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公司治理結構的構建與完善
公司治理目前已在全球各國引起廣泛重視，許多國家都積極致力于公司治理問題的研究。公司治理已超越了國界，受到全球的普遍關注。尤其是上市公司的治理結構問題更是關注的熱點。OECD（經合組織國家）已制定出公司治理機制的基本準則，世界銀行在自己的因特網站開辟了專門的公司治理論壇。美國著名的機構投資者CalPERS（加州公職人員退休基金會）發起建立了公司治理機制國際網，每年舉行一次年會，正在世界范圍內掀起一場公司治理運動。在歐洲和日本亦出現了專門的組織“歐洲公司治理機制網”和“日本公司治理機制網”。1中國《上市公司治理的基本原則和標準》也即將出臺。日前，中國證監會正著手在認真研究OECD關于公司治理結構的基本原則的基礎上，探討并設定我國公司治理結構的基本原則和標準。并依據中國國情對OECD原則進行新的補充，準備制定出更高的標準。公司治理結構的狀況將作為上市公司信息披露的重要部分。
公司治理的理念自20世紀90年代中期開始在中國提出。公司治理結構也叫公司組織機構，我國公司法中有關組織機構的條文有60多個，占公司法條文的1/4強，是我國公司法的重要組成部分。公司法人治理結構的構建與完善不僅是建立現代企業制度的核心內容，也是我國整個經濟體制改革順利進行以及資本市場健康發展的重要內容。最近頻見報端的上市公司違規操作事件，暴露出我國公司治理結構中存在的許多問題，這些問題已經成為制約我國資本市場健康發展的嚴重羈絆，亟待重新審視與構建。
一、公司治理結構的演變
（一）公司治理結構的涵義
公司治理結構又稱“法人治理結構”、“公司管治”、“公司督導”。它是指由股東會、董事會、經理和監事會組成的一種制度安排和運行機制，以規制所有權與經營權分離產生的股東與董事會之間的信托關系和董事會與經理之間的代理關系。從法學角度講，公司治理結構是指，為維護股東、公司債權人以及社會公共利益，保證公司正常有效地運營，由法律和公司章程規定的有關公司組織機構之間權力分配與制衡的制度體系。以公司所有權與經營權相分離為前提，實質是為實現公司和股東利益的最大化，而對公司組織機構之間的權力分配與制衡所作的一種制度安排。公司治理最早起源于美國和英國。公司治理結構（CorporateGovernance）一詞最早在20世紀60年代末70年代初的美國提出，主要針對當時大型公眾公司經營管理體制存在的結構性缺陷，董事會權力弱化，而權力集中在高級職員手中，提出強化董事會職權的理論。英美公司法學者把這種圍繞對董事會的賦權、控制、制約機制稱之為公司治理結構。
公司治理結構所要解決的管理問題可以大致分為兩類：（1）經理層的激勵機制（theincentiveissue），主要解決由于“代理人行為”和“短期行為”所引起的經理人員消極懈怠和濫用權利的問題：（2）經理層的管理能力（thecompetencyissue），主要解決由于經理層的管理能力與環境要求不對稱，思想方法錯位所引起的決策失誤問題。前者是利益和動機問題，后者主要是認識和能力問題。公司治理結構的設置，除了考慮“不積極”的因素外，還必須解決“不稱職”的問題。“3
對公司治理結構的理解有狹義和廣義之分。狹義的公司治理結構是指董事會的結構、功能以及董事會成員和經理人的權利、責任、義務和相應的決策機制；廣義的公司治理結構還包括公司的人力資源管理、收益分配和激勵機制、財務制度與管理、其它內部管理制度等；再廣義的公司治理結構還包括公司與其員工、客戶、債權人等重要的利益相關者之間的利益關系的處理。公司治理結構實質上是一種關系契約。它的核心功能是在公司股東、董事、經理、債權人和其他利益相關者之間配置權利、義務和責任，以提高經營者的積極性，降低代理成本。本文采最廣義的理解，涵義是：明確公司目標和組織機構，并圍繞公司目標的實現，確定股東、董事、經理和其他利益相關者之間權利、義務和責任的配置，規定公司的議事程序和議事規則，以及確保上述內容正確實施進行監督的機制。
現代公司的特點是投資主體日益多元化。在投資者眾多的情況下，不可能每個人都親自去直接管理公司。于是就需要有人能夠代表股東們去管理公司。于是董事會應運而生，代表股東對公司進行管理；同時，股東為了保證董事會能夠忠于職守，派出監事會進行監督；董事會也并不直接負責公司的日常的生產經營管理，而是聘任經理來日常的生產經營管理。這樣就形成了股東主導下的董事會、監事會和經理三個管理層次。這種三重管理機制的目的是為了實現所有權與經營權的分離。擁有所有權的股東不管理公司，代表所有權的董事會不負責公司的日常經營；公司經營權由經理行使，而經理沒有所有權。但為了提高經理的積極性，對經理采取一定的激勵機制，對他們實行年薪制或允許他們持有股份。這樣三個層次的管理模式，形成了一個邏輯循環：眾多的股東管理不了資本，于是需要對董事會又授權又激勵；負責資本經營的董事會管理不了日常經營，于是股東對其又授權又監督；沒有股權的經理容易引發短期行為，于是公司對其又激勵又約束。4這種既授權又約束，既約束又激勵的管理機制即為公司治理機制。按照OECD報告，公司治理機制包括公司內部治理；金融機構的內部和外部治理；市場對公司的外部治理；破產機制的治理；競爭機制的治理等六個方面的內容。
（二）從股東會中心主義向董事會中心主義的轉變
正如某法學家所言，“19世紀的公司法是股東會中心主義，20世紀公司法逐步從股東會中心主義轉變到董事會中心主義，甚至有些國家一些股權高度分散的公司，又從董事會中心主義，走向經理人中心主義，我想這也是一個趨勢。”5公司治理結構的發展經歷了由股東會中心主義向董事會中心主義的轉變。傳統的英美公司法理論認為，公司是一種私法上的自治組織，公司的成員就是股東，他們是公司的最終所有者，也是公司利益的最終享有者，董事會只是公司的代理人，執行業務須完全依公司章程授權和股東會的決議。在立法上不承認董事會擁有獨立于股東會的法定權力。這種董事會完全依附于股東會的公司權力分配格局被稱之為股東會中心主義。直至20世紀初，英國上訴法院通過一項判決（Automaticself-cleaningfiltersystemsyndicateCo.v.Cuninghame），改變了上述觀念。根據上訴法院法官裁定，公司章程一旦把特定的權力授予董事會，股東會就不得干預他們行使此項權力。這標志著英國公司法上的“董事會中心主義”開始確立。在英美國家中，董事會中心主義的確立既有深刻的經濟原因，同時，各國公司法也順應這種要求，在法律上確定董事會為公司的必要機關，明確了董事會的合法地位。在經濟上的原因主要歸結為：到20世紀初，公司規模得到擴大，股權高度分散，給股東經營管理公司帶來難度，公司需要專門人才組成公司經營管理機構從事經營管理，公司的經營活動成為了一項專門職業，客觀上實現了股東所有權與經營權的分離。證券
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