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試論全面預算管理對實現企業目標的作用
【論文關鍵詞】預算 戰略目標 績效指標 預算博弈
【論文摘要】 本文重點闡述了全面預算對企業內部的作用，論述了預算和預算編制在企業中的基本作用，探討了企業應該如何有效地運用預算及預算編制對企業員工行為的影響。
預算本身屬于計劃的范疇，但預算管理不等于計劃管理。預算管理不單純是、或某個特定職能部門的管理，而是在背景下的企業內部管理，是計劃與市場兩種機制結合的體系。當前我國正處于一個重要的戰略機遇期，與此相適應，國內絕大部分企業也正經歷著生命周期的初生和快速成長階段。在這一階段，企業規模不斷擴大，業務復雜程度不斷增加，許多企業開始或已經制定出了雄心勃勃的戰略規劃，但戰略執行始終是一個難題。究其原因，國內企業仍然在不同程度上缺乏有序和規范的內部管理，同時缺乏戰略貫徹實施的有效手段。西方發達國家企業多年的成功經驗表明，無論是完善公司治理結構、落實公司戰略、提高企業管理控制水平或是增強企業競爭力，預算管理均能發揮十分顯著的作用。
一、預算和預算編制在企業中的基本作用
在企業中，預算可以定量地說明怎樣基于計劃作業和短期目標向每個下屬部門分配財務資源，而預算編制則是進行預算的過程。預算提供了一種向企業員工傳達每一個責任中心短期目標的交流方式，而對企業內各部門的作用進行預算編制，可以反映出部門負責人對企業目標的理解程度，并且可以糾正企業高層計劃制訂者對企業目標的錯誤理解。預算編制可以調節企業中的很多作業，這是因為預算可以顯示銷售水平對進貨、生產、管理活動以及所需員工數量的影響，從而成為促使企業作業協調一致并且有助于發現協調性問題的一種工具。
在考慮經營中遇到的問題的相互關系時，使用預算能夠幫助預見潛在的問題并可以作為一種工具協調解決這些問題。比如某些季節性生產的企業必須在其生產、銷售旺季支出大量現金用于存貨，然后在當年逐漸將存貨賣出并回收現金，預算編制就反映了這一循環，并且提供相關信息以幫助企業為這一循環中最初存貨積累所需的資金進行規劃。
預算還可以使企業管理者將現實的結果與預期的結果在特定時期內進行對比，二者的差額就稱為差異。差異為實際經營與預計情況的不符提供了一種信號，并且是更大的控制系統中用來監控結果的一個部分，管理人員通常運用差異來對日常管理經營人員履行責任的情況進行統籌監管。
二、企業應怎樣有效運用和理解預算
1、企業首先應具備明確的戰略規劃，即企業與年度戰略行動計劃
很多企業在編制預算時，或是先提出一個資金使用規模（即企業現有資源）作為編制基礎并由此決定企業的活動和應達到的目標，或以上年會計報表為基礎進行比例修改而提出今年的預算指標和從事的活動。但以此作為預算編制的起點，很難真正發揮全面預算管理應有的作用。預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，據此決定企業應該采取的行動和措施，從而明確達到這些目標需要的資源。可以說，全面預算管理的過程就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。
依據企業發展階段和業務性質的不同，企業實施全面預算管理的戰略目標會有所不同，但戰略目標一經確定，將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度。目前國內許多企業以目標利潤為導向進行預算編制，這是企業預算管理與目標管理的有機結合，是通過固定目標利潤來描述企業的預算平衡點，直觀地反映企業以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低費用獲取超目標利潤的過程。以目標利潤為導向的預算編制對企業實現目標利潤的途徑具有較強的作用。
2、預算目標應該多層面，除了收益還應考核子公司資產管理質量和運營效率
企業和部門根據戰略規劃編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這有助于生成企業關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時，主要是根據上年的預算執行情況而定，未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個行業的不景氣等），設立的指標往往難以完成，從而影響了員工的士氣，不利于目標的實現。同時，這方面的考核指標應重點突出，根據不同戰略業務單元的特點分別制定，如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核。總部下達預算目標時，子公司一般會出現“討價還價”的現象，企業應將此視作一個溝通的過程，及時了解內、外部的變化，并根據實際情況及時調整預算。
3、各業務部門根據年度動作計劃編制收入預算和成本費用預算
管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標，財務部門在匯總各部門動作計劃和預算后形成企業資金預算和利潤預算。
全面預算是集業務預算、預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及 費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、、信息、資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能決定的。在實務中，認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的，必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。同時，也要避免將預算指標獨立于核算系統之外的傾向。如企業安排部門費用預算時，不應僅考慮付現費用的預算，而應從財務會計角度將付現費用和非付現費用一并考慮；在安排收入預算時，不應僅考慮新增供貨的情況，而應從會計對收入確認的原則和方法角度充分考慮原有合同在預算期間的執行以及新增合同在預算期間的實現情況等等。
4、管理者可借助管理報告監控經營進度，并通過高效的管理評估機制采取措施
若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和不斷變化的需要，實現企業既定戰略目標。全面經營分析體系不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，這是因為用因素分析法可以找到問題的根源，而業務部門最熟悉自身問題，由財務部全盤包辦經營分析本來就顯得越俎代庖。在完成預算分析后，再開始預算的考核與評估。以往很多企業未將相關預算工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施，預算“編一套，做一套”的情況自然會出現。針對這種情況，應設計一整套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環節設定相應考核指標。如對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分納入年度績效考核，這可以極大程度地降低“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在企業管理中的嚴肅性。
三、預算編制對企業員工行為的影響
誰應該管理和監督預算編制過程？很多企業集團會建立預算團隊，預算團隊由組織內部的預算主管帶隊，有時是由控制者協調預算編制過程。這個預算團隊也就是人們常說的預算委員會，一般包括首席執行官、首席運營官和高級執行副總裁。預算委員會的構成反映了預算作為一項關鍵的計劃文件與企業的戰略和目標緊密相連。但是預算委員會的缺陷在于其可能會給企業的其他員工帶來預算編制只與高級管理層有關的錯誤信號。由此可見，預算的制定過程并非是簡單的、的，它要求高度結合資源分配、企業目標及人員的激勵和業績，預算代表著個人經過協商以后所得到的結果。而人們會盡可能地增加預算規模，因為他們相信更大的預算規模是一種權力和控制力的象征。
盡管預算是用于計劃、協調和資源分配的一種工具，它仍然可以對評估業績、最終控制和影響行為作出貢獻。不僅如此，很多管理者的薪酬激勵與預算和組織目標的實現直接掛鉤，而當這些薪酬激勵與預算聯系在一起時，就會產生有些管理者從事可能對其部門造成負面影響的行為。這就是通常所說的預算博弈，實質就是指管理者會通過操縱信息和目標達到個人盡可能高的薪酬收入。
參與決策的制定給了雇員一個可以影響自身預算的機會，而實際上這種影響可能并未代表企業最好的利益。例如下級可能會要求比他們完成預算目標實際需要資源更多的分配資源，導致企業資源的錯誤分配。另外一種風險就是下級可能會扭曲信息，從而使他們宣稱的數據并不如表面上那么有實際效果和高效率，從而降低管理層對其工作業績的預期。不僅如此，下級員工還可能因為認為制定的標準或預算太難以實現，特別是在他們的獎金是以完成一個預算為基礎的情況下，會采用一個更容易實現的預算標準。為了消除這種低目標制定問題的不利影響，管理層可以設計一套與實現更高目標相應的獎金激勵系統，也就是將預算目標與業績評價、考核緊密相連。
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