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企業戰略性采購及其實施策略研究
摘 要：提出了在常規采購中存在的三大問題，然后又通過比較從、整體觀念、合作期限、關注層面等七個方面提出常規采購管理和戰略采購管理的比較分析，最后提出了實施戰略采購管理的四大對策。關鍵詞：采購管理 供應商 雙贏
戰略采購管理是基于與供應商建立這種“戰略合作模式”的采購管理，是以企業最低總成本建立業務供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購管理充分平衡企業內部和外部的優勢，以雙贏采購為宗旨，注重發展與供應商長期戰略合作關系，是新形勢下的采購管理新范式。
一、常規采購管理存在的問題
1．缺乏科學的戰略目標
部分企業往往由于經濟實力不足造成器材采購配套率差、質量較差、交付不及時。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業的銷售制定，而是粗放經營計劃，甚至有時以命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應商的成本來決定總成本，這樣造成計劃失調，成本居高不下。
2．對國外采購方式很難適應國際慣例
由于高素質采購管理人員的缺乏，部分企業難以適應現代采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的扶持等；沒有培養長期供應商合作關系。例如建立供應商戰略伙伴關系，建立雙贏和激勵機制：沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為公司整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作。
3．分散采購忽略了整體利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業貨源的整體布局與配送、生產和銷售網絡的達不到最優化配置。
所有這些問題己經成為影響企業發展的阻礙，需要盡快研究對策，建立新的適應當前的經濟發展的戰略采購管理體系。
二、戰略采購和常規采購的區別
戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區別如下表所示。
常規采購和戰略采購模式下的主要表現
常規采購模式
戰略采購模式
注重的要素是單一最低的價格
注重的要素是最低采購總成本
缺乏考量全局的觀念
充分平衡企業內外部優勢
以產品規格為導向
以用戶為最終導向
短期合作，注重個體利益
長期合作，具備雙贏思想
關注戰術層面
關注戰略層面
雙方信息溝通不及時，不順暢
采購商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險與分享機遇
涵蓋局部流程，無法實現全程管理
涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理
三、戰略采購管理實施對策
一般而言，目前的戰略采購管理實施主要有集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務等四種方式。
1．樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產品都是重要的，沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價格因素，其中要考慮費用、質量成本、庫存維護成本等。
間接費用一般包括：倉庫、運輸、以及供應商銷售人員的管理費用等；人工成本包括生產制造環節人員工資攤銷等。不同產品的持有總成本是不同的，成本構成的主要因素，也是不同的。一個有效的成本模型要抓住成本驅動因素，而不是所有的成本因素。
以上討論的是商品采購完成后，持有成本對總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價之上的一些較為明顯的成本因素，為做進一步戰略上的思考，我們還必須弄清楚由供應商控制的成本驅動因素，因為采購價仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會反映這樣一個事實：所有的供應商的情況并不完全相同。例如，距離較遠的供應商其運輸費用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應商的成本模型對于研究整個采購成本非常重要。將供應商的所有成本分成幾個部分：直接人工、原、制造費用、銷售費用、管理費用和預期利潤。除了預期利潤，大多數供應商都是愿意提供這些資料作為現場考察的一部分。
但是，個別的供應商成本結構會有些不同，了解這些差異，就會對成本驅動因素有初步覺察。例如，一個公司與另一個公司比較，直接人工成本較低，制造費用較高，則有可能說明兩者自動化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應商可能實行縱向一體化戰略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運輸都在內部進行。
2．尋找上游供應商并建立和維持長期合作關系
通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準。
為了建立并能夠維護長期的合作關系，企業可以從以下幾點進行著手：
（1）建立相互的依存性和目標的一致性關系
只是相互信任是不夠的，要在對供應商能力的確認基礎上相互依賴和目標一致。
針對供應商能力的了解，是產生合作的最初動力。隨著供應商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。同樣將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，一是能夠是供應商數量合理化，同時也增加了對個別供應商的依賴性。
部分企業的供應商數量現在還不是一個非常合理的狀態，通過對能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上發展和建立戰略采購。確定積極的目標使雙方從長期合作關系獲得最大的利益。為實現戰略合作任務，必須要考慮利潤和風險這些關鍵的商業問題。即使在合作關系中，也是市場購買力——供需關系在起作用。企業獲得所創價值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會因為被切割而縮小。
（2）建立有效和及時的信息溝通渠道
戰略采購要求雙方應努力追尋最關鍵的利益。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、生產計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發展會議，這些會議應該在采購方和供應商所在地輪流進行，會議的重點應該是針對如何改進共同制定的具體目標和識別未來機會等方面進行深入研討；建立高層主管的供應商會議；分享技術發展趨勢和產品計劃技術交流會，這種類型的交流會，是供應商與企業共享技術成果，致力于技術成果的應用的主要途徑。通過技術交流，企業與供應商分享自己的未來產品計劃，并確定如何將其與供應商的技術發展計劃結合起來。
建立跨職能小組，持續改進，管理和改進長期合作關系。跨職能小組要肩負起公司與戰略供應商信息溝通的窗口，處理和改進與供應商關系。
（3）簽訂戰略合作文件和協議
簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性。尤其是當最初的參與者被調離或發生了其他人事變動時，尤其是高層領導的變化，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估并最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。
簽訂戰略合作協議目的之二——關注雙贏機會，尤其是在制定合作階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。發展合作關系要求本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關系的特征是實現雙方的合作，而不是帶有敵意，導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。成功戰略合作關系的雙方都會定期觀察分析市場，從而發現新的機會。
3．優化采購管理流程
制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過商務方式降低采購處理成本（、通訊、運輸等費用）；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。
4．統一產品管理和服務管理
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。
戰略采購是新時期采購的發展方向和必然趨勢。在企業創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架實施戰略采購。
參考文獻
[1] (美)哈羅德.E.費倫．(加)米歇爾.R.利恩德斯等著．趙樹蜂譯．《采購與供應管理》．出版社．2003年8月第一版．
[2] (美)蒂莫西.M.拉塞特著．《戰略采購管理一一與供應商合作與競爭》．經濟日報出版社．2002年9月第一版．
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