理推動企業文化變革和整合

　　人力資源管理對企業文化的影響更體現在文化變革或整合中。由于文化的繼承性和普遍性特點，使得文化自我維護能力特別強大，很難要求其做出自我調整。企業并不能“創造”一種全新的文化，只能是經營理念和價值觀層次上的提煉和升華。企業可以要求或促進一種新的工作和思維方式，可以指導它以保證實現目標，但是除非隨著時間的推移，它確實效果良好，否則組織成員不會內化它，使之成為新文化的一部分。因此，企業往往需要通過對人力資源管理的合理安排，如人員調動、員工培訓教育、薪酬方案設計等，降低員工的抵觸心理，轉化員工的角色，引導員工的行為，來推進文化變革和整合。

　　4.2.2人力資源管理是企業文化執行的載體和保障

　　建設優秀的企業文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系，人力資源管理是企業文化的載體和支撐，是企業文化建設和執行的可靠保障。任何形式的企業文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，企業先進的理念將會難以貫徹實施;即使文化上倡導“以人為本”、鼓勵員工奉獻。但是，如果沒有制度來保障，那么誰奉獻誰吃虧，誰奉獻誰倒霉，員工也不是傻瓜，奉獻一次吃虧后工作可以就不會那么賣力了，而且在員工中將會造成極壞的影響。所以沒有制度做支撐，企業文化的理念也只會成為一種擺設。因此我們就應該與企業經營管理建設、市場服務建設、生產管理建設一樣，加強人力資源管理建設，為企業文化的執行提供載體和可靠保障。

　　4.3人力資源管理是企業文化的完善手段

　　企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，盡管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實，完善，例如許多企業把自己的企業文化精煉為“團結、進取、拼搏、開拓”的標語和口號，但是企業員工的價值觀念和行為方式都與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數管理者的理念之中，而員工并沒有予以充分認同。企業文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有故事、模范人物、儀式、物質象征和語言等，然而這些形式就員工對企業文化認識、認可而言僅僅是表層的，間接的，并沒有切實地與員工本人聯系起來。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性。抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應，這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員，認同企業文化的員工就會加強認同感。

　　人力資源管理實踐影響著企業文化的性質和強度，不同的人力資源管理政策與實踐導致了不同的企業文化。由此可見，人力資源管理是企業文化完善的重要手段之一。

　　4.4本章小結：

　　人力資源管理和企業文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系。企業的發展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍。反過來，一個企業如果要創建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做后盾，也很難成功。企業的成功，依賴于兩者的有效結合。

　　5.企業文化與人力資源管理結合分析-以豐田公司為例

　　5.1豐田汽車公司企業文化與人力資源管理成功結合途徑：

　　日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10,營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。

　　它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。

　　較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎，豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

　　在豐田教育的范圍不僅僅限于職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么?”,豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動干勁”為核心。

　　非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關系的各種活動”,是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養人才”的基礎而納入到職工日常生活之中。

　　非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸(PT)運動。

　　其中的“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時向不同職務的會員相互交流的場所。

　　個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”.這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系，上下級關系給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。

　　另外，還采用“故鄉通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去?這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%.他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”,是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養“生存的意義和干勁”的土壤。

　　從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化并不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。 “豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。

　　5.2豐田公司人力資源管理與企業文成功結合的啟示：

　　企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”,除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

　　首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。

　　其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

　　最后，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。

　　6.結束語

　　總的來說，企業文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業文化來指導，這樣的人力資源管理才能真正做到實事求是、以人為本，在企業的人才戰略上才會取得成功，而人力資源管理反過來又豐富了企業文化的內涵。即人力資源管理和企業文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關系，二者互相促進，互相發展，相互協調時刻保持一致的原則。

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