企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構建研究

企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構建研究

企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構建研究 　摘要：企業(yè)集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是企業(yè)集團核心管理內容之一。筆者通過自身的工作經(jīng)驗并結合理論研究認為：企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是由財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構建的有機整體，企業(yè)集團管理當局應提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境，保證其高效、及時、完整、良好地運行，保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，才能實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。

　　關鍵詞：企業(yè)集團；財務人員控制；財務制度控制；財務目標控制；財務信息控制

　　企業(yè)集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合，它是企業(yè)集團公司財務控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權及企業(yè)法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構建作一探討。

　　筆者認為企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是由財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構建成的有機整體。

　　一、財務人員控制系統(tǒng)

　　提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監(jiān)控，母公司對子公司財務人員的控制通�？刹扇∷姆N方式：

　�。ㄒ唬┪�派制

　　企業(yè)集團公司委派的財務總監(jiān)，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而，使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業(yè)集團公司的權益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應。

　�。ǘ�）指導制

　　子公司的財務負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導，無權對子公司財務部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。

　�。ㄈ�）監(jiān)督制

　　子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事，負責監(jiān)督子公司的財務活動。

　　（四）集中制

　　在企業(yè)集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團（廈門國貿）為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。

　　上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)有兩種職權：享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權；對重大財務事項，財務總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。

　　二、財務制度控制系統(tǒng)

　　以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則，建立統(tǒng)一財務會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學財務管理的前提條件。

　　為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

　　企業(yè)集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執(zhí)行機構（經(jīng)理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內部管理制度化和程序化。

　　三、財務目標控制系統(tǒng)

　　為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統(tǒng)，包括：

　�。ㄒ唬┴攧漳繕嗽u價系統(tǒng)

　　財務目標評價系統(tǒng)，是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，同時應構建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務目標評價系統(tǒng)。

　　1.實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結構、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產流失。

　　2.構建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對企業(yè)集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。（2）建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計�，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)流量/流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動比率，是企業(yè)流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產的償債能力。④不良資產比率，是企業(yè)年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產損失比率，是企業(yè)一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產的比率，反映企業(yè)按凈資產計算的增值率。

　　（二）資金控制系統(tǒng)

　　資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內容。

　　1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設立內部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的企業(yè)集團母公司財務部門的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業(yè)務活動向有關方面提供可靠的財務信息。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經(jīng)營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

　　2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預測基礎上，研究企業(yè)集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)企業(yè)集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

　　3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內部的投資管理是企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。具體應該做到：

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