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淺談核心能力與企業并購
論文關鍵詞：核心能力 并購 資源
論文摘要：并購已經成為了企業在競爭推動下保持穩定發展和實現擴張的一種重要方式。核心能力是企業持續競爭優勢之源，基于核心能力的并購戰略可以為企業贏得更強的競爭優勢和更廣闊的發展空間。核心能力的發展應該成為企業并購的主要動機和企業形成長期競爭優勢的源泉。
一、引言
企業并購最早發生于在19世紀后期的美國，上世紀后半葉以來，隨著世界全球化的發展，并購已經成為歐美發達國家以及許多新必化國家經濟發展過程中的普遍現象，并購浪潮席卷了全球汽車、、電信、傳媒、以及石油等諸多行業領域。從現代經濟發展史來看，一個突出的現象就是企業通過兼并其競爭對手而迅速發展成為規模龐人的企業。諾貝爾獎得主喬治·斯蒂格勒甚至認為，沒有一個美國人公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，兒乎沒有一家大公司主要是靠內部擴展成長起來的。由此可見，在經濟中，并購已經成為了企業在競爭推動下保持穩定發展和實現擴張的一種重要方式。
二、核心能力及其特征
l990年，Prahalad＆Hamel發表《企業的核心能力》一文，提出“企業的核心能力”概念。他們認為，企業核心能力是持續競爭優勢之源。基于Prahlad&Hamel的研究，Barton(1992)認為，核心能力是使本公司區別于其它公司，亓對公司提供競爭優勢的一種知識群，足一種行動能力，是一個組織長期形成專有能力，從而為顧客提供價值關鍵所在。Synder&Ebeling(1992)認為，核心能力是價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低進行，而正是這些獨特持續性活動構成了公司真正核心能力。國內較早提出核心能力的吳敬璉(1999)認為，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業組織能力，是企業推行內部性戰略和外部交易性戰略的結果。
在對核心能力進行界定的基礎上，學者們對其特征也進行了分析。Scott·A·Snell有關觀點后認為，核心能力具有6大特征：(1)價值性。包含核心能力的產品可以讓客戶以更低價格亨受產品帶來的價值，或以同樣價格能享受更高價值，芹l最終使企業獲得超額利潤；(2)獨特性。核心能力必須是獨一無二的，如果許多競爭暫具有相同或相似的核心能力，所謂核心能力就不存在；(3)不可模仿性。企業核心能力應具有壁壘特性，不被其他企業模仿；(4)不可替代性。尋找替代品或替代路徑是競爭者在模仿對手不成功時的另一種嘗試，而核心能力的不可替代性是企業獲得競爭優勢最強有力的武器；(5)延展性。核心能力應具有延伸和拓展的功能。延伸指產品和服務的升級換代，拓展則是指開拓新產品和服務。核心能力應可以使企業在原有領域中保持持續競爭優勢，也可以為創新、拓展新的相關市場提供支持；(6)動態性。企業核心能力是在企業長期的競爭發展過程中逐漸形成的，其動態演變是一種客觀必然。
三、基于核心能力的企業并購戰略
核心能力是企業產生租金的源泉，它使得企業在相關業務領域或能夠形成長期的競爭優勢，因此，培育、構建和拓展企業的核心能力就成為的核心內容和企業快速成長以及持續發展的關鍵環節。
企業發展核心能力的基本途徑有3種：一是通過企業組織內部的長期積累，逐步形成核心能力；二是與其它企、建立戰略聯盟，獲取核心能力；三是并購其他企業，擴展企業邊界，掌握對目標公司的控制權并在并購后實施有效整合，從而獲取核心能力。其中，依靠內部自我發展企業核心能力要經歷一個較長期的積累、學習過程，需要巨大的投人，較高，還往往受到企業技術、資金、人才等內部資源的限制，并且可能由于耗時較長而喪失市場機會或技術機會。同時，外部的不斷變化，也可能使得企業在構建核心能力的整個過程中要面臨很多不確定因素；而通過與其他企業結成戰略聯盟，將有助于企業獲得互補資源，以較低的成本在較短的時間內獲取核心能力，但由于戰略聯盟成員之間的關系一般比較松散，內外環境的變化可能使得聯盟很難長期維持，而企業也缺乏對于聯盟成員及其核心能力的有效控制，難以形成穩定的核心能力并獲得由其而產生的長期經濟收益，還會面臨聯盟破裂后企業資源外流的潛在威脅；相比之下，并購則是企業發展核心能力的一種更為有效的方式。通過并購，企業可以迅速獲得目標公司的實際控制權，同時也就取得了對于目標公司戰略性資源的支配和控制權，從而保證企業能夠在較短的時間以較低的成本獲得必要的核心能力要素，實現核心能力的復制和轉移，并可以通過對資源的重組和整合而使核心能力得到穩固和強化，獲取核心能力所帶來的長期經濟租金。
魏江等(2002)認為，從資源基礎理論分析，資源過剩和資源稀缺這兩種情況都會導致并購行為的發生。資源過剩背景下的擴張行為表現為通過核心能力的延伸和拓展，實現核心能力轉化為經濟效益的最大化；而資源稀缺背景下的并購行為則表現為通過獲取戰略性互補資產實現核心能力的構筑和培育。通過并購，實現企業核心能力這樣一種非競爭性資源的雙向轉移和整合，即并購企業可以將自己擁有的尚未得到充分發揮和利用的“過剩”的核心能力拓展到目標企業，使核心能力在更大范圍內發揮作用，使企業獲得更高的收益；或者，企業可以獲取被并購企業所擁有的獨特知識、資源和技能乃至核心能力，在吸收、整合的基礎上建立和發展自己的核心能力，形成長期競爭優勢。
當企業不具備核心能力或喪失了核心能力，缺乏競爭優勢時，基于核心能力企業并購的戰略目標是通過并購從其他企業獲取它們已經形成的核心能力，并運用于并購企業，提高企業的競爭力和經營績效；當企業處于建立核心能力的過程中時，或已經初步形成了核心能力但尚未具備明顯優勢時，基于核心能力的并購戰略目標是通過獲取互補資源和外部獨特資源，使其與組織自身的資源條件相結合，加快企業核心能力的構筑，或進一步強化企業核心能力及其優勢；當業已擁有核心能力時，基于核心能力的并購戰略目標是通過并購籽企業所擁有的核心能力轉移到被并購企業，拓展和延伸核心能力的運用邊界，進一步強化核心能力所帶來的競爭優勢，獲得更高的回報。基于核心能力的并購戰略可以為企業贏得更強的競爭優勢和更廣闊的發展空間。核心能力的發展應該成為企業并購的主要動機和企業形成長期競爭優勢的源泉。
20世紀80年代以來，隨著市場環境的不斷變化和技術創新的不斷加速，企業長期價值的提升和顧客價值的創造成為了企業發展的目標，許多以前實施了過渡多元化并購的企業發現其經營績效并沒有困為多元化而得到明顯改善，并進而影響了企業的競爭力以后，采取了分拆和剝離的歸核化經營戰略(祁順生，2002)以及相關或有限多元化的并購戰略，這在很大程度上就是對基于核心能力的并購理論和經營戰略的認同和貫徹。
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