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淺析企業集團資金管理存在的問題及對策
摘要：分析了企業資金管理中存在的問題,提出“一個中心,三個環節”的解決對策,為各企業加強資金管理工作提供參考。
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關鍵詞：企業;資金管理;問題;對策
現代企業是以財務管理為中心的企業管理體系,財務管理始終貫穿于企業經營管理的全過程。而現代財務管理又以資金管理為重心,其目標是通過對資金的合理獲取和有效運用實現企業價值最大化。因此,資金管理質量直接關乎企業命運,必須予以重視。
1資金管理中存在的問題
企業資金管理中的常見問題主要體現在一種惡性循環中:由于資金供應量的不足,影響了資金的運營效果,不良的運營效果又加劇了資金的短缺[1]。這已成為許多企業生存和發展的嚴重桎梏,以下是資金管理中常見問題。
1.1資金分散,使用效率低
集團內部企業分立或改組改變了全局的資金構成,造成一些原來比較有活力的企業由于資金實力被削弱而喪失了許多經營機遇,經營規模徘徊不前甚至出現倒退。對通過內部改組成立子公司,將包袱掛在母公司身上,使子公司能夠輕裝上陣的虧困企業,由于沒有建立負虧機制、沒有吸取經驗教訓或承包經營者素質較差等因素,使企業并沒有煥發新的生機,卻將新注入的資金耗費殆盡,以致出現新的虧損,使企業經營重陷泥潭。
1.2費用支出增大
經營實體不斷增加,人員也相應增加,特別是非業務人員增加過度,企業經營業務并沒有得以廣泛開展,企業費用支出不斷上升。另外,一些承包經營者素質較差,不是把精力放在提高管理水平、精打細算、全方位拓展業務上,而是把車房、手機通訊、辦公裝修等個人享受放在首位,沒有盡到法人代表的義務,導致企業“蛋糕”越來越小。應當認識到,企業有些費用是屬于投入產出型的,而購車、購房等費用是屬于消費型的,無產出可言,這種高檔的消費耗用了大量寶貴的資金,不能投入到有效產出的項目中去,從而嚴重阻礙了企業的發展和效益的提高。
1.3管理失控,信息失真
從某些集團公司成立的子公司看,不論經營效益好壞,一般都很難履行原承包協議規定的義務,那些沒有獨立核算的公司業務部也同樣存在無償占有資金的現象,財務部門不能及時了解各承包者的經營狀況,很難實施有效控制,加之會計人員素質低,有的是業務員兼管,會計基礎較差,管理混亂,經營狀況與成果不能得到真實、及時反映,使會計報表成為“經理報表”[2]。
1.4財務管理價值觀念淺薄,投資決策失誤多,使資金損失
財務管理包括2個基本價值觀念,即貨幣的時間價值和投資的風險價值,這2種價值觀念是投資時必須重點考慮的問題。但在企業的投資決策中,決策者并未對貨幣的時間價值和投資的風險價值予以應有的重視;加之缺乏對市場、產品及其他經濟參數的科學預測,投資決策中主觀意志所起的作用遠遠大于科學的定量分析,結果使得決策的科學性很差,項目長期不能建成投產或項目運營后不能產生預期的投資效益,甚至投資血本無歸。
1.5資產結構不合理,資產的流動性和效益性差
由于投資的盲目性,企業一定數量的資金被長期占用于對外投資或在建工程,導致企業流動比率過低;在流動資產中,不良債權占有相當的比重,這些都不能產生任何效益或收益大大低于其資金成本的資產,如果任其長期存在,必然嚴重影響企業資產整體的流動性和收益性[3]。
2對策
2.1以現金管理為中心
在資金的各種形態中,現金(指廣義現金,包括庫存現金、銀行存款和其他符合現金定義的票證)是最活躍的內容,是資金運動的起點和終點。目前,人們普遍感到的資金緊張實際上是現金緊張。現金不足會影響業務的進展,嚴重者會導致企業的財務危機甚至破產。因此,資金管理應以現金管理為中心,在財務計劃和會計報表中突出現金流動的內容,增強現金觀念,這是建立節約資金理念的起點,也已成為改進資金管理的當務之急。
2.1.1在財務計劃中,加入現金預算的內容。現金預算是企業銷售計劃、成本費用計劃、商品采購計劃的綜合,規劃了未來會計預算的現金收入、現金支出、現金多余或不足。財務人員可利用現金預算規劃現金的籌集時間和方式,避免現金管理的盲目性,保持合理的現金存量,從而保證現金的實時供應。
2.1.2編制現金流量表,以現金為中心反映資金運動。現金流量表是以現金為基礎編制的財務狀況變動表,反映企業現金來源于何處、運用到何方及其增減變動的余額等。其除了對企業外部的利益相關者(股東、債權人)有著特殊的意義外,對企業經營管理者來說,現金流量信息比資金運動或營運資金變動信息更為重要。由于它是按收付實現制的原則編制,更能體現當前已實際收到的收入和已實際付出的支出,便于業務經營人員理解,也更能引導業務人員努力實現現金收入,這對于處于現金緊張環境中的企業來說尤為重要。
2.2把握資金籌集、資金運轉、資金運用3個環節
2.2.1資金籌集管理計劃化。對于一個企業來說,資金籌集不是越多越好,而是適度才好。要把握好這個度,就必須強化計劃管理,以避免有資金時無業務,有業務時無資金的情況發生。強化資金籌集計劃管理應從以下方面入手:首先,對企業資金占用狀況要進行調查研究,定期對現金需求量、外欠回收量、經營業務量、資金和存貨周轉期、固定費用、變動費用等分別進行具體測定。其次,在經營中要利用外單位資金(包括銀行貸款)進行投資以獲取收益,挖掘其內部潛力,搞活企業資金存量[4]。再次,由于資金需要量和存量不是定量的,會隨著業務的進展和挖潛的成效而變動,因此要將計劃管理工作經常化、細致化,這樣才能保證資金籌集合理化。
2.2.2資金運轉管理制度化。首先,企業必須建立資金使用審批制度。業務人員要填寫業務用資金申報單,主要寫明業務內容、用資額度及期限、主管業務經理簽字等。購置和其他耗費要填列預算單,也可以對某些費用實行包干辦法等。凡涉及資金變動的事項,財務部門要每天列出“晴雨表”供領導決策參考。其次,要建立跟蹤管理制度,企業資金審批運轉后,不能聽其自然、不予問津,必須設專人經常檢查其是否偏離計劃,或是否達到了預期目的。發現問題應及時反映,并盡快提出措施建議,防止資金流失。再次,要建立資金使用獎懲制度,以鼓勵利用外部資金和倡導節約資金,對造成資金流失、浪費及不能按期收回資金的各種行為進行有效約束。
2.2.3科學確定資金存量,調整資產結構,提高資產的運營效率和效果。企業置存任何資產都有相應的置存成本。置存成本包括資產的管理成本、資金成本和短缺成本。資產的周轉速度越快和置存時間越短,其置存成本就越低。根據置存成本的原理,企業應科學確定各類資產的管理成本、資金成本、短缺成本,在保證三者之和最低化的前提下,盡量壓低儲存量,以節約管理成本和資金成本,尤其對于滯銷商品,只要其處理的收入高于其繼續儲存所發生的管理成本,就應及時變賣處理以避免其繼續發生儲存成本;對于閑置的固定資產,可通過出租、轉讓等方式加以盤活,或利用現有閑置的生產或保管設施,開辦合資、合營的經濟實體,但應以不投入貨幣資產為基本前提條件。